Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


доклад Cтратегические карты

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 22.05.2012. Год: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Стратегия описывает, каким образом организация  намеревается создавать устойчивую (долгосрочную) стоимость для своих  акционеров1. В главе 1 мы на основании документов рассказали, как сегодня организации используют нематериальные активы в качестве мощного рычага ее создания. Процессы создания стоимости из нематериальных активов, с одной стороны, и из материальных и финансовых - с другой, серьезным образом отличаются друг от друга.
    Создание стоимости имеет опосредованный характер. Нематериальные активы, например знания и технологии, редко имеют прямое воздействие на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно следственных связей. Например, тренинг для сотрудников по комплексному управлению качеством (Total Quality Management, TQM) и методике "шесть сигм" непосредственно влияет на улучшение качества, что, в свою очередь, способствует удовлетворению клиентов, а следовательно, укреплению их лояльности. В конечном счете лояльность клиентов это условие роста объема продаж и прибыли, то есть результат долгосрочных клиентских отношений.
    Стоимость имеет контекстуальный характер. Ценность нематериальных активов зависит от их соответствия стратегии компании. Так, тренинг по комплексному управлению качеством и методике "шесть сигм" имеет большую ценность для организаций, ориентированных на стратегию снижения затрат, чем тех, которые реализуют стратегию лидерства продукта и инноваций.
    Стоимость имеет потенциальный характер. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их ценность для компании. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например в обучение статистическим методам контроля качества или методу анализа первопричин, имеет для организации потенциальную, но не рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как проектирование, производство, доставка и обслуживание клиентов, необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов в материальную стоимость. Если внутренние процессы направлены не на предложение потребительной ценности клиенту или финансовые улучшения, тогда потенциальная стоимость способностей работников и нематериальные активы реализованы не будут.
    Взаимоувязанность активов. Нематериальные активы сами по себе редко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегии они не имеют ценности. Стоимость нематериальных активов возникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другими нематериальными и материальными активами. Например, ценность тренингов по управлению качеством становится неизмеримо выше, если работники имеют своевременный доступ к базам данных информационных систем, обслуживающих бизнес процессы. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.
Стратегическая  карта сбалансированной системы  показателей (см. рис. 2.1) представляет собой модель, демонстрирующую, как  стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает  материальные результаты реализации стратегии  при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость  для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии  компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское  предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты  ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции  и умения сотрудников, системы и  процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют  высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда  большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают  новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в  жизнь.
Финансовая  и клиентская составляющие описывают  желаемые результаты стратегии. Обе  имеют множество отсроченных  индикаторов. Как организация достигает  запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько  важнейших процессов, которые имеют  решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может  увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых  продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный  новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение  потребительной ценности, принимает  решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия  и партнерства.
Составляющая  обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.
Цели четырех  составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут  быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить  продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту  это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление  внутренних процессов, представляют основание  для стратегии. Приведенные в  стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.
Эта архитектура  причины и следствия, связывающая  четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию  четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. В данной главе мы расскажем о  принципах построения стратегической карты.
Рисунок 2.1. Модель сбалансированной системы показателей

СТРАТЕГИЯ КАК СТУПЕНЬ В  КОНТИНУУМЕ
Стратегия не является изолированным процессом  менеджмента; это всего лишь ступень  логической последовательности шагов, которая определяет путь организации  от вершины - миссии - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям. На рисунке 2.2 представлена схема, которая, по нашему мнению, очень полезна  в практической деятельности.
Вершина - миссия организации - это некая отправная  точка, которая определяет цель существования  компании или место бизнес подразделения  в общей корпоративной архитектуре. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Концепция, или видение, организации рисует картину будущего, четко определяя  направление деятельности и помогает работникам понять, почему и каким  образом они должны участвовать  в реализации стратегии. Кроме того, концепция запускает движение организации - от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамике стратегии - следующей ступени континуума. Стратегия разрабатывается и  развивается в течение всего  времени, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренних возможностей.
Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующее видение. Конечно, все они различаются  в зависимости от рода деятельности и целей, но есть некоторые общие  положения, которые характеризуют  эти понятия:
Миссия. Краткий  четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы  создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности. Миссия имеет внутреннюю ориентацию. Ниже мы приводим миссии двух совершенно разных организаций.
Миссия  компании Ben & Jerry
Ben & Jerry формулирует свою  цель как разработку  и реализацию новой  корпоративной концепции  процветания. Наша  миссия состоит  из трех взаимозависимых  частей.
Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкий ассортимент натурального высококачественного мороженого, используя молочное сырье из Вермонта.
Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базы роста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, создания возможностей карьерного роста и финансового вознаграждения для сотрудников.
Сообщество. Компания признает центральную роль бизнеса, которую он играет в структуре общества, инициируя новые способы повышения качества жизни сообщества - в местном, национальном и международном масштабах.
Миссия  города Шарлотт
Миссия города Шарлотт состоит в том, чтобы  обеспечить предоставление качественных общественных услуг, которые повысят  безопасность, улучшат здоровье и  качество жизни жителей. Город определяет потребности сообщества и пытается удовлетворить их:
    создавая и поддерживая эффективные партнерства;
    привлекая и удерживая профессиональных мотивированных сотрудников;
    используя стратегическое бизнес планирование.
Видение. Краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок. Оно образно и "доходчиво" отвечает на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира.
Видение города Шарлотт
Город Шарлотт станет образцом совершенства, который  в центре своих  интересов видит  жителей города. Высококвалифицированные  и заинтересованные специалисты предоставляют  всевозможные услуги и ценности. Мы станем основанием жизненно важной экономической  деятельности, которая  обеспечит городу конкурентное преимущество на рынке. Мы станем сотрудничать с гражданами и бизнесом, чтобы  Шарлотт превратился  в образцовый город  для жизни, работы и отдыха.
Видение компании, предоставляющей  финансовые услуги
Мы  станем уважаемым  лидером в области  финансового обслуживания, ориентированным  на безупречные отношения  с клиентами, удовлетворение их потребностей и  обеспечивающим такие  финансовые результаты, которые поставят нас в первую четверку компаний отрасли.
Миссия и  видение устанавливают общие  цели и направления деятельности организации. Это помогает акционерам, клиентам и сотрудникам понять, что  представляет собой их компания и  чего она намеревается достичь. Однако эти заявления недостаточно четки  и определенны, для того чтобы  ими руководствоваться в каждодневной деятельности и принимать оперативные  решения о размещении ресурсов. Миссия и концепция становятся руководством к действия только тогда, когда компания разработает стратегию достижения целей и решения задач, в них  поставленных.
Стратегия. Литература на эту тема очень разнообразна. Теоретики и практики не только предлагают каждый свою модель разработки стратегии, но до сих пор не пришли к единому мнению относительно ее определения 2. Поскольку стратегические карты и сбалансированная система показателей являются универсальными для любой трактовки стратегии, мы основываемся на подходе, предложенном Майклом Портером, основателем и выдающимся ученым - первооткрывателем в области стратегии. Портер утверждает, что стратегия - это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительского предложения, более ценного, чем конкурентное, или сопоставимого по ценности, но с более низкой стоимостью. Он говорит: "Дифференциация возникает вследствие как выбора вида деятельности, так и полученных результатов" 3. Мы приведем конкретные примеры таких стратегий, когда будем обсуждать потребительские предложения как выбор компании для предоставления клиентам.
Итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и  стратегии, - мы можем приступать к  разработке стратегической карты, которая  сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации  стратегические цели и задачи, а  также пути их достижения и решения. Начнем с финансовой составляющей стратегической карты, а затем последовательно  рассмотрим клиентскую, внутреннюю и  составляющую обучения и развития.
Рисунок 2.2. Сбалансированная система  показателей - ступень  континуума, описывающая, что такое стоимость  и как она создается

Финансовая  составляющая: стратегия  уравновешивает противоборствующие силы - долгосрочные или краткосрочные  результаты
Сбалансированная  система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных  прибылей 4. Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются, например, доход от основной деятельности предприятия и ROI. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во первых, больше продавая и, во вторых, меньше расходуя. Все остальное - "музыкальный фон". Любая программа - доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее "шести сигмам", управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и продуктивности (см. рис. 2.3).
Компания  может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем  продаж имеющихся продуктов и  услуг или их дополнительного  ассортимента. Например, банк может  предпринять попытку убедить  своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, или взять  кредит на покупку дома или автомобиля.
Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. К примеру, Amazon.com в дополнение к  книгам теперь продает еще компактные диски и электронное оборудование, а Mobil на своих заправочных станциях предлагает автомобилистам сопутствующие  товары в магазинах быстрого обслуживания. Еще один способ - это продажа  товаров в новых сегментах рынка. Так, Staples продает свои продукты предприятиям малого бизнеса наряду с розничными потребителями, - или расширение рынка - от внутреннего к международному.
Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во первых, это снижение себестоимости  посредством снижения прямых и косвенных  издержек, позволяет компании производить  то же количество продукции при более  низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие  сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания  данного уровня бизнеса. Например, применяя подход "точно в срок", компания может поддерживать необходимый  уровень продаж без избыточного  запаса товаров и материалов, а  сокращая незапланированные простои, - повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование.
Связь стратегии  и финансовой составляющей ССП возникает  в том случае, если организация  устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими  друг другу факторами - ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста  доходов, а следовательно, создать  стоимость, требуется значительно  больше времени, чем для повышения  производительности. Под ежедневным давлением демонстрировать финансовые достижения акционерам наметилась явная  тенденция предпочтения краткосрочных  результатов долгосрочным. Разрабатывая стратегическую карту, организация  неизбежно сталкивается с таким  конфликтом. Главной финансовой целью  должен быть устойчивый рост стоимости  для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь  и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью  для стратегической карты.
Рисунок 2.3. Финансовая составляющая - материальное определение  ценности

Клиентская  составляющая: основа стратегии - дифференцированное предложение потребительной ценности
Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким  образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов  потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые  сегменты потребительского рынка, в  которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов  его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно  сформулированной и реализованной  стратегии (см. рис. 2.4):
    удовлетворенность клиентов;
    сохранение клиентской базы;
    расширение клиентской базы;
    прибыльность клиента;
    доля в бизнесе компании 5.
Рисунок 2.4. Клиентская составляющая: создание устойчивого  дифференцированного  предложения ценности - основа стратегии

Эти общие  показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством  передачи информации от потребителя  к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить  его долю в своем бизнесе, как  это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения  клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В  результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению  прибыльности клиента, поскольку сохранять  значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.
В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить  клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия  должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать  более прибыльными. Например, Southwest Airlines предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых  цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов Neiman Marcus ориентируется на клиентов с  высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать  удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно, что покупателей  с низкими доходами скорее всего  не удовлетворит поход за покупками  в магазин сети Neiman Marcus, а путешествующие бизнес классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании Southwest Airlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.
Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может  сформулировать цели и показатели предполагаемого  предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию  компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения  и имидж, которые компания предназначает  целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что  компания собирается сделать лучше  или по иному в сравнении с  конкурентами. Например, такие разные компании, как Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая  клиентам совершить "удачную покупку" или "сделать приобретение по самой  низкой цене в данной категории товаров  или услуг". Цель потребительского предложения "самая низкая цена" подчеркнуть привлекательность  цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки  и хороший выбор (см. верхнюю строку рисунка 2.5).
Другой тип  предложения потребительной ценности, которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и  лидерство продукта. Большинство  товаров, производимых этими компаниями, имеют высокие цены, поскольку  они в высшей степени функциональны. Цель такого предложения - подчеркнуть  особые характеристики и особенности  продукта, который особенно популярен  у продвинутого потребителя и  за обладание которым последний  готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить  скорость, размеры, точность, потребление  энергии и прочие функциональные характеристики, благодаря которым  продукт превосходит аналогичный  товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. У  компаний, в основе стратегии которых  лежит концепция инноваций и  лидерства продукта, есть еще одна очень важная цель: "первыми представить на рынок новые характеристики и функции продукта" (см. вторую строку рисунка 2.5).
Третий вид  потребительского предложения - предоставление полного клиентского решения. Хороший  пример - компании IBM и Goldman Sachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии  предоставить им кастомизированные  продукты и услуги, то есть такие, которые  соответствуют специфическим требованиям  заказчиков. Во времена своего лидерства  в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены не предлагала, и на рынок с новым продуктом  выходила не часто. Более того, продукция  компании не отличалась продвинутой  технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам - руководителям  подразделений информационных технологий - IBM предоставляла полное клиентское решение - аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и консультации, и все  это в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие  такие предложения, основной целью  считают предоставление полного  клиентского решения (продажа комплекса  продуктов и услуг), исключительного  предпродажного и послепродажного  обслуживания, а также качество взаимоотношений  с клиентами (см. третью строку на рисунке 2.5).
Четвертый вид общей стратегии носит  название замкнутость (lock in). Он имеет  отношение к такой идеальной  ситуации, когда некий продукт, находящийся  в собственности компании, например компьютерная операционная система  или конфигурация, становится стандартом в данной индустрии 6. В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от их использования потребителями. В такой ситуации компании выставляют высокие цены за подключение к системе. Другим примером успешной стратегии замкнутости может служить крупная товарная биржа, например eBay или Yellow Pages. Покупатели выбирают, где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой же биржи одновременно предложить свои товары и услуги широкому кругу потенциальных покупателей. В такой ситуации одна или две компании - поставщики, как правило, доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (см. нижнюю строку рисунка 2.5).
Цели и  показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию  организации. Устанавливая специфические  цели и показатели, предприятие переводит  свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых  направлены их усилия.
Рисунок 2.5. Цели клиентской составляющей: дифференцированное предложение потребительной ценности

Внутренняя  составляющая: внутренние бизнес процессы - инструмент создания стоимости
Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское  предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также  производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов  и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать  избранную стратегию. Организация  управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское  предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.
Внутренняя  составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту предложения  ценности и 2) усовершенствование процессов  и сокращение издержек как средства повышения производительности в  финансовой составляющей. Мириады возможных  внутренних процессов мы классифицировали в четыре группы (см. рис. 2.6):
    процесс управления производством;
    процесс управления клиентами;
    инновационные процессы;
    законодательный и социальный процессы.
Процесс управления производством
Процесс управления производством - это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:
    приобретение сырья у поставщиков;
    превращение сырья в готовый продукт;
    распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);
    управление рисками.
Операционные  процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг  потребителям.
Процесс управления клиентами
Процесс управления потребителями расширяет и углубляет  взаимоотношения с целевыми клиентами. Мы выделили четыре компонента этого  процесса:
    выбор целевого клиента;
    завоевание целевого клиента;
    сохранение клиентской базы;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.