На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стиль руководства инновациями

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 22.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Россия  в настоящее время переживает бум новаторства. Инновации стали основной движущей силой развития бизнеса, повышения его эффективности и стоимости. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.
     Сегодня эффективность инновационной деятельности зависит не только от ее организации, интеллектуального и информационного потенциала предприятия, но и в значительной мере от стиля руководства. Стиль руководства инновациями выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя. Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, однако это не исключает возможности обобщения стилей разных менеджеров.
     Принято разделять руководителей на автократов и демократов, однако такое разделение очень условно и трудно встретить  представителей этих стилей в чистом виде. Общая характеристика этих стилей руководства приведена в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика  автократического и демократического стилей
руководства
Стиль руководства
Автократический Демократический
преимущественное  использование командных методов  управления; упор на социально-психологические  и экономические моменты управления;
ориентация  на задачу или на себя; ориентация  на человека;
централизация полномочий; делегирование полномочий;
подавление  инициативы; поощрение инициативы;
жесткий контроль; коллегиальность в решениях;
высокое мнение о себе; адекватность  самооценки;
навязывание своей воли; высокая нравственность;
малая гласность, минимальное информирование; широкая гласность, полное информирование;
предпочтение  наказаниям; предпочтение  поощрениям;
устранение  неугодных; забота, помощь подчиненным;
нетерпимость  к критике; терпимость  к критике;
грубость, нетактичность, невыдержанность. доброжелательность, вежливость.
Продолжение таблицы 1
Достоинства стилей
Обеспечивает  четкость и оперативность исполнения команд. Создает условия  для творческой инициативной работы, мобилизует резервы.
Недостатки  стилей
Подавляет инициативу, не создает эффективных  стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя. Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.
Активность  и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Достоинства могут  не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.
 
     Понятно, что эффективный стиль представляет собой сочетание автократического и демократического. Также понятно, что механическое совмещение отдельных черт вряд ли даст нужный результат. Сценарий руководителя в значительной мере обусловлен его ценностями, которые не могут быть изменены. Тем не менее, стиль может быть скорректирован в сторону «благосклонного автократа» в автократическом случае, и в сторону «решительного демократа» в демократическом. При этом также весьма важна роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или другому стилю работы в зависимости от целей и ряда других факторов: своей естественной особенности, способностей, привычек, культуры, знаний.
     Индивидуальность  стилей проявляется в первую очередь в процессе общения менеджера с персоналом, она тесно связанна с категорией лидерства в управлении, то есть способностью руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности с целью достижения целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер использует разнообразные способы влияния на подчиненных и коллег. При этом руководителю в инновационной сфере необходимо понимать психологию творческого коллектива ученых, научно-технических работников, а с другой стороны, быть решительным, чтобы в зависимости от ситуации принимать решение и поддерживать или отклонять предложения из разных аспектов инновационного процесса, если это нужно для исправления определенной ситуации.
     По  признаку целевой ориентации различают  две категории стилей руководства в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задание, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на достижение поставленной цели инновационной деятельности путем сурового соблюдения процедур планирования, организации и контроля выполнения всех элементов управленческих функций. Такой стиль руководства практически не рассматривает расширение инициативы рабочих как непосредственное задание менеджменту. Руководители ориентируются в своей позиции на стабилизацию текущего производства и минимизацию риска и часто буквально «душат» новаторские идей, которые не вписываются в административные рамки. Практика дает многочисленные примеры неудач новых идей в результате промедления со стороны непосредственных руководителей, которые одновременно отвечают за нововведение и текущее производство. Следовательно, такой стиль руководства тяготеет к автократическому формальному и называется трансакционным лидерством. Действия трансакционных руководителей заключаются в разъяснении подчиненным поставленных заданий, создании соответствующих структур, для их выполнения. Как правило, трансакционные руководители трудолюбивы, опираются на безличные аспекты процесса труда — планы, графики, бюджет. У них высоко развитое чувство долга перед организацией и необходимостью придерживаться установленных норм и правил.
     Руководство, ориентированное на сотрудников, предусматривает  создание самых благоприятных условий для творческого труда и использует методы делегирования, тесных контактов и взаимосвязей, совместных усилий персонала, в процессе разработки и выполнения инновационных проектов и программ. В этой ситуации руководитель прилагает максимум усилия для организации и поддержки внутрифирменных связей между рабочими, в группах, между подразделами, которые являются необходимым условием не только успешного выполнения инновационных заданий, но и регуляции человеческих отношений в коллективе. Например, во многих  фирмах создаются «открытые зоны», где научно-технический персонал может собираться для обмена идеями и мнениями, выпить кофе и продемонстрировать свои последние достижения.
     Американские  специалисты по вопросам управления считают, что при централизованной системе управления власть осуществляется в основном пятью методами:
1) с  помощью поощрений;
2) наложением  взысканий;
3) наделением специалистов ограниченными и контролируемыми полномочиями (например, правом использовать 15% рабочего времени на поисковые работы, какие не включенные в план НИР);
4) с  помощью авторитета профессиональных  знаний;
5) с  помощью личных позитивных качеств  руководителя, которые вызывают  уважение и почет сотрудников.
     Исходя  из этого, все больше развивается  тенденция назначать руководителями научно-исследовательских подразделов фирм только выдающихся ученых, невзирая на ряд недостатков у них как организаторов в сравнении с профессиональными менеджерами. Это объясняется тем, что чем больше фирма ориентируется на достижение науки и техники как на основу своего развития, тем более она зависит от выдающихся специалистов и известных, авторитетных ученых, работать под началом которых является весьма привлекательным для научно-технического персонала.
     Децентрализация личной власти руководителя не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за инновационную деятельность на предприятии. Это достигается с помощью структурной жесткости и поведенческой мягкости. Структурная жесткость, или формальный стиль руководства, предусматривает делегирование полномочий, официально закрепленных в документах; наличие системы стратегического и текущего планирования инновационных исследований; настроенного механизма коммуникаций и обмена информацией. Поведенческая мягкость, или неформальный интерактивный стиль руководства, расширяет свободу научно-технических кадров в принятии решений, то есть создает ситуацию, когда суровая регламентация управленческих функций нецелесообразна, поскольку сотрудники с высоким творческим потенциалом разрешают проблемы, не руководствуясь установленными парадигмами. Со стороны руководителя нужен не контроль, а сотрудничество. Неформальный стиль руководства нуждается от менеджера в больших усилиях, высоких профессиональных навыках авторитета и определенного имиджа.
     Имидж руководителя - это его  образ, целеустремленно сформированный и закрепленный в воображении сотрудников. На практике имидж часто заменяют словом «харизма», что с греческого означает одаренность, мудрость, авторитетность. Люди, которым была присущая совокупность таких свойств, во все времена оказывали на окружающих большое влияние и были лидерами.
     Харизматичный лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превосходит привычный уровень. Источниками влияния харизматичных руководителей является:
1) четкое  видение будущего, которое разделяется сотрудниками;
2) создание  системы корпоративных ценностей,  которые поддерживаются всеми  работающими; 
3) взаимное  доверие лидера и сотрудников. 
     Харизматичные руководители создают атмосферу изменений, нововведений, они являются носителями идей, которые возбуждают, стимулируют людей работать не покладая рук, стремиться достигать высоких целей.
     Следовательно, имидж современного руководителя любого уровня - это выбор такой модели поведения, которая ему приносит успех. При этом специалисты рекомендуют учитывать:
• соответствие поведения руководителя законодательству и правовым нормам;
• конкретную ситуацию, в которой действует  руководитель;
• цели;
• моральные  критерии (честность, справедливость, добропорядочность, самокритичность);
• психологические  характеристики (позитивная энергетика, уверенность в себе, дружелюбие, манеры поведения и тому подобное).
     Искусство и техника создания образа заключается  в том, чтобы понять, что именно является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ. Манипулирование характеристиками с целью создания позитивного впечатления называется имиджеванием. Специалист, заданием которого является создание образа руководителя образцом, идеалом, привлекательным для наследования, называется имиджмейкером.
     Специалисты из службы имиджа выделяют три составляющих имиджа руководителя из инновационной деятельности:
    личную привлекательность (внешний вид, открытость, коммуникабельность); она всегда способствует успеху в офисной деятельности менеджера;
    моральные качества — этичность (понимание психических состояний других людей), гуманность (способность к сопереживанию, самоусовершенствованию), красноречивость (способность вдохновлять, убеждать словом);
    технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны свои знания, опыт, умение устанавливать в коллективе отношения взаимного уважения, доверия, создавать творческий климат).
     Обязанность руководителя коллектива исследователей и разработчиков – «наводить  мосты» между инновационными интересами и ориентацией персонала и финансово-экономической ориентацией высшего руководства. Причем он вынужден добиваться этого в обстановке, когда необходимо поддерживать атмосферу свободы творчества для многих исследователей и разработчиков и одновременно выполнять требования в отношении эффективности и прибыльности инноваций (новшеств). Такое тройственное состояние руководителя инновационного подразделения предполагает выполнение им следующих задач:
• установить область нововведений, максимально отвечающую интересам организации;
• добиваться проведения таких инновационных проектов, которые требуют минимальных усилий со стороны персонала и предполагают максимальное использование имеющихся знаний;
• обеспечивать эффективную работу персонала (с точки зрения распределения ролей, личностных взаимоотношений и др.);
• свести к минимуму риск инновационных работ, обеспечивать наибольшую результативность и максимальную выгоду;
• контролировать выполнение работ, их соответствие целям организации, временным и финансовым ограничениям;
• обеспечивать максимальное использование результатов инновационных разработок;
• обеспечивать определенную степень свободы, удовлетворенность работой и постоянный энтузиазм сотрудников;
• переподготовить персонал и др.
     Кроме того, руководитель должен представлять точку зрения инновационного коллектива и высшего руководства и обеспечивать ее отражение в целях, стратегии и политике. Не менее важной является его педагогическая функция. Во-первых, он должен развивать в персонале понимание целей инновационного бизнеса и готовность отразить их в процессе принятия решений. Во-вторых, руководитель должен способствовать пониманию высшим руководством процессов нововведений и их роли в будущем компании. Руководитель исследовательского подразделения играет важную роль в формировании отношения к нововведениям (инновациям).
     Чтобы работа организации была слаженной  и управление персоналом эффективным, необходимо формировать коллектив, определить условия его оптимального функционирования.
     Коллективом называется устойчивая социальная группа, объединенная общественно значимыми целями. Постоянное общение в коллективе работников различных профессий и специальностей, призванных для решения комплексных инновационных работ, обеспечивает как их квалификационный рост, так и определенную взаимозаменяемость, что повышает оперативность работы и в известной мере ускоряет ее выполнение. Коллектив научно-технических организаций формируется на основе соблюдения ряда принципов. К числу этих принципов относятся: комплексность, психологическая, моральная (общность правил и норм поведения) и интеллектуальная совместимость, оптимальность размера и структуры коллектива, а также динамичность его состава. Кроме того, к числу принципов относится и соответствие должностной иерархии фактическому уровню авторитета сотрудников. Для нормального функционирования коллектива каждый его член должен иметь область, в которой уровень его компетенции признается наивысшим.
     Формирование  коллектива включает кадровое планирование, отбор и расстановку кадров, их перемещение, создание морально-психологического климата и др. Подбор и расстановка  кадров осуществляются в трех случаях: при создании новой инновационной  организации; при образовании нового структурного подразделения в составе  организации; в процессе традиционного совершенствования функционирующих подразделений и организаций в целом. Во всех этих случаях вышеуказанные принципы формирования коллектива должны быть соблюдены.
     Независимо  от вида и этапа инновационных  работ их успех прежде всего определяется уровнем квалификации исследовательских кадров. Соответствующий для данной организации уровень квалификации достигается соблюдением принципа комплексности. В соответствии с принципом комплексности коллектив формируется из разных специалистов: исследователей, теоретиков, экспериментаторов, разработчиков-конструкторов (технологов) – молодых и с опытом работы. При этом необходим отбор тех, кто в наибольшей степени способен выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях без мелочной опеки научных руководителей. Инициативу, любознательность сотрудника можно считать важными факторами успешной работы исследователя. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свое мастерство.
     При назначении научного работника на должность  необходимо прежде всего определить уровень его деятельности (руководитель группы, заведующий сектором, ведущий научный сотрудник). Это важно как для эффективного выполнения задач инновационного проекта, так и для создания и сохранения здорового, благоприятного климата в коллективе. При формировании коллектива на любом уровне управления следует установить соотношение численности научных работников и вспомогательного персонала. Оно определяется масштабами теоретических и экспериментальных работ, уникальностью обслуживаемых приборов и испытательных установок. Эмпирически оцененное соотношение научных работников и вспомогательных технических работников равно примерно 1: 2,5.
     К кандидатам на должность научных  сотрудников предъявляется ряд  требований: эрудированность, специальные  знания, квалификация, уровень теоретических  и практических навыков и др. Прием молодых специалистов на работу без учета этих требований и их соответствия задачам, которые они должны выполнять, может привести к разочарованию и неудачам. Особого внимания заслуживают требования к кандидатам на должность, которая предполагает склонность к фундаментальным, поисково-прикладным исследованиям или проектно-конструкторским разработкам.
     При формировании коллектива научно-технической  организации (или ее подразделения) подбор кадров другой категории – разработчиков (конструкторов, технологов, испытателей) – более сложен. Здесь для разработок целесообразно привлекать наиболее квалифицированных работников, хорошо представляющих важность конкретных задач инновационного проекта. Но одновременно надо иметь в виду, что в сфере проектно-конструкторских работ имеются задачи, для решения которых личностные качества или даже наличие ученой степени менее важны, чем умение сочетать научный подход с инженерным мышлением и решением. Для выполнения таких задач целесообразнее подбирать специалистов, имеющих большой опыт работы.
     Наряду  с подбором и расстановкой кадров как одним из направлений формирования коллектива проводятся мероприятия по улучшению работы с кадрами. Существуют три направления улучшения работы с кадрами:
     • повышение качества их работы как ученых и как, если возможно, инженеров, внедряющих результаты своих инновационных работ. Это повышает квалификацию и расширяет кругозор;
     • развитие конкретных междисциплинарных исследований и разработок;
     • развитие управленческих навыков сотрудников для подготовки к назначению на более высокие должности.
     Набор, расстановка персонала и его  продвижение – это сложный  творческий процесс. Он осуществляется с привлечением ученых, педагогов, психологов и применением различных методов оценки профессиональных качеств, приемов, матриц и тестов, а также форм аттестации. Иногда применяются и формализованные методы. Эти аспекты формирования коллективов в определенной степени обозначены и регулируемы.
     Рассмотренные аспекты формирования коллективов  охватывают лишь часть функций управления персоналом, хотя и важнейшую, создающую кадрово-материальную основу для управления. Другая часть функций управления персоналом, не менее важная, связана с образованием рациональной структуры взаимоотношений и созданием благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Последние, дополнительно подкрепляя основу для управления персоналом, создают условия для повышения его эффективности. Создание благоприятного морально-психологического климата зависит от трех составляющих, которые в комплексе, взаимообусловленно этому способствуют. Первая составляющая – это учет психологических основ рационализации труда исследователей и разработчиков. Вторая составляющая охватывает социально-психологические основы формирования коллектива и руководства им. Третья составляющая – роль руководителя и стиль руководства.
     Первая  составляющая вытекает из того, что  основное содержание труда работников инновационной организации составляет решение разнообразных мыслительных, интеллектуальных задач. Работники могут различаться по типу интеллекта, т. е. по характеру интеллектуальных способностей. Поэтому важно оценивать способности сотрудников к инновационному делу, а затем использовать и подбирать работников в соответствии с их способностями. На эффективную деятельность сотрудников научно-технических организаций оказывают влияние их волевые качества. Нередко сотрудник, обладающий большими творческими способностями, может оказаться для организации малополезным из-за неумения концентрировать волевые усилия для воплощения инновационных идей.
     Определенную  роль в инновационной деятельности играют эмоции – переживания человеком  его отношений к окружающей действительности и самому себе. Эмоции бывают положительные и отрицательные. Те и другие могут играть эффективную роль в инновационном процессе, если они нацелены на выполнение этого процесса. Результативность деятельности во многом зависит от характера человека. Поэтому при формировании коллектива условия и приемы труда следует по возможности подбирать в соответствии с характерологическими особенностями научно-технических работников.
     Существенное  значение в процессе выполнения работы имеет и темперамент работника. По степени уравновешенности и силе протекания процессов возбуждения и торможения выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик. Эти типы отличаются особенностями. Так, сангвиник обладает сильным типом нервной системы, уравновешенным и подвижным (возбуждение легко сменяется торможением или наоборот). У холериков и меланхоликов процессы возбуждения и торможения плохо уравновешены, причем у первых преобладают процессы возбуждения, а у вторых – торможения. Холерики при рутинном труде наименее надежны, допускают ошибки, хотя с работой справляются быстро. Они хорошо выполняют работу при быстрой смене окружающих воздействий. Меланхолики, хотя и медлительны, ошибаются мало. С учетом особенностей типов темперамента работников в подразделениях научно-технических организаций им надо поручать разную работу, правильно объединять людей с разными темпераментами для выполнения совместной инновационной работы.
     В инновационной деятельности, особенно на этапе исследований, исключительную роль играет такое психологическое  явление, как интуиция. Интуиция становится крайне необходимой, когда имеющиеся  знания и логика не позволяют получить целевое решение и требуются  принципиально новые подходы, новые  идеи. Интуитивные решения, на первый взгляд, представляются неожиданными, но в действительности это результат длительной и сложной мыслительной работы.
     При управлении научным персоналом, в  частности формировании коллектива, учет основ психологии творческого  труда является важным для рациональной организации деятельности научно-технических  учреждений. При создании системы  управления персоналом заслуживают внимания социально-психологические аспекты формирования коллективов – вторая составляющая морально-психологического климата в коллективе. При их раскрытии необходимо иметь в виду следующее: научный коллектив является социальной системой, в которой осуществляются групповые взаимодействия. Но их взаимоотношения и взаимодействия необходимо организовать таким образом, чтобы индивидуальные потребности каждого сотрудника могли быть удовлетворены посредством участия в коллективном труде в большей мере, чем вне подразделения (группы). В противном случае возникают неформальные социальные взаимодействия между сотрудниками, оказывающие влияние на деятельность формальных организаций.
     Возникновение неформальных взаимоотношений, организационным  проявлением которых становятся неформальные группы, – результат не только упущения руководства, но и следствие глубоких нереализованных социально-психологических потребностей в общении, уважении и поддержке. В таких случаях от руководителя зависит результативность использования возникающих неформальных социальных взаимоотношений, состояние неформальных групп.
     Установление  неформальных отношений в коллективе нередко приводит к существованию двух лидеров: формального, который определяется официально закрепленной структурой коллектива, и неформального, который формируется в процессе инновационной деятельности коллектива. Неформальное лидерство может носить как деловой, функциональный, так и социально-психологический межличностный характер. Для научно-технического коллектива важную роль играет способность руководителя выполнять функции неформального лидера как в деловых, так и в межличностных отношениях. При несовпадении формальных и неформальных лидеров необходимо определить, какие сотрудники являются неформальными лидерами. Во многих случаях они пользуются авторитетом в коллективе благодаря личностным качествам, которые соответствуют ожиданиям и планам большинства членов коллектива. Поэтому правильное взаимодействие неформальных лидеров и руководителя имеет большое значение.
     С точки зрения создания здорового  морально-психологического климата  в коллективе необходимо учесть еще одну особенность (аспект) его формирования. В научных коллективах организация труда осуществляется в соответствии с предметной специализацией, специализацией по объектам и методам работы. Но в условиях группового взаимодействия в процессе реализации инновационных проектов существует специализация по функциям, выполняемым в ходе совместной работы. Эти функции, т. е. характер решаемых работниками задач, определяют их научно-социальную роль. Имеется четкая классификация этих ролей. Перечислим некоторые научно-социальные роли: генератор (идей, программ), эрудит, критик, исполнитель, эксперт, организатор, ориентатор. Отметим, что на разных этапах исследования определяющими являются различные научно-социальные роли. Дифференциация научно-социальных ролей обеспечивает лучшие возможности для реализации личных творческих мотивов сотрудников. Анализируя ролевую структуру коллектива, руководитель может вносить в нее определенные изменения, способствуя созданию благоприятных условий для успешной деятельности, а в конечном счете – для эффективного управления персоналом.
     Успешная  инновационная деятельность, ее эффективность  во многом определяются уровнем управления научным персоналом, квалификацией  и мотивационным поведением сотрудников. Само по себе наличие плана и формальной системы управления не гарантирует, что цели инновационного проекта  будут достигнуты. Необходимы мотивация персонала и принятие соответствующих решений в свете изменяющихся обстоятельств. Планирование, анализ и контроль создают только основу для осуществления деятельности людей. А в сфере инноваций больше, чем в любой другой области промышленного управления, успех зависит от людей.
     Система управления может указать направление  усилий, но энтузиазм, энергия, с которой  будет совершаться движение в  этом направлении, в значительной мере зависят от мотивов, которыми руководствуются привлеченные к разработке научные сотрудники и инженерно-технические работники. Мотивация – это побуждение человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Большое значение при управлении научным персоналом имеет учет мотивов поведения. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию деятельности. Внутренняя мотивация определяется содержанием противоречий и трудностей, присущих решаемой задаче, внутренней логикой развития науки, которая проявляется в замыслах исследователя. Внешняя мотивация исходит из других форм его ценностных ориентаций. Эти формы могут быть для личности значительными, но остаются внешними по отношению к разрабатываемым проектам, их результатам.
     Важные  внешние мотивы исследовательского труда, инновационных разработок –  добиться признания в научном  мире, утвердить свой приоритет в  изобретении, достичь высокого уровня компетентности. Важными внешними мотивами могут быть и выполнение инновационных работ в соответствии с инструкциями, в установленные сроки, стремление не допустить ошибок. Но основа эффективности творческого труда, его результатов – это внутренние мотивы. Развитие мотивов, необходимых для эффективного выполнения работ, является важнейшей психологической задачей руководителя научного подразделения.
     Мотивационное поведение сотрудников лежит  в рамках теории человеческих потребностей А. Маслоу. В соответствии с этой теорией первичные, физиологические потребности удовлетворяются с помощью материальных благ, денег. Но деньги побуждают к действиям лишь 30–50 % сотрудников. Основную часть побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, творчестве, авторитете, признании, достижении великих целей, нравственных идеалах и др. Эти факторы нередко имеют решающее значение для научных работников, разработчиков, ученых.
     Применительно к России в мотивационных установках, мотивационном поведении ученых происходит перелом и на первый план выходят материальные факторы мотивации, материальные потребности. Такое положение, объяснимое низким уровнем оплаты труда научно-технического персонала и переходом к рыночным отношениям, не может не сказаться на формах и методах управления персоналом в научно-технических организациях. При управлении персоналом необходимо учитывать, что ученые по типам мотивации подразделяются на несколько групп, что вносит определенные коррективы в систему управления. Необходимо также учитывать особенности и современных теорий мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные. Изменение мотивационных установок ученых и научно-технических работников, когда на первый план выходят материальные потребности в ущерб профессиональным, требует разработки различных форм и систем оплаты, должностных перемещений и карьерного роста для научно-технического персонала.
     В настоящее время материальное стимулирование – это сдельная и повременная формы оплаты труда работников инновационной организации (как и других организаций). Они имеют свои разновидности. Применяется также контрактная система оплаты труда. В научно-технических организациях основной формой материального стимулирования является организация оплаты труда по штатно-окладной системе с соответствующими надбавками – доплатами и премированием. Штатно-окладная система основана на квалификационных справочниках должностей руководителей, научных сотрудников, инженерно-технических работников и схемах должностных окладов для различных категорий инновационных организаций исходя из новизны и сложности работы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.