На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Ситуационные поведенческие модели в менеджменте. Модель Фидлера, модель «путь-цель» Митчелла и Хауса, модель принятия решений В.Врума и Ф

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 21.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Ярославский  государственный университет им. П.Г.Демидова» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Р Е Ф  Е Р А Т
по дисциплине «Менеджмент»
на тему
Ситуационные  поведенческие модели в менеджменте. Модель Фидлера, модель «путь-цель»  Митчелла и Хауса, модель принятия решений  В.Врума и Ф.Йеттона, модель жизненного цикла П. Херсея и К. Бландшарда 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                            
                                                                Студент группы ___________
                                                Форма обучения____________
                                               (очная, очно-заочная, заочная)
                                                                   А.А. Мозолина
                                                     «___» _____________20__ г. 
 

                 
 
 
 
 
 
 
 

Ярославль 2010 г.
Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Наука управления имеет в своей основе систему базовых подходов, принципов, моделей которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления - человека также строится на определенных принципах, моделях, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали.
     Данная  работа посвящена изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив. В работе представлены наиболее применимые и признанные поведенческие модели менеджмента, рассмотрены их основных характеристики.
     Тема  работы является актуальной в современном  мире.  Актуальность данной темы  заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду  своей универсальности,  в частности  теория   управления   в   современной   России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций   (универсально- конкретных моделей), а не поиском общего выхода.
       Цель работы – дать  определение   ситуационных  концепций  менеджмента, выяснить значение ситуационных факторов.
      

Ситуационный  подход

     Ввиду того, что концепции  всех  предшествующих  школ  и  подходов  к управлению так и не привели  к  выработке  действенного  способа  управлять, который  бы  в  любой  ситуации  позволял  руководителям  оперативно  решать управленческие  задачи  и  тем  самым  существенно  повышать   эффективность организаций, возник  ситуационный  подход  как  попытка  увязать  конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.
     Центральным моментом ситуационного подхода  является  ситуация,  т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в  значительной  степени  влияют  на деятельность организации в данное конкретное время. Используя этот подход руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. При ситуационном  подходе,  возникшем в конце 60-х   годов,   не считается, что концепции традиционной теории управления, школы человеческих отношений и школы науки управления неверны.  Более  того,  при  ситуационном подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой  науки к конкретным ситуациям и условиям.
     Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным. Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и  их  возможных  решениях,  не давая практикам  нужного  эффективного  алгоритма  -  набора  руководств  по управлению организацией.
     Ситуационный  подход акцентирует внимание на проблемах взаимодействия. Он может быть проиллюстрирован на примере действий пожарной команды. В зависимости от того, что именно горит, последняя применяет различные способы тушения огня: воду, углекислоту, песок и т.п.
       Считая   концепцию   процесса   управления   применимой   ко    всем организациям, сторонники ситуационного  подхода  нашего  столетия  признают, что хотя общий процесс одинаков,  специфические приемы,  которые должен использовать руководитель для  эффективного управления,  могут значительно варьироваться. Руководитель должен уметь правильно  интерпретировать  ситуацию, а также  определять,  какие  факторы  являются  наиболее  важными  в  данной ситуации.
     Ситуационный подход - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию СП можно объяснить как 4-х-шаговый процесс:
     1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля)
     2. Каждая из управленческих концепций  и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (повышение з/п приводит к большим затратам. что ведет к разорению)
     3. Руководитель должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
     4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
     Ситуационные переменные и их влияние определяют успех или неуспех СП. Внутренние - ситуационные факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технология и люди). Внешние - потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Они разделяются на среду прямого воздействия (потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы, поставщики трудовых ресурсов, материалов, капиталов) и среду косвенного воздействия (состояние экономики, социо-культурные факторы, политические факторы, НТП, Международные события). 

      Модель ситуационного лидерства Фидлера

           Фреда Фидлера справедливо, считают   основателем  теории  ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине  60-х годов, позволяет предсказать  эффективность  рабочей  группы,  ведомой лидером.  В модели  используется  три  ситуационные   переменные,   дающие   возможность определить  степень  благоприятности  или  контролируемости   ситуации   для определенного лидерского стиля.
           Для  измерения  и  определения   лидерского  стиля   Фидлер   предложил использовать разработанную им шкалу характеристик  наименее  предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны,  отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с  которой они могли бы работать наименее успешно.  Пример  -  отдельных  позиций  этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.
     Недружественен   1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
     Приятный              8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
     Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
     Напряженный       1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
          После того, как баллы подсчитаны  по всем позициям  шкалы,  определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие  баллы,  т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают  стилем,  ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный  на работу. Соответственно, эти два  типа  лидеров  получили  название  лидер  с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера,  лидерский  стиль остается  относительно  постоянным  и  почти не  меняется  от  ситуации   к ситуации,  так  как  в   стиле   отражены   основы   мотивации     индивида: мотивированность - на   отношения   и мотивированность на работу.
          Контролируемость  или    благоприятность     ситуации  определяется   в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать  и оказывать влияние на последователей. Эта  степень  может  быть  высокой  или низкой. В первом случае ожидается, что решения  лидера  дадут  предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на  исход  дела.  Во  втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
          Степень  контроля  ситуации  определяется  в  модели  следующими  тремя переменными.
         1) Отношения "лидер-последователь".  Данная  переменная  отражает  уровень лояльности,  доверительности,   поддержки   и   уважения,   испытываемых   и проявляемых последователем по отношению к  лидеру.  Речь  идет  о  признании лидера последователями, что  является  наиболее  важным  условием  обретения контроля над  ситуацией.  Приняв  лидера,  последователи  будут  делать  все возможное для достижения поставленных им целей.
         2) Структурированность   работы.   Эта   переменная    отражает    уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых  ею  заданий  и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели  -  степень,  с которой   проблема   или   задание   четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; множественность   средств   по   достижению   цели,   степень    возможности использования различных способов и путей.  достижения  цели,  обоснованность решения  -  степень  "правильности"  решения,  подтверждаемая  уровнем   его принятия, его логикой или результатами.
           Специфичность решения - степень   возможности  принятия  альтернативных решений.
           Поскольку  высокоструктурированная   работа  сама  по   себе   содержит указания, что и как делать, то лидер получает  в  данной  ситуации  больший контроль над исполнителями.
          3) Должностная власть.  Рассматриваемая  переменная  отражает  уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой  в  организации позиции, в  частности,  достаточность  формальной  власти  для  того,  чтобы адекватно  вознаграждать  или,  наказывать  подчиненных,   повышать   их   в должности или увольнять.
          Модель  эффективного  лидерства   строится   на   том,   что   лидерство ситуационно.   Благоприятность   ситуации   по   отношению   к   конкретному используемому стилю определяется через три ранее  рассмотренные  переменные: уровень  отношений,  структурированность  работы  и  лидерская  власть.  Это означает, что эффективность лидерства зависит от  того,  насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.
          В модели Фидлера имеется   ряд  неясных  моментов.  Первый  относится  к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля  с  помощью  показателя НПР,  предполагающего  делать  это  в  одномерном   пространстве.   Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины  НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не  предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум  направлениям:  отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель  широко  используется  в решении проблем  лидерства  в  организациях.  Использование  рассматриваемой модели  ведется  по  следующим  основным  направлениям.   Модель   позволяет подбирать руководителя в  соответствии  со  сложившейся  в  организации  или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь  изменения  ситуации,  если нельзя  по  каким-то  причинам  сменить  руководителя.   В   конце   концов, руководитель сам может сделать что-нибудь  для  изменения  ситуации  в  свою пользу.  Модель  дает  основания  для  утверждения  того,  что  руководителя несмотря на то,  что  это  очень  трудно,  можно  обучить  тому,  как  стать эффективным лидером.

Модель  лидерства "путь - цель" Хауса и Митчелла

           Рассматриваемая модель ситуационного  лидерства получила своё  развитие в  70-е  годы.  В  своей  основе  она  базируется  на  мотивационной  теории ожидания.  Исходной  посылкой  является    предположение,   что    работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между усилиями  и  результатами  работы,  а  также между результатом работы   и вознаграждением. Отсюда модель  получила  свое  название.
         Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем    мотивационной    силы ожиданий,   имеющихся    последователей. Идеальным является вариант,  когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует,  что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем  ведущим  к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения  лидера  в зависимости от ситуации.
          Директивное  лидерство  -  высокий   уровень  структурирования   работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что  и  когда  от  них ожидается.
          Поддерживающее лидерство - большое   внимание  нуждам  работников  и  их благополучию,  развитие  дружественного  рабочего  климата  и  обращение   с подчиненными как с равными.
          Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание  качеству  во  всем,  уверенность  в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого  уровня  выполнения работы.
          Участвующее  лидерство  -  совет   с  подчиненными  и  внимание   к   их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений,  привлечение  подчиненных к участию в управлении.
          В отличие от концепции Фидлера,  данная модель предполагает, что   лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из  указанных   стилей.
         Согласно  модели,  эффективная  комбинация  лидерских  стилей   зависит   от ситуации.
          Для анализа ситуации в   модели   предлагаются   два   типа  ситуационных факторов: характеристики последователей, и факторы  организационной  среды. Для  описания  характеристик  последователей  и  выбора   того   или   иного лидерского стиля используются следующие параметры.
          Вера  в  предопределенность   происходящего   от   действий   индивида.
         Выделяются два типа поведения подчиненных:
     • люди внутренне уверены,  что  полученное  вознаграждение  определялось  их усилиями;
     • люди  считают,  что   размер  полученного  вознаграждения  контролировался внешними силами.
           Первые  предпочитают  участвующий  стиль  лидерства,  а  вторые  более удовлетворены директивным стилем.
          Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием  у  индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это,  предпочитают  в  большей  степени  директивный  стиль.  Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
          Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько  успешно  они  могут  работать  с  лидером,   ориентированным   на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
          В модели выделяются следующие  факторы организационной среды,  влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
     • содержание и структура работы;
     • формальная система власти в организации;
     • групповая динамика и нормы.
             Эти три фактора могут влиять  на эффективность выбранного  лидерского стиля  в различных направлениях.  Так,   высоко   структурированное  задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой  иерархией власти директивный лидер более  эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в  управлении.  Забота лидера о   нуждах  подчиненных  будет  выглядеть  несколько  искусственно  в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, в рамках того или  иного  лидерского  стиля  происходит  взаимодействие  между характеристиками последователей и  организационными  факторами,  оказывающее влияние на  восприятие  мотивации    последователями.    В   свою    очередь восприятие, последователями, ситуации  и  уровень  мотивации  последователей определяют  их  удовлетворенность  работой,  уровень  выполнения  работы   и признание лидера.
          Практическое  применение   модели   менеджерами   ориентирует   их   на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом  следует помнить, что не  результаты  работы  подчиненного  должны  влиять  на  выбор руководителем того или иного стиля, а  наоборот  -  выбранный  стиль  должен способствовать повышению уровня выполнения работы. 

     Ситуационная   модель   принятия   решений Врума-Йеттона-Яго
          Одной из наиболее  современных   в  объяснении  ситуационного   лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом  Йеттоном.  Которая позже была существенно дополнена с участием Артура  Яго.  Аналогично  модели "путь-цель",  данная  модель  предлагает  определять  эффективный лидерский стиль в  зависимости от ситуации. Предполагается также, что один  и  тот  же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели  является ее  ориентированность  только  на  один  аспект   лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию  в  принятии    решений.    Соответственно лидеру   предлагается концентрировать внимание на проблеме,  которая  должна быть  решена,   и    на   ситуации,    в    которой    проблема    возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов  может  оказать  влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
          Главной идеей модели является то, что степень или уровень  привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик  ситуации. В соответствии с моделью не существует одного  единственно  верного  способа принятия решения, пригодного для  всех  ситуаций.  После  анализа  и  оценки каждого аспекта проблемы лидер  определяет,  какой  стиль,  с  точки  зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
           В рассматриваемой модели  эффективность  решения  (Рэфф.).  определяется  на основе  уравнения,  показывающего,  что она зависит от  качества  решения (Ркач.)  и уровня  принимаемых подчиненными  обязательств  по   выполнению решения.  (Робяз.),  а  также  от  степени   срочности   решения   (Рвремя).
          Предпосылкой модели является представление,  что  отведенное  ситуацией  для решения время наряду с  остальными  двумя  является,  критическим  фактором. Ситуация, в которой ограничение времени  не  играет  роли,  определяет  этот показатель на нулевом уровне.
                          Р эфф. = Р кач. + Р обяз. – Р время
          Полная  критериальная  основа  "общей  эффективности  решения"  (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".
                         Оэфф. = Рэфф. – стоимость  - развитие
         В приведенной,, формуле показатель  "стоимость" означает потерянное  из-за решения время, которое в другом случае  могло,  принести  больше  пользы. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш,  который  получен  за  пределами единолично принятого решения.
         Последний   разработанный   вариант   модели   предлагает использование дерева    решений    для    определения    лидерского    стиля,     наиболее соответствующего  -  сложившейся    ситуации.    При  использовании   модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая  это  он сталкивается с 10  проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по  8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти  ответы  выводят  менеджера  в  конце концов на конкретную проблемную ситуацию  и  рекомендуемый  для,  нее  стиль принятия решения.
     Для  принятия  решений  в  модели  в  зависимости  от  ситуации  и   степени привлечения   подчиненных    предлагается    использовать    пять    стилей: автократический   I   (AI),   автократический   II   (АII),  консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II  (ГII).  Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее
         AI      Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у  него на данное время информацию.
         АII    Руководитель  получает  необходимую   информацию   от   своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только  на этапе сбора  информации.  Выработку  решения  и  его  принятие  осуществляет руководитель.
          КI      Руководитель на  индивидуальной  основе делится   соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными,  с целью получения от них идей и предложении, не собирая при  этом  их  в  группу.  Затем  он  сам принимает решение, которое может основываться  на  вкладе  подчиненных,  а может и нет.
          КII     Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения.  Затем он принимает решение, которое может  либо  отражать,  либо  не  отражать  их вклад.
          ГII    Руководитель делится соображениями  по  проблеме,  сотрудники  оценивают альтернативы и  пытаются  достичь  консенсуса  относительно  решения.  Роль, выполняемая при этом  руководителем,  больше  похожа  на  роль  председателя собрания, координирующего дискуссию. Концентрирующего внимание  на  проблеме и делающего все для того,  чтобы  рассматривались  наиболее  важные  аспекты проблемы. Руководитель не  пытается  влиять  на  группу  с  тем,  чтобы  она приняла его решение, и проявляет готовность  принять  и  выполнить  любое  - решение,  получившее  поддержку  всей  группы. 
          Одной из отличительных особенностей  модели является то, что в целом  она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение  личности  лидера.
         Хотя модель Врума-Йеттона отличается от других ситуационных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Модель  жизненного цикла Херсея и Бланшарда

     Поль  Херсей и Кен Бланшард разработали  ситуационную теорию лидерства, которую  они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херсею и Бландшарду, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
     Имеются четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.
     Первый  стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
     Второй  стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В  этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
     Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
     Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
     Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда  рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.