На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конкурентоспособность компании Тойота

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

     Введение.
     Глава 1. Основные черты управления фирмами  в Японии.
     1.1. Традиционно-культурные корни японской  модели управления.
     1.2. Управление трудовыми ресурсами
     1.3. Управленческие решения, стиль  и концепция управления.
     1.4. Система управлением качеством
     Глава 2. Особенности управления в компании TOYOTA.
     2.1. История фирмы Toyota.
     2.2. Руководящие принципы компании  «Тойота»
     2.3. Производство «точно вовремя» - just-in-time
     Глава 3. Конкурентоспособность компании  TOYOTA
     3.1. Стратегия дифференциации
     3.2. Стратегия наилучшей стоимости
     3.3. TOYOTA сегодня
     Заключение
     Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.  

     Компанию Toyota в Японии считают очень консервативной. Японцы утверждают, что Toyota "очень  консервативна даже по японским меркам". Консервативна в политике, дизайне, в финансовом отношении, в своих подходах и т.п. Разумеется, в основном речь идет о Дао Toyota: культуре, которая неизменно обеспечивала ее успех.
     И все же для Toyota чрезвычайно важна  инновация - никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях - от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей.
     Самые яркие примеры мышления Toyota в  действии - это разработка Lexus и Prius. Их создание стало настоящим переворотом  в истории компании и во многом изменило Toyota как компанию. История  создания этих автомобилей показывает, как принципы подхода Toyota воплощаются в жизнь.
     Успех японской системы корпоративного управления, сложившейся в 1950-е годы, был обусловлен не только тем, что Япония заимствовала ценный организационный опыт развитых стран (это делали и продолжают делать многие государства, включая и Россию), но главным образом благодаря тому, что был обеспечен максимально эффективный синтез этих новшеств с устоявшейся системой собственных институтов, складывавшихся столетиями.
     Уникальность  японских методик организации труда  заключается не в том, что соответствующие новации были изобретены и применены в массовом масштабе, а в том, что они оказались не обремененными высокими трансакционными издержками, не слишком затратными, т. е. жизнеспособными в конкретных институциональных условиях в длительной перспективе. Сложность заимствования этих организационных технологий связана с тем, что воссоздать формы их реализации вне схожих социокультурных условий практически невозможно. Формальное воспроизведение тех или иных схем работы позволит лишь проверить, как в схожих условиях будут действовать люди, имеющие иные систему ценностей, мотивацию, мировоззрение. Не исключено, что их реакция окажется неожиданной как в положительном, так и в отрицательном значении.
     Таким образом, цель курсовой работы - разобраться, в чем же заключается японский "стиль управления", понять, почему система менеджмента в Японии признана одной из самых эффективных в мире, и исследовать японскую модель организации управления производством на примере компании Toyota.
     Объектом исследования является японская модель управления предприятиями. Предметом исследования — японская компания Toyota.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
     1. исследованы особенности японской модели управления;
     2. изучены особенности управления в компании Toyota;
     3. описаны стратегии конкурентоспособности, применяемые в компании Toyota ;
     4. обозначено положение компании  Toyota в наше время.
     Курсовая  работа написана состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.
     Изучение  японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки  зрения попытки внедрения или  адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему  предприятий других стран.1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Основные черты  управления фирмами  в Японии.
     1.1. Традиционно-культурные  корни японской  модели управления. 

     Японскую  систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.
     В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса, тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.
     «В  этой связи, многие авторы, в том  числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента  У. Оучи, обращают внимание на то, что  японцы представляют собой крупную  этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы целостных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как, система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.2
     Зарубежные  исследователи системы японского  управления считают, что теоретическая  концепция управления японскими предприятиями базируется на некоторых религиозных принципах, которые были заимствованы из различных религий, распространённых на Японских островах (Конфуцианство, Дзэн). Считается, что из Конфуцианства была заимствована концепция, по которой, при управлении трудовыми ресурсами необходимо использовать в определённых пропорциях гуманизм и авторитаризм, и строить принципы управления по образу идеальной конфуцианской семьи, следующей пяти принципам: почтительность детей к родным, верность, повиновение, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно требовало неукоснительного выполнения определённых правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей. Основой во взаимоотношениях людей и целью нравственного самосовершенствования, являлось понятие «жень» (гуманность) и «сяо» (сыновья почтительность). «Жень» и «Сяо» требовали соблюдения определённых морально-этических норм: беспрекословного подчинения старшим по возрасту и положению, почитание предков, строгого соблюдения семейных и прочих традиций. Чётко регламентированные правила определяли отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. Кроме того правилами определялись взаимоотношения внутри и между различными группами, социальной и экономической общностью, государством. Утверждают, что когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, преданность хозяину встало на первое место. Отсюда исследователи делают вывод о том, что этот принцип лежит в основе и пожизненного найма, и стремлении трудиться с полной отдачей сил.
     Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь»?
       С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.
     Существует  немало объяснений того, чем притягательно  искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как “высшей форме экономии”. Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несёт не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую.
     1.2. Управление трудовыми  ресурсами 

     Основа  японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В  противоположность широко распространенному  термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.3
     В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.4
     Обычно  управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство - люди. Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей. Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами.5
     Японский  служащий очень тесно отождествляет  себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так  и рядовые исполнители считают  себя представителями корпорации. В  Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
     Теоретически, чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены».6
     Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между  работодателем и работником. Она  имеет эмоциональный и моральный  подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.
     Одной из главных особенностей японского  менеджмента является бережное обращение  к персоналу. В уставе некоторых  фирм даже прописано, что рядовые  сотрудники увольняются лишь в самом  крайнем случае. В Японии при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. 7
     Обучение  и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.
     Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.
     Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. 8
     Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:
     - персональная оценка результатов  труда каждого работника;
     - собеседования с руководством  предприятия;
     - экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.
     Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном  опыте с деятельностью различных  участков расширить кругозор работника  и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.
     Метод персональной оценки результатов труда  работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах  работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника. Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.
     Метод экзаменовки работника часто  оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.
     Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.9
     Также следует отметить, что система  должностного перемещения персонала  строго объективна, защищена от скрытых  и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.
     В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в  завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. 10 
 

     1.3. Управленческие решения,  стиль и концепция  управления. 

     Одно  из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс  принятия решений. «В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».
     В японской организации можно выделить три основных уровня управления:
     A) «Кэйэй» (руководство) - высший стратегический  уровень управления.
     К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей  центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.
     Б) «Канри» (администрация) - средний тактический  уровень. К нему
     относятся должности руководителей отделений  фирмы и начальников отделов.
     B) «Иппан» (рядовой состав) - оперативный  уровень управления. К этому уровню  относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.
     Необходимо  отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан»  трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.е. когда  каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.11
     Согласно  системе Ринги ответственность  за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.
     Можно рассмотреть более подробно процесс  принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.
       Нужно четко понимать, что японский  метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.  Японцы питают отвращение к  тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
     В противовес традиционной модели поведения  «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.
     Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору  советует:
    «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике.
    Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
    Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
    Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
    Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.
    Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
    Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
    Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.
     В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».
     Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:
    люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
    основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;
    когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.
 
 
 
     1.4. Система управлением  качеством 

     Историческими предпосылками управления качеством  явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод  управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
     Управлением качеством имеет многие преимущества:
    Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
    Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
    Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.12
       Комплексное управление  качеством  проникает в сознание людей  и помогает выявить ложную  информацию. Оно помогает фирмам  избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.
     За  вклад в достижение высоких результатов  в области управления качеством  ежегодно с 1951 года в Японии вручают  премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.13
     Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава  Каору, для организации кружков  руководителям необходимо следовать следующими принципами:
     1. добровольности. Кружки должны создаваться  на добровольной основе, а не  по команде сверху.
     2. саморазвитие. Члены кружка должны  проявлять желание учиться;
     3. групповая деятельность;
     4. применение методов управления  качеством;
     5. взаимосвязь с рабочим местом;
     6. деловая активность и непрерывность  функционирования;
     7. взаимного развития. Члены кружка  должны стремиться к расширению  своего кругозора и сотрудничать  с членами других кружков;
     8. атмосфера новаторства и творческого поиска;
     9. всеобщего участия в конечном  итоге. Конечной целью кружков  качества должно стать полноценное  участие всех рабочих в управлении  качеством;
     10. осознание важности повышения  качества продукции и необходимости  решения задач в этой области.
     Кружок качества представляет собой: небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).
     Основная  идея работы кружков качества:
     1. Кружки качества вносят вклад  в существенное улучшение и  развитие работы предприятия.
     2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
     3. Кружки качества создают условия  для повседневного роста, развития творческих способностей человека.14
     Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков  качества является, естественно, обеспечение  победы в конкурентной борьбе и повышение  прибылей фирмы.
     Реализация  поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия,
     Мощным  резервом повышения производительности и качества является положительная  мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее «рабочее настроение». Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.15
     Иерархия  человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают  служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня).
     Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.16
     Добровольное  участие рабочих в кружках  качества пропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:
     1. творческий труд в кружке стимулирует  активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
     2. постоянная учёба в кружке  повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают  его ценность как работника  для фирмы, поощрения руководства  увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют
     3. обеспеченность в будущем;
     4. работа в кружке, где обеспечивается  атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма,  удовлетворяет социальные потребности;
     5. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
     6. в кружках качества обеспечиваются  возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
     Таким образом, мы увидели, в чем заключаются  принципы системы управления в Японии, на чем основаны данные принципы. Выяснили, что огромная роль принадлежит руководству  в этой системе, а также то, что ответственности и трудолюбию сотрудников в японских компаниях можно только завидовать.17 Возможно поэтому крупнейшие компании - лидеры на Мировом рынке - это японские компании. В основе их успеха - «японский стиль управления», но каждая фирма, каждая компания стремится максимально усовершенствовать свою систему управления, чтобы добиться большего успеха. Одной из таких компаний, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «ТОЙОТА».
     О секрете успеха и о принципах  управления в компании мы поговорим  во второй главе.
     Глава 2. Особенности управления в компании TOYOTA.
     2.1. История фирмы  Toyota. 

     В мировом рейтинге автопроизводителей «Тойота» в начале 2011 года занимала первую позицию, опережая General Motors и Ford.
     Такой успех тем более удивителен, что  еще несколько десятков лет назад  никто не мог даже и думать о  том, что японские машины завоюют  изрядную долю рынка и потеснят американцев.
     Киичиро Тойода стал «отцом» компании, но история  «Тойоты» также неразрывно связана  и с отцом самого Киичиро, с  Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним  из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что «Тойота» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей «Тойота». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.
     Качество  первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.
     В 1935 году была завершена работа над  первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка - четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели - Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.
     В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный  ряд - появился внедорожник Land Cruiser, такая  известная ныне модель, как Crown.
     В 1961 году выпущена модель Toyota Publica - небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.
     1970-е  годы ознаменовались строительством  новых заводов и постоянными  техническими усовершенствованиями  агрегатов. Начинается производство  таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым  переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.
     В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего  автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж - выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели - Corsa, Corolla II, 4Runner.
     Одним из главных событий 80-х годов можно  считать появление такой марки, как Lexus - подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.
     Toyota продолжает свою мировую экспансию - открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) - как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.
     Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.
     Тойота - это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как  организована работа в штаб-квартире Тойоты в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется - Тойота (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна - во-первых, воздух города Тойота всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.
     Этот  проект - всего лишь тестовый. Главное  в политике Тойоты - то, что она  всегда направлена в будущее. Инженерам  мало того, что единственным гибридным автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего «собрата», питающегося бензином.
     В отношении к работе заключается  еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего  одна забастовка. В каких бы тяжелых  условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы «Тойоты» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником.18
     С таким потрясающим подходом администрации  компании и рядовых рабочих можно  ожидать, что успех станет еще  более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше  настоящего японского качества ничего нет. 
 
 
 
 
 

     2.2. Руководящие принципы  компании «Тойота» 

     Система управления производством «TOYOTA»  привлекательна тем, что, ставя целью  снижение издержек производства, она  устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.
     Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия.
     Хотя  снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «TOYOTA», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:
     1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;
     2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой  последующей операции деталями  высшего качества со стороны  смежников;
     3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной цели.19
     Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся  в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.
     Перед подробным рассмотрением структуры  системы «TOYOTA» был бы полезен общий взгляд на систему. Здесь изображены блок результатов (издержки, качество, навыки работников) и блок предпосылок.
     Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью  двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «TOYOTA». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.