На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Теоретические аспекты привлечения, подбора и расстановки кадров в системе управления персоналом на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1 Теоретические аспекты  привлечения, подбора  и расстановки  кадров в системе  управления персоналом  на предприятии

 
1.1 Кадровое планирование  как обеспечение  организации квалифицированными  сотрудниками 

    Количество  рабочей силы в пределах той или  иной территориальной единицы имеет  свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории. 
Однако привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовой инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции между потенциальными работниками за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечение квалифицированной рабочей силы .

    Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.
          Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых - это обеспечение организации  квалифицированными сотрудниками. Разрабатываемый  и корректируемый в процессе кадрового  планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности.
    Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.
    Планирование  кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий для достижения тактических и стратегических целей компании. Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:
    • сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
    • каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;
    • как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;
    • как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;
    • как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
    • каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
    Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целен в том или ином периоде. 
     Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:
    Оценка наличных ресурсов;
    Оценка будущих потребностей;
    Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
    Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма базовой потребности в кадрах и дополнительной потребности по формуле: 
                             (1.1) 

где  Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства, чел.;
    ДП  – дополнительная потребность в кадрах, чел.
    Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
                     (1.2) 

где ОП – объём производства, руб.;
    В – выработка на одного работающего, руб.
    Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:
    рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
    рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
    ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
    обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
    руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
    Дополнительная  потребность (ДП) в кадрах – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
    При расчете дополнительной потребности  учитываются:
    развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства), которое определяется по формуле :
                      (1.3) 

где  Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды, чел.;
    частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов, которая рассчитывается по формуле:
                     (1.4)
             

где  К в коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);
    возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности).
      Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель  формулы) представляет собой суммарный  показатель; он не учитывает, насколько  равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями  объемов производства. А эти колебания  могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле (1.1) среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (см. рисунок 1.1). 
       
 

      Рисунок 1.1 – Соотношение среднегодовой  численности рабочих и текущей  потребности в рабочей силе
      1,2 – возможные варианты колебания  требуемой численности
      3 –показатель среднегодовой численности
      Однако  важно знать не только диапазон колебаний  численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и  продолжительность периода, для  которого характерен излишек или  недокомплект численности. Только после  этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой  потребностью и методах регулирования  возникающих рассогласований.
    Существуют  специальные методы определения  потребности в персонале:
    Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложною программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» — от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».
    Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно — у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.
    Математические методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.
    Meтоды моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов — составление модели, адекватной реальной компании. 
    Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого ими положительного эффекта .
    При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.
1.2 Привлечение кадров: сущность, методы, этапы
    Привлечение персонала - это мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
          Схематически процесс  привлечения персонала отображен на рисунке 1.2. Данная схема характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора. 
 

      

    Рисунок 1.2 -  Этапы процесса привлечения персонала 

    Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов:
    Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
    Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
    Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
    Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.
    Подход  к процессу рекрутинга включает:
    Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
    Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
    Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
    Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
    поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
    Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
    Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации .
    Требования  к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).
    Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:
    Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.
    Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.
    Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.
    На  практике существуют разные подходы  к формулировке требований к кандидатам. Как правило, применяются следующие  инструменты:
    Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.
    При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную  должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности.
    Поэтому в современной практике рекрутмента  многие организации стали создавать  в дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие документы, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели компетенций .
    Квалификационная  карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.
    Однако  применение квалификационной карты  в качестве критериев отбора позволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития. Поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта дополняется моделью компетенций.
    Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным. Для того чтобы раскрыть сущность этого понятия наиболее адекватно, приведем несколько определений этого термина, принадлежащих различным авторам.
    Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д.
    Количество  ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При  этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе  персонала (например, при наличии 50-100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях. Пример параметров требований к кандидатам: коммуникабельность, умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, вежливое общение, умение убеждать, грамотная речь и т.д.
    На  базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.
    Модель  рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы. 

    Модель  рабочего места может иметь следующую  структуру: Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение). Опыт - профессиональный или общественный.
    Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандитатов, а в процессе работы постоянно  ее пополнять. Существует два вида источников набора персонала: внутренние - за счет сотрудников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды.
     Внешние источники являются наиболее распространенными. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).
    Существуют  следующие виды внешних источников:
    1. Привлечение кандидатов на вакантную  должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства .
    2. «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы само стоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.
    3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.
    Размещение  объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим  инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным  в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами.
    Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.
    Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.
    Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов - работодателей.
    Агентства тщательно изучают требования, которые  компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника.
    Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
    Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.
    Основная  цель беседы - оценка уровня образования  претендента, его внешнего вида и  определяющих личностных качеств. Для  эффективной работы менеджерам и  специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе .
    Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
    Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
    Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.
    Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
    Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен-дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
    Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
    Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения .
    Правильный  выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли  и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается  на большой текучке персонала  или недостаточной компетенции  сотрудников.
    Трудовая  адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
    В условиях функционирования рынка труда  возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать  опыт зарубежных фирм, которые уделяют  повышенное внимание адаптации молодых  работников. Данная категория персонала  нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность.  

1.3 Подбор и расстановка  кадров 

     Подбор  и расстановка  кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.
     Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели :
     - формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;
     - создание условий для профессионального роста каждого работника.
     Основная  задача подбора и расстановки  персонала заключается в решении  проблемы оптимального размещения персонала  в зависимости от выполняемой  работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность  работника к выполнению определенных видов работ, а для определения  такой пригодности необходимо, с  одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
     Подбор  и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
     Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.