На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Бюджетирование и контроль

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     Введение 

     Современный бизнес в России очень динамичен  и достаточно суров. Уже нельзя принимать  решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении  дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры,экономисты, бухгалтера вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
     В этой связи целями данной работы является: исследование сущности бюджетирования и процесса формирования бюджетов.
     Исходя  из поставленных целей задачи данной работы:
     1)Рассмотреть  возможные формы бюджетов.
     2) Исследовать применение бюджетирования  на практике.
 

      1. Значение бюджетирования, основные этапы внедрения 

     1.1 Сущность бюджетирования 

     Бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс  планирования движения ресурсов по предприятию  на заданный будущий период и (или) проект. Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через пол года или через год. И если в процессе планирования оказывается, что через некоторое время положение дел изменится не в лучшую сторону, то можно (и нужно!) уже сейчас начинать искать решения во избежание трудностей в будущем. Но планирование – это только одна грань айсберга под названием «Бюджетирование».[4,107стр.]
     При использовании полноценной системы  бюджетирования, за каждый плановый показатель отвечает конкретный человек. Причем, влиять на показатель могут несколько человек, но отвечать, как правило, должен один. При этом каждый сотрудник не просто получает установку сделать то-то и так-то – он сам учавствует в планировании своей деятельности и, соответственно, впоследствии отвечает за исполнение планов. Из вышесказанного вытекает еще одна важная составляющая бюджетирования – система ответственности, которая, в свою очередь, позволяет привязать систему мотивации персонала к результатам работы, то есть, к финансово-экономическим показателям подразделений.
     Не  менее важными являются постановка системы учета и контроля. Полноценная  система бюджетирования позволяет  наладить полный
     управленческий  цикл от планирования до учета, контроля и анализа. Только полный замкнутый  управленческий цикл позволят эффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим состоянием.
     Имея  полноценную систему бюджетирования, включающую в себя системы планирования, учета и контроля, компания в целом  и подразделения смогут оценивать  эффективность своих решений и накапливать успешный опыт, да и неуспешный тоже, делая соответствующие выводы на будущее, т е проводить полноценный анализ[6,стр.32]. 
 

1.2 Бюджет его содержание, функции 

     Бюджетное планирование (budgeting) – самое детализированное планирование. Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учёту США, бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться. Бюджет не имеет стандартной формы. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, квалификации разработчиков. Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей.  

     Функции бюджета:
     1. Планирование операций обеспечивающих достижение цели;
     2. Координация различных видов  деятельности и отдельных подразделений;
     3. Стимулирование руководителей всех  рангов в достижении целей  центров ответственности;
     4. Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины;
     5.возможность  анализа результатов деятельности  организации в целом и её  подразделений;
     6. основа для оценки выполнения плана центрами ответственности (премия - % от положительного отклонения по центру ответственности, например, экономия материалов)[5,33-40стр.]. 

     1.3.Основные этапы внедрения системы бюджетирования на предприятие. 

     Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия? Этапы внедрения:
     1. Проведение управленческой и  финансовой диагностики компании. Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.. Многие компании хорошо научились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количество компаний составляют (или по крайней мере пытаются это делать) основные финансовые бюджеты - бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и отчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.
     2. Разработка концепции системы  бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа.
     3. Разработка системы бюджетирования  в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены таблице (приложение А).
     4. Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены в таблице (Приложение Б).
     5. Общий анализ проделанной работы  и ее результатов, выводы[6,33-34стр.].
 

      2.Обзор программного обеспечения системы бюджетирования представленного на Российском рынке. 

     Очевидно, что успешное системы бюджетировани внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. В большинстве случаев эффективное применение этой технологии невозможно без использования специализированных информационных систем, в противном случае организационные и временные затраты на ее поддержание сводят на нет получаемый управленческий эффект. Поэтому мы хотели бы сделать обзор автоматизированных систем бюджетирования представленных на российском рынке. В обзор не вошли модули оперативного бюджетирования западных ERP-систем, а также многочисленные надстройки к учетным системам и Excel-шаблоны. Мы посчитали нужным описать только полноценные системы для бюджетного управления, поддерживающие основные задачи этого процесса и использующие специфические технологии.[8,25стр.]

     2.1. Характеристика зарубежных систем бюджетирования

     Большинство западных систем, представленных на Российском рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой функциональностью и гибкостью. Они позволяют работать с программой одновременно большому количеству сотрудников, в том числе, в удаленном режиме и обрабатывать большие объемы данных. Зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий, так и внедрения. Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярного привлечения профильных специалистов, либо наличия в штате компании соответствующих специалистов. Высокая стоимость, как правило, оправдывается высоким качеством и надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всем мире. Все большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение в компании передовой технологии на базе информационной системы известного производителя повышает стоимость компании-клиента. К условным недостаткам западных систем можно отнести сложность внесения изменений в настроенную систему, а также некую «технологическую громоздкость», обусловленную необходимостью поддержки многопользовательской работы со сложными моделями и большими объемами данных. На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать крупным корпорациям, а также средним компаниям и холдингам, имеющим несколько направлений бизнеса, большую номенклатуру продукции, развитую филиальную сеть. Использование такой системы 3-5 пользователями для построения простых бюджетов на производственном предприятии, занимающемся монобизнесом, не имеет никакого смысла. Это объясняется тем, что даже при относительно небольших затратах на программное обеспечение, объем, а соответственно, стоимость внедрения будет высока, при этом предприятие не получит практически никаких экономических выгод от использования системы. Наиболее распространенные зарубежные системы, представленные на российском рынке: Active Planner (ERA Budgeting); Adaytum e.Planning; Comshare MPC; Hyperion Pillar; Oracle Financial Analyser;Prophix. Рассмотрим некоторые из них попдробнее. 

     2.2 Характеристика российских систем бюджетирования. 

     Российские системы вполне могут составить конкуренцию западным, как по функциональным возможностям, так и технологическому уровню, однако, уступают им по известности и опыту внедрения. Кроме того, большинство из них имеет некоторые специфические особенности, не позволяющие напрямую сравнивать их с зарубежными разработками. Существенной особенностью является то, что в отличие от западных систем, ни одна из которых не поддерживает планирование по дням и неделям, российские системы не имеют технических ограничений для реализации этой задачи. Хотя с методической точки зрения бюджетирование по дням не имеет смысла. Стоимость российских программ и их внедрения существенно ниже, чем у западных аналогов. Однако, не всегда более низкая цена означает худшее качество. Вот некоторые из них.

     BPlan. Компания-разработчик: ITeam. Коробочный  продукт для бюджетирования. Имеет минимальную стоимость из всех представленных в обзоре систем и максимальную доступность в освоении и внедрении. К достоинствам можно отнести простоту и удобство работы. Возможность самостоятельно, без привлечения технических специалистов, моделировать систему бюджетов, осуществлять планирование с использованием формул и механизмов разнесения, консолидации и агрегации, а также анализировать данные на базе OLAP-технологий. Однако BPlan имеет ограниченные средства обмена данными с внешними приложениями и может интегрироваться только с Excel. BPlan подходит небольшим и средним предприятиям, только начинающим заниматься бюджетированием.

     BussinesBuilder PlanDesigner. Компания-разработчик: «Софтпром». К достоинствам можно отнести  очень развитый функционал для  построения системы бюджетов и расчета плановых показателей. По этому критерию PlanDesigner, пожалуй, превосходит большинство западных аналогов. Удобные средства графического отображения бюджетной модели и взаимосвязей бюджетов. В полной мере поддерживается всесторонний анализ данных. PlanDesigner прост в освоении и доступен для самостоятельного внедрения при условии хорошего понимания специалистами заказчика процесса бюджетирования и прохождения базового обучения по системе. Однако характерна некоторая техническая недоработанность: это касается организации хранения элементов бюджетной модели, поддержки многопользовательской работы, интеграции с внешними источниками. PlanDesigner можно рекомендовать как средним, так и крупным компаниям. Единственным противопоказанием могут служить повышенные требования к производительности системы и уровню технической реализации, а также к поддержке многопользовательской работы.

     Контур  Корпорация Бюджет. Эта система отличается высоким технологическим уровнем. Построение системы на основе Хранилища данных. В Хранилище может быть собрана вся информация, необходимая для бюджетирования. Для расчета значений бюджетных статей можно использовать бюджетные документы, заявки, договора, счета и пр. Хорошие средства контроля исполнения бюджета: данные об исполнении бюджета можно рассчитывать по формулам, вводить вручную в специальном интерфейсе системы, а также брать из Хранилища. В режиме контроля исполнения бюджета можно посмотреть пояснения по бюджетным статьям об исполнении плана. В системе имеются развитые механизмы разнесения (аллокации) общефирменных расходов по подразделениям (бизнес-направлениям). Расчет плановых и фактических аллокаций выполняется по предварительно заданной схеме распределения. Однако в Контур Корпорация Бюджет очень мало преднастроенных функций для поддержки процесса бюджетирования на предприятиях небанковской сферы. Контур Корпорация Бюджет находится вне конкуренции на банковском сегменте и, очень удобен для холдинговых структур, особенно использующих различные учетные системы и базы данных в разных подразделениях.

     В заключении хочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системы на основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобы деньги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, не оказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий: 1)правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия; 2)грамотной постановки процессов; 3) правильного выбора системы с учетом требований, характерных для каждой конкретной организации; 4)профессионального внедрения и сопровождения системы. Только тогда выбранная система станет действенным инструментом управления и повышения эффективности деятельности компании[8,29-31стр.].

3. Общая схема формирования бюджетов на предприятии

 
     Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает. Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют. В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов, представленные в таблице (Приложение В).
     Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Остановимся на общих требованиях к процессу формирования бюджетов.
     1.необходимо  определить общий порядок и  правила формирования бюджета:  на какой срок мы составляем  бюджет, сроки и порядок его  разработки, система контроля и  т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.
     2.нужно  поставить конкретные цели, которые  преследует компания, составляя  бюджет. С одной стороны, эти  цели должны быть ориентированы  на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.
     3.формируемые  бюджеты должны быть максимально  приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть  готовым к тому, что некоторые  показатели придется пересматривать.
     4. бюджет должен содержать только  действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится  пользователям. Избыток информации  только помешает.
     5. исполнение бюджетов должно регулярно  контролироваться: плановые показатели  нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
     6. все бюджеты должны строиться  в строгой последовательности. Другими  словами, каждый бюджет должен  быть основан на информации, содержащейся  в предыдущих, и не может быть «оторван» от них.
     Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном  листе. 
 
 
 

     3.1. Генеральный бюджет
     Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется основным или генеральным. Его суть объединить планы структурных подразделений (частных бюджетов). Он состоит из 2 частей:
     а) Операционного бюджета, который включает план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
     б) финансового бюджета, который включает бюджет капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс[2,стр.263]. 

     3.2 Операционный бюджет
     Операционный  бюджет (ОБ) показывает планируемые показатели на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. Он составляется на основе следующих бюджетов:
     1. Бюджет продаж (БП). Непосредственно  формирование бюджета следует  начать с определения доходов  фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж (БП). Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем. Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями. Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как: 1)деятельность конкурентов; 2)общее положение на национальном и мировом рынках; 3)стабильность поставок и закупок; 4)результативность рекламы; 5)сезонные колебания и др. Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно.
     Сформировать  бюджет продаж можно на основе: 1.статистического  прогноза; 2.экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании. Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.
     2. Бюджет коммерческих расходов (БКР). В этом бюджете детализируется  предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.
     3. Бюджет производства. Этот бюджет  необходим для формирования производственной  программы или плана закупок  (для торговых фирм). Другими словами,  нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Этот бюджет составляется, как в натуральных, так и в денежных единицах. Объем производства в (нат. ед.) = изделия, которые мы продадим в плановом году (Бюджет продаж) + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - запас готовой продукции на начало периода.
     4. Бюджет закупки (использования материалов). Плановые потребности закупки материалов и их использование могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах. При планировании необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода. (определяется руководством). Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать: запасы и материала на начало периода и потребность материалов для выполнения производственного бюджета. Необходимый объем закупки материалов = количество материала, которое нам потребуется в плановом году + количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года - количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года. Или количество материалов необходимых для планового производства = материалы необходимы для производства – материалы на начало периода.
     5. Бюджет трудовых затрат. Стоимость  затраченного труда зависит от  типа и количества произведенной  продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объема производства, которое рассчитывается умножением количества единица продукции на норму затрат труда в часах.
     6. Бюджет накладных расходов. Составлению данного бюджет предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.
     7. Бюджет себестоимости реализованной  продукции. Себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – запас готовой продукции на конец года. В свою очередь себестоимость продукции произведенной за планируемый период = Затраты основных материалов в планируемом периоде + затраты труда основных рабочих в планируемом периоде = накладные расходы за планируемый период. С помощью рассчитанных показателей можно сформировать Бюджет себестоимости реализованной продукции (первая таблица в приложении К).
     8. Бюджет общих и административных  расходов. Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затртаы. Составление операционного бюджета завершается подготовкой прогноза прибылей и убытков на основе бюджета себестоимости реализованной продукции, бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов и др. 

     3.3. Финансовый бюджет
     Финансовый  бюджет - это план. В котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования  в будущем периоде. Этот бюджет включает: 1. Бюджет капитальных расходов. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы; определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.
     2. Бюджет денежных средств (БДС)  составляется после того, как  составлены все вышеперечисленные  бюджеты. При создании этого  бюджета информация из прогноза  прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Что бы составить БДС, необходимо детализировать бюджет продаж по месяцам. Сначала составляется таблица ожидаемых поступлений денежных средств. Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности. После этого все бюджеты объединяются в БДС. Последним шагом формирования финансового бюджета является составление проектного (прогнозируемого) баланса предприятия, который составляется на конец планируемого периода и строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используются данные, содержащиеся в плане прибылей и убытков и БДС в соответствии с формулой: сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления ( из плана прибылей и убытков) + поступления (из БДС) – выплата (из БДС). Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + стоимость отгруженной. Но не оплаченной продукции – поступление денежных средств за ранее отгруженную продукцию. Задолженность поставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки за период- Выплаты по счетам за период. В итоге составляется прогнозируемый баланс предприятия .
 

       3.4.Анализ деятельности предприятия
     Анализ  результатов проводится путем расчета  отклонений плановых показателей от фактических. В зависимости от целей  сравнения и анализа показателей  деятельности предприятия бюджеты  делятся на статистические (жесткие) и гибкие.
     Статистический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. все доходы и расходы в этом бюджете планируются исходя только из уровня реализации. Статистические бюджеты разрабатываются исходя из одного объема продаж. При этом переменные расходы планируются исходя из объема продаж, а постоянные – общей суммой.
     Гибкий  бюджет – бюджет, в котором предусматривается несколько альтернативных вариан
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.