На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Классификация мотивационных теорий

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 17.10.2013. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Основы  мотивации

     В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы.


     









     


     
     

    Рисунок 1 – Классификация мотивационных теорий 

     Содержательные  теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать определенным образом. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведению человека, поскольку именно потребности побуждают людей к совершению определенных действий.
     Согласно  процессуальным теориям мотивации поведение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
     Сторонники  теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.
     Рассмотрим  кратко сущность этих теорий.

     Теория  потребностей А. Маслоу

     Первым  психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".
     Маслоу  разделил потребности на 5 категорий:
    физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;
    безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем;
    социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;
    уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений;
    самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.
      Согласно Маслоу эти потребности  можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней.
     Социальные  потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями  высших уровней.
     Согласно  Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.
     Поскольку с развитием человека потребности  высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

     Теория  потребностей Д. Мак-Клелланда

     Иной  подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид  Мак-Клелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году.
     Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней:
    власти;
    успеха;
    причастности.
     Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.
     Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а
     процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять 
ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.
     Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу. Стремление установить дружеские отношения с окружающими.

     Теория ERG

     Дальнейшее  развитие теории потребностей было предложено Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”.
     Альдерфер выделил три уровня потребностей:
    E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с
     выживанием и воспроизводством человека;
    R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть
     удовлетвлорены  за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;
    G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в
     приобретении  новых знаний и в самоуважении.
     По  сравнению с Маслоу Альдерфер  делает меньший упор на строгую иерархичность  порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней  могут в одинаковой степени и  одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

     Двухфакторная теория мотивации  Фредерика Герцберга

     Теория была предложена Фредериком Герцбергом в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.
     Согласно  Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:
     1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;
     2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.
     К факторам-мотиваторам относятся:
    возможность достижения и признание успеха;
    интерес к данному виду деятельности;
    ответственность;
    продвижение по службе;
    возможность профессионального роста.
     Значение  этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.
     К гигиеническим факторам относятся:
    способ управления и политика администрации;
    условия труда;
    межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;
    заработок;
    степень непосредственного контроля за работой;
    влияние работы на личную жизнь.
     Значение  этих факторов оценивается людьми только отрицательно и, в наилудшем случае, может быть равно 0.
     Можно отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга  по сути своей совпадают с 
потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

     Теория  человеческого фактора  Дугласа Мак-Грегора

     Теория  человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:
     1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;
     2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.
     Сущность  теории X может быть выражена в следующих  положениях:
     1) средним по способностям людям  свойственно врожденное чувство  неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;
     2) в следствии нежелания людей  работать, их нужно к этому  принуждать, контролировать и держать  под угрозой наказания; только  так их можно заставить выполнять  какую-либо работу, направленную  на достижение целей организации;
     3) средние по способностям люди  предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности,  у них сравнительно слабо развито  честолюбие и превыше всего  им хочется стабильности.
     Сущность  теории Y может быть выражена в следующих  положениях:
     1) для человека расходовать умственные  и физические¦ усилия при выполнении  какой-либо работы так же естественно,  как играть или отдыхать;
     2) контроль со стороны руководства  и угроза наказания - далеко  не единственные средства, позволяющие  добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;
     3) средние по своим способностям  люди в соответствующих условиях  привыкают не только брать  на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;
     4) способность к яркому воображению  и творчеству в решении организационных  проблем - черта  очень распространенная у людей;
     5) в условиях современной научно-технической  революции интеллектуальный потенциал  среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью.
     Теория  человеческого фактора Дугласа  Мак-Грегора основана на использовании  метода крайностей, что позволяет  выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

     Концепции Эдгара Шеина

     Теория  Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей  из которых является "Организационная  психология", вышедшая в 1965 году. В  ней Шеин сформулировал концепции  рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.
     Концепция "рационального экономического человека”  может быть выражена в следующих  положениях:
     1) люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;
     2) т.к. экономические побуждения  находятся под контролем организации,  то люди пассивны и организация  должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;
     3) поскольку человеческие чувства  иррациональны, то надо воспрепятствовать  их проникновению в сферу рационального  учета собственных интересов;
     4) поэтому организация  должна  создаваться таким образом, чтобы  она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.
     Концепция "социального человека" может  быть выражена в следующих положениях:
     1) люди, в основном, мотивируются социальными  потребностями и ощущают свою  индивидуальность только через  свои отношения с другими людьми;
     2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;
     3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;
     4) люди будут отзывчивы к распоряжениям  руководителя, если он сможет  удовлетворить их социальные  нужды и их желание быть  понятыми.
     Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях:
     1) люди не только сложны, но и  в высшей степени изменчивы;
     2) в процессе своей трудовой  деятельности люди способны приобретать  новые стимулы, мотивирующие их  поведение;
     3) мотивы поведения людей в разных  организациях могут быть различными;
     4) в разное время люди могут  по разному реагировать на  одни и те же методы управления.

     Теория Z Улияма Оучи

     В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу  японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z".
     Сущность  этой теории может быть выражена в  следующих положениях:
     1) руководитель должен заботиться  о каждом сотруднике как о  человеке в целом, т.е. он  должен не только  обеспечивать  сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;
     2) работник предприятия заинтересован  в его будущем не меньше, чем  руководитель, и поэтому привлечение  сотрудников к групповому процессу  принятия решений является прямой  обязанностью руководителя;
     3) свою заинтересованность в сотруднике  предприятие должно демонстрировать  путем пожизненного найма и  путем предоставления работнику  возможности найти наиболее подходящий  ему вид деятельности за счет  ротации кадров.

     Теория  ожиданий Виктора  Врума

     Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
    зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
    зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
    удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.
     Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (см. рис. 3) определяется рядом обстоятельств:
       
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.
     2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.
     3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.
     Таким образом, согласно теории Врума, для  человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.
     Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.
     Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.
     Следует различать внутренние и внешние  вознаграждения и наказания (см. табл. 1). 

     Таблица 1 - Внутренние и внешние вознаграждения и наказания 

         Внутренние      Внешние
    Вознаграждения
    Самоуважение Зарплата
    Чувство достижения Положение в  организации
    Чувство познания нового Дополнительные  льготы
    Чувство внесенного важного вклада в работу Положение за пределами  организации
    Чувство выполнения чего-то нужного Благоприятные условия работы
           Разнообразие  работы
           Похвала
           Продвижение по службе
           Свободное время
    Наказания
    Усталость Штрафы
           Социальные  порицания 
 
     Внутренние  вознаграждения могут являться непосредственно  результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе или рефлексе “что такое?”) или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.
     Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 3, может быть представлен в виде (см. рис. 4).
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

     Теория  справедливости

     Теория  справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века.
     Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис. 5).
       
 
 
 
 
 
 

       

     При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и  собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 6.
       
 
 
 
 
 
 

     Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (см. табл. 2) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.
     Механизм  учета вкладов и отдач в  настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого мнения, человек  сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими  людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше. 

     Таблица 2 - Оценка справедливости в организации 

Считают, что их Руководители (%) Подчиненные (%)
Переоценивают      13      7
Оценивают справедливо      34      10
Недооценивают      53      83
 
     В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач  делается на основе сравнения. А это  сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.
     Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению  внутренних переживаний. У большинства  людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.
     Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку  чувство вины возникает в двух случаях:
        1) во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать;
        2) во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок - как символ признания заслуг.
     Поведение человека, испытывающего чувство  обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:
    во-первых - попытаться уменьшить свой вклад;
    во-вторых - попытаться увеличить отдачу;
    в-третьих - прекратить  взаимоотношения.
     Уменьшить свой вклад в отношения с организацией, человек может:
     1) опаздывать на работу и увеличивать  обеденный перерыв;
     2) увеличивать количество собственных  заболеваний;
     3) сокращать объем выполняемых  работ и неаккуратно выполнять  саму работу.
     Увеличить отдачу от организации можно:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.