На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Модели группового поведения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
Новосибирский Государственный  Технический Университет 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
на  тему: «Модели группового поведения» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новосибирск
2011 
 

Содержание:
Введение 3
1. Описание  объекта исследования 5
    Разработка анкет - опросников для проведения диагностики моделей организационного поведения
9
    Диагностика моделей организационного поведения работников объекта исследования
21
    Проектирование и корректировка моделей организационного поведения работников объекта исследования
22
Заключение 29
Список  использованной литературы 31
Приложения 32
 
 

    Введение
     Актуальность. В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Вследствие этого научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами рассматривается как важное направление в области менеджмента. В последние годы появилось много теорий и принципов повышения эффективности работы организаций, которые начали использоваться при анализе проблем в организациях и нахождении путей их решения. В связи с этим особую актуальность приобретает понимание системного характера организации и создание новых методов управления организационным развитием и поведением, методов управления персоналом, способных повысить социально-экономическую эффективность труда работника и организации в целом. Организационное поведение можно рассматривать как междисциплинарное научно-практическое направление, задачей которого является исследование и обеспечение эффективного функционирования организаций, критериями чего являются достижение целей организации, прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов. Концепция организационного поведения направлена на повышение эффективности управления людьми. При этом основное внимание в работе уделяется таким предметам, как организационные изменения, организационная культура, система найма, аттестации и стимулирования персонала, анализ рабочих мест и трудовых ресурсов. Главная задача организационного поведения заключается в том, чтобы сделать управление человеческими ресурсами более эффективным.
      Целью данной курсовой работы является закрепление теоретических знаний и выработка практических навыков проведения диагностики и проектирования моделей организационного поведения работников предприятия.
     Для достижения данной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:
      рассмотреть теоретические аспекты формирования малых профессиональных групп
      изучить модели группового поведения
      разработать анкету - опросник для проведения диагностики моделей организационного поведения
      провести диагностику моделей организационного поведения работников объекта исследования
      спроектировать наиболее благоприятные модели организационного поведения работников объекта исследования
     Предмет исследования – динамика группового поведения работников бухгалтерии ООО ЛЗ «Радуга».
     Объект  исследования – малая профессиональная группа работников – бухгалтерия ООО ЛЗ «Радуга». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Описание  объекта исследования
     Объект  исследования – лакокрасочный завод  «Радуга».
     Правовой  статус:
     Полное  фирменное наименование общества –  Общество с ограниченной ответственностью Лакокрасочный завод «Радуга», сокращенное  фирменное наименование – ООО ЛЗ «Радуга».
Место нахождения Общества: г Новосибирск, ул. Сибиряков-Гвардейцев, д. 49А.
     Миссия  и цели организации:
Основной  целью деятельности Общества является получение прибыли.
Миссия: предложение для конечного потребителя безопасных продуктов высокого качества по оптимальной цене.
     Характеристика  основных видов деятельности
     Производство  и реализация акриловых красок, эмалей, лаков, клея, шпатлевок, пропиток, грунтов, сухих строительных смесей торговой марки «Радуга». Разработка и производство акриловых материалов специального назначения. Дата основания – 1996 г.
     Качественные  параметры и сертификация продукции 
     Качество  продукции, выпускаемой под торговой маркой «Радуга», обусловлено применением  современных технологий производства лакокрасочных материалов, импортного оборудования, использованием высококачественного сырья ведущих зарубежных производителей, высокой квалификацией персонала и подтверждено протоколами испытаний ОАО «Оргтехстрой» г. Новосибирск, автономной некоммерческой организацией «Новосибирский орган по сертификации мебели и лесопродукции», испытательного центра «Красстрой», сертификатами о соответствии требованиям стандарта ISO к качеству красок лаборатории OY FORCIT (Финляндия); безопасность подтверждена санитарно-эпидемиологическим заключением. 

     Главные достижения предприятия
     Налажено  производство базовых красок для  компьютерной колеровки. Запущено вспомогательное  производство по переработке мела. Разработан и запущен в производство ряд новых материалов. Получено подтверждение соответствия качества продукции ТМ «Радуга» требованиям стандарта ISO к качеству красок лаборатории OY FORCIT. Приобретено и освоено оборудование для компьютерной колеровки красок в промышленном объеме, позволяющее автоматизировать, а следовательно и ускорить процесс подбора цвета, контролировать точность колеровки, обеспечить воспроизводимость цвета при повторном заказе. В 2010 году лакокрасочный завод «Радуга» осуществил ряд изменений в своем ассортиментном портфеле.
     Наряду  с традиционными материалами выделены новые серии: Professional  «RadugaPaints» - краски, эмали для компьютерной колеровки.           Ecology  «RadugaPaints» - наиболее популярная серия лакокрасочных материалов для различных типов поверхностей внутри и снаружи помещений,   Decorate «RadugaPaints» - декоративные эмали. Рейстайлинг был продиктован изменениями политики компании – переход на новые наукоемкие технологии производства и упаковки, изменение дизайна, использование дополнительных ингредиентов, повышающих стабильность качества продукции.
     Позиция на рынке
     Высокое качество, постоянно расширяющийся  ассортимент продукции ТМ «Радуга», растущая квалификация персонала предприятия  позволили сформировать широкую  региональную сбытовую сеть, надежно  закрепиться на рынке потребителей лакокрасочной продукции специального назначения, завоевать авторитет у строительных организаций. Эти факторы, в свою очередь, создали предпосылки к постоянному росту объемов продаж продукции завода, необходимости модернизации оборудования и наращивания объемов производства. 
 

     Партнеры:
    Красный проспект
    Первый Строительный Фонд
    Кварсис-риэлт
    Атон
    Региональная Строительная Компания
    Струг
    ПСФ Сибирь
    Обьстрой
    Техногарант – Новосибирск
    Западно-Сибирская ЖД
     Лакокрасочный завод «Радуга» тесно сотрудничает с фирмами «Практик», «Палитра», «Строймаркет», «Перестройка», «БиК», ООО «Роса» (Тюмень), ЗАО «Техносистема» (Новокузнецк), «Доминго» (Новокузнецк), компания «Джем» (Абакан), сеть магазинов «Левша» (Омск), ООО «Знак» (Барнаул), ООО «Формика» (Красноярск), «Капитель» (Иркутск), «Юнис» (Омск), «Сахград» (Южно-Сахалинск), «Орион-эксперссия» (Якутск).
Организационная структура
     Высшим  органом Общества является Общее  собрание участников Общества. Все  права и обязанности участников Общества закреплены в Уставе.
     Единоличным исполнительным органом Общества является Директор, который избирается Общим собранием участников Общества на срок три года.
     В непосредственном подчинении Директору  находятся все структурные подразделения  организации, а именно производственный отдел, отдел снабжения, отдел сбыта, бухгалтерия, отдел по науке и развитию, отдел рекламы, служба безопасности, а также в подчинении директора находятся системный администратор, начальник отдела кадров, начальник транспортного цеха, секретарь. К его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельностью.
      Во  главе производственного отдела стоит начальник производства, которому подчиняются рабочие производственного  цеха и склада готовой продукции.
      Отдел снабжения возглавляет начальник отдела, в подчинении которого – заместитель, менеджер по снабжению, который отвечает за поставки сырья и материалов.
     Реализация  товара и работа с клиентами, а  именно прием заказов, доставка товара, поиск потенциальных клиентов, осуществляется в отделе сбыта. Отдел сбыта возглавляет начальник отдела сбыта. Он организует и контролирует работу менеджеров оптовых продаж, менеджеров по работе с клиентами, региональных менеджеров.
      Отдел бухгалтерии, возглавляемый главным бухгалтером, подчиняется финансовому директору и осуществляет ведение налогового и бухгалтерского учета (составление налоговой отчетности, бухгалтерской отчетности, предоставление информации в налоговую, операции по расчетному счету и т.д). Непосредственно главному бухгалтеру подчиняются заместитель, старший бухгалтер и остальные бухгалтеры.
      Продвижением  товара занимается отдел рекламы, а  именно начальник отдела и его  помощник – менеджер по рекламе.
      Также в ООО ЛЗ «Радуга» функционирует  отдел по науке и развитию. В  данном отделе осуществляется разработка новой продукции, технологии,  внедрение инновации. Этим занимаются персонал технологической лаборатории, подчиняющийся начальнику отдела.
      Доставка  товара в торговые точки осуществляется транспортным отделом (начальник отдела, водители).
     В приложении представлена схема организационной структуры предприятия. 

     Организационная структура представлена в приложении №1. 

      Разработка  анкет-опросников для проведения диагностики моделей организационного поведения
    Малые профессиональные группы
   Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников .[2 ]В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ[14]:
    параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);
    кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);
    кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).
   Внутренние  взаимосвязи работников между собой  и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.
   В отечественных исследованиях 80-х  гг. [7]описаны разновидности бригадных технологических циклов различных конфигураций с входами сырья или комплектующих деталей и выходами изделий (см. рис. 5.1). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп (бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.
  Те  или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. [2] изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).
   В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.
   Во  втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.
  Его поведение не обязательно может  быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.
  Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).
   Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.
   При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. Так случилось, например, в отделе региональных продаж, где опытный специалист, .проработавший на своем рынке пять лет и принятый на работу в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как руководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были необходимы для перестройки работы во имя общей цели всей организации, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.[12]
   В этой, казалось бы, тупиковой ситуации могло быть только одно решение: создать параллельный отдел, назначить этого менеджера его руководителем и предоставить ему возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался лидером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы сравнивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку между ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели работы с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил бы клиентурную базу, был бы сохранен квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем, создавшим свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппозиционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом уволился и руководитель-специалист, которого группа обвинила в «гонениях» на своего лидера, а президент — в неумении руководить. Была потеряна и клиентура, и два специалиста. Так «сработал» против собственной фирмы апломб президента: «Сам разберусь, без консультантов!».
   В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности.
   Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководителя[6].
   В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы. 

Факторы группового поведения 

   История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гт. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев [1] изучалось преимущество коллективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.
   Этот  эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35—40% ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе повышается на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии.
   Вторым  открытием в объяснении феноменов  группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927—1932). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».
   Многочисленные  последующие исследования, прежде всего  отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30—50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70—80-х гг.
   В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения.
   Во-первых, это профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого[11]. Это качество формируется только в результате накопленного опыта совместной работы профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаимоответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников. Это особенно - наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ.
   Во-вторых, это морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников[4], интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка,  взаимовыручка.
  Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, которые и определяют в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки, команды проектировщиков, команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракетостроении и др. Это единство профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности можно изобразить на визуальной квадрограмме в виде противоречия в развитии профессиональной группы (рис. 1). 
 

 

    
 
 
 
 
 
 

      Рис. 1. Модель противоположных типов группового поведения: высокий — низкий уровень
    Сектор  «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профессиональной группы, а сектор «А» — о низком ее развитии. В первом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориентациях в совместной деятельности профессионалов, а во втором — об индивидуалистических ориентациях работников, провоцирующих и их профессиональную разобщенность (рис. 2).
 
 
 
 
 
 
 
 

        Рис. 2. Модель противоположных типов группового поведения: средний низкий уровень
  Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены.
   Во-первых, это профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок.
   Во-вторых, это межличностная совместимость — качество, исходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, которое помогает делать работу производительнее, те. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объемах. На визуальной квадро-грамме эти факторы групповой работы могут быть представлены в проблемном противоречии так.
   В секторе «Б» фиксируется нормальная работа профессиональной группы, а в секторе «А» — работа, осложненная взаимным непониманием и отчужденностью.
   В организациях эти два фактора  в секторе «Б» могут срабатывать, например, в бухгалтерском отделе, где каждый работник ведет какое-то свое направление, но в то же время выходит за рамки узкой специализации, приобретая навыки работы в смежных направлениях отдела. Его профессиональная зона значительно расширяется, что требует профессиональных согласований и межличностной совместимости «Я»-позиций.
   В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доминировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.