На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Система обучения персонала

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 23.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Цель, задачи, место обучения
Профессиональное  обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам  организации. Следует отметить,  что обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения.
Предметом обучения являются: знания – получение  теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для  выполнения своих обязанностей на рабочем  месте; умения – способность выполнять  обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять  полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков  индивида в процессе общения с  окружающей действительностью, выработка  поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
Обучение  и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального  развития персонала, а также двумя  сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается  интеллект, способность анализировать  те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков  и знаний которые относятся непосредственно  к выполняемой работе. Система  профессионального обучения должна увеличивать свою способность к  гибкому реагированию на потребности  рынка и способность к инновациям.
Цикл  профессионального обучения начинается с определения потребностей в  обучении. Для этого выявляется степень  соответствия между имеющимся и  требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа  потребностей обучения и ресурсов (временных, материальных, интеллектуальных) организации  формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а  также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.
Ключевым  моментом в управлении профессиональным обучением является определение  потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении  несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников  и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности  в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение  этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в  процессе профессионального развития.
Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:                   
 -результаты аттестации;                   
 -индивидуальные планы развития;                   
 -заявки и пожелания от самих сотрудников;                   
 -стратегия развития организации.
После определения потребностей переходят  к этапу подготовки программы  обучения. Разработка программ профессионального  обучения может осуществляться как  самой организацией, так и специализированными  компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ  и недостатков каждого варианта.      
  Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации – это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением.     
 Статистические  данные собираются по следующим  направлениям:
-доля сотрудников организации, профессиональное обучение в течении отчетного периода по отношению к общей численности организации – данный показатель характеризует масштабы профессионального обучения, позволяет определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию; 
- доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации – показатель позволяет определить относительные масштабы программы профессионального обучения организации;
-среднее число часов профессионального обучения на одного обученного – дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников;
-общая величина издержек на профессиональное обучение – складывается из трех составляющих: прямые издержки, косвенные издержки и потерянная производительность;
-доля издержек в объеме реализации – отображает, сколько копеек от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала;
-величина издержек по обучению на одно работника организации – количество средств затрачиваемых на обучение одного сотрудника;
-издержки на один час профессионального обучения – определяется как соотношение общих издержек на обучение и числа часов, потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год.
Данные  показатели помогают оценивать эффективность  вложений в профессиональное обучение, контролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с  конкурентами и правильно планировать  затраты на последующие периоды.
Завершающим этапом в процессе профессионального  обучения является оценка эффективности  обучения и повышения квалификации. Данный этап является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность  каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.
В целом  результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:
-Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?
-Могло ли обучение быть более эффективным результативным?
-Каковы значение и ценность проведенного обучения?
Важной  особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его  самых важных результатов и последствий  обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. Критерии оценки доны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся. В главе 1.5 рассмотрена модель оценки эффективности обучения и повышения квалификации Дональда Киркпатрика.
Обучение  персонала не может быть самоцелью  для организации. Это и понятно. На обучение тратятся деньги, часто  весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого  должной отдачи, только потому, что  считает обучение персонала делом  хорошим. Обучение является важнейшим  звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано  с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая  максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих  перед ними задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей  цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. К примеру, Олег Эмих, начальник Отдела развития персонала НП «Автомир» формулирует эту мысль так: "…программа развития персонала – это часть общей стратегии развития предприятия. Мы говорим о развитии не как о процессе, а как о действии ради достижения определенных целей, которые выражаются в виде повышения результативности компании, увеличения ее места на рынке".# Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.
Уже на этапе отбора новых работников организация  не только выявляет работников, нуждающихся  в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или  тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это  позволяет уже на первом этапе  пребывания новых работников в организации  наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации. Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение.
Управление  профессиональным обучением призвано решить следующие задачи:
-определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены работники
-определение тех кадров вклад средств, в которых принесёт пользу для организации
-учет и эффективное использование средств выделяемых для развития персонала
-соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и извлечения из них максимальной пользы
-заинтересованность и мотивация самого персонала в развитии и обучении
Часто для новых работников обучение следует  сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых  работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается  с процессом их адаптации к  работе в организации. Подготовкой  новых рабочих, является первоначальное профессиональное обучение лиц ранее  не имеющих рабочих специальностей.
Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих  показателей уточняется потребность  работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации  требованиям и стандартам. При  этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в  результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет  выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения. Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственно на производстве и в профессиональных учебных заведениях.
Новые рабочие готовятся в организации  по групповой, индивидуальной и групповой  формам обучения, которые обеспечивают освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в рабочих условиях. Обучение заканчивается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему разряда.
Индивидуальная  форма подготовки - каждый обучающийся  работник прикрепляется к мастеру, высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады, в  бригаде его обучением руководят  или бригадир или сотрудники бригады, смены. Теоретический курс изучается  самостоятельно обучаемым.
Курсовая  форма подготовки применяется при  обучении профессиям повышенной сложности, требующим знания объема теоретического материала и в случае изучение таких работ, которые не могут  быть изучены в полной мере на рабочем  месте.
Групповая форма – создаются учебные  бригады, и они выполняют работу согласно учебному плану под руководством инструкторов.
Переподготовка  – работник обучается новой специальности, но в тоже время уже имеет рабочую  профессию, и имеет возможность  удовлетворить потребности рынка  труда и предприятия в данной специальности.
Длительность  переподготовки персонала указывается  в нормативных документах и не подлежит сокращению. Производственное обучение и теоретические занятия  проводятся в пределах продолжительности  рабочего дня. Процесс управления переподготовкой  работников предполагает: выбор методов  переподготовки с быстрым достижением  нужного результата, а также уменьшение траты средств на проведение переподготовки, среди высвобождаемого контингента  работников проводятся социологические  исследования. Характер переподготовки определяется по уровню структуре вакантных  рабочих мест, квалификации высвобождаемых рабочих и их требования к квалификации рабочей силы.
Процесс обучения в организации состоит  из этапов - анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыком и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.
Построение  учебных программ должно проводиться  с учетом знаний и навыков, необходимых  для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых  результатов проводиться в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводиться отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения.
Факторы, влияющие на то, какое обучение будет  проводиться, зависят и от окружающей среды и от самой личности. Влияние  окружения включает:
-наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть освобождены в определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств, для оплаты учебных мероприятий
-качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся
-качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место
-культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.
Влияние самого работника на обучение включает:
-стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении
-мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов поведения, принятых в организации
-личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации
-личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).
-личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии
-потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения
-способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач?
Эти перечни  не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Методы  определения потребности  работников организации в обучении.
Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
1. Оценка информации  о работниках, имеющейся в кадровой  службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал  ли работник ранее участие  в программах обучения или  повышения квалификации и др.);
2. Ежегодная  оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих  результатов (аттестации) могут обнаружиться  не только сильные, но и слабые  стороны в работе конкретного  человека. К примеру, низкие оценки  у работников определенной профессиональной  группы в графе "профессиональные  знания" показывают, что для данной  категории работников выявлена  потребность в обучении. После  этого может быть рассмотрен  вопрос о необходимости обучения  для конкретных категорий работников  и определена конкретная форма  и содержание этого обучения.
3. Анализ долгосрочных  и краткосрочных планов организации  и планов отдельных подразделений  и определение уровня квалификации  и профессиональной подготовки  персонала, необходимого для их  успешной реализации. Определение  того, какое обучение (содержание, используемые  методы) позволит работникам достичь  требуемого уровня квалификации  и профессиональной подготовки.
4. Наблюдение  за работой персонала и анализ  проблем, мешающих эффективной  работе. Выявленное в результате  наблюдения несоответствие работы  персонала установленным стандартам  и требованиям может выступать  индикатором потребности в проведении  соответствующего обучения. Если  в работе персонала регулярно  имеют место ошибки, просчеты, ведущие  к плохой работе, браку, нарушениям  техники безопасности, неоправданно  большим потерям времени, то  эта информация может быть  использована для обоснования  заявки на обучение персонала  и при подготовке программ  обучения.
5. Сбор и анализ  заявок на обучение персонала  от руководителей подразделений.  Сегодня это один из наиболее  распространенных в российских  организациях методов определения  потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники,  направленные на обучение, часто  узнают о том, чему они будут  учиться, лишь в аудитории.  Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.
6. Индивидуальные  заявки и предложения работников. Если работник заинтересован  в получении определенных знаний  и навыков, он может подать  заявку на имя руководителя  отдела обучения, завизированную  его непосредственным руководителем,  указав, в каком именно обучении  он нуждается.
7. Организация  работы с кадровым резервом  и работа по планированию карьеры.
В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты  кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.
8. Изменения  в работе, предъявляющие более  высокие требования к квалификации  персонала. Изменение стандартов  или внедрение новых процедур  и нового оборудования часто  требует дополнительного обучения. Например, переходу предприятия  на работу по стандартам ISO 9000 должно предшествовать обучение  основных категорий персонала.
9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные  оценить их потребность в получении  новых профессиональных знаний  и развитии навыков позволяют  точнее определить потребность  в обучении для конкретных  категорий персонала, конкретных  подразделений или отдельных  работников. Опросы могут охватывать  всю организацию или отдельные  подразделения, могут быть выборочными,  охватывая лишь репрезентативную  выборку. Если круг респондентов  невелик, можно воспользоваться  методом интервью.
1 0. Изучение  опыта других организаций. Часто  опыт конкурентов или родственных  предприятий дает важные подсказки,  связанные с необходимостью обучения  той или иной категории персонала  для поддержания необходимого  уровня конкурентоспособности.
11. Экспертные  оценки. Эксперт дает свое заключение  о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).
        Учет особенностей  обучения взрослых.
 
Профессиональное  обучение персонала – обучение взрослых. Между тем, его участники и  организаторы нередко по инерции  придерживаются давних школьно-студенческих представлений об обучении, в результате чего в значительно степени страдает его эффективность. Поэтому при  составлении программ обучения, выборе его форм и методов обязательно  должны учитываться возрастные особенности  обучающихся. К их числу относятся:
    -Потребность в обосновании (смысле). Известно, что взрослые учащиеся очень внимательно относятся к обоснованию того, зачем нужно изучать данный курс или раздел. Они также интересуются тем, что будет, если они не освоят данный материал. Потребность в обосновании тесно связана с заинтересованностью обучающихся.
    -Назревшая необходимость. При профессиональном обучении даже указание руководства не всегда убеждает сотрудников в необходимости обучения. Поэтому рекомендуется начало обучения посвятить освящению ситуации в организации и вытекающим из нее требованиям к квалификации персонала. Значимость обучения, как для организации, так и лично для обучающихся, помогают повысить следующие шаги:
-вступительное слово представителя высшего руководства перед началом учебной программы;
-присутствие представителей высшего руководства на завершающих этапах учебной программы;
-торжественное завершение учебы – вручение дипломов, поздравления высших руководителей;
-создание условий для того, чтобы знания и навыки, полученные в ходе обучения, были востребованы в работе организации (например, изменение практики подготовки планов, или регламента проведения совещаний).
    -Практическая направленность. Одна из особенностей взрослых – внимание к конкретным жизненным задачам и плохое восприятие отвлеченных, абстрактных тем. Они приступают к обучению с желанием научиться, как на конкретном рабочем месте для получения конкретного результата нужно осуществлять конкретные действия, включенные в конкретный рабочий контекст. Вместо этого им, как правило, предлагается общий подход и общая модель. Путь преодоления данного противоречия лежит в тематической связи теории с типичными ситуациями и потребностями фирмы. Некоторые консалтинговые и тренинговые фирмы, учитывая этот недостаток, перед началом обучения проводят небольшие исследования, позволяющие собрать информацию о специфике и особенностях данной организации, отдела или конкретной должности. Кроме того, устранению недостатка практической направленности служит использование в процессе обучения групповых обсуждений и задания, прорабатываемые в малых группах.
    -Потребность в самостоятельности. Способность самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность – основная черта поведения и самосознания взрослого человека. Поэтому при обучении взрослых важно давать им возможность активно участвовать в учебном процессе, самим формулировать свои задачи, делать выводы.
    -Жизненный опыт. Жизненный опыт взрослой аудитории по содержанию и объему значительно превосходит опыт школьников или студентов. Зачастую он в каких-то отношениях даже превосходит опыт обучающего. Поэтому опыт участников целесообразно использовать как опору для изложения материала, фона для иллюстраций, а также максимально широко использовать методы активного обучения, требующие высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ конкретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения и т.д.)
Учет двух последних  факторов нашел отражение в интерактивных  методах обучения, основанных на осознании  и анализе обучающимися собственного опыта.
Следует также  отметить, что принципами эффективного обучения людей всех возрастных групп  являются повторение, помогающее новому закрепиться в памяти и превращающие приобретенные навыки в привычку, и обратная связь, наличие которой позволяет слушателям скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов обучения. Формами обратной связи могут являться: оценки, подведение итогов соревнований между участниками, определение процента выполнения задания и т.д.

 Мотивация  сотрудников к обучению 

 
Как показывают исследования, эффективность профессионального  обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности  обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.
Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников  на активное участие в программе  профессионального обучения:
-стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
-желание получить повышение или занять другую должность;
-заинтересованность в увеличении заработной платы;
-интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
-желание установить контакты с другими участниками программы.
В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому  аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение  к обучению со стороны руководства  и его сотрудников, заложенное в  корпоративной культуре. Эти отношения  имеют два аспекта:
    -Степень активной заинтересованности руководства в обучении, т.е. его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;
    -Степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, т.е. восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.
Мнения большинства  опытных экспертов в области  профессионального обучения сводятся к тому, что из всех заинтересованных сторон обучения (руководство организации, обучаемые, обучающие) ведущее место  отводится действиям руководства  до и после обучения. Поддержка  обучения со стороны высшего руководства  выражается в таких действиях, как:
    -включение обучения в план работы организации;
    -предварительная оценка и уточнение потребностей в обучении;
    -своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руководителей об обучении;
    -участие в открытии и завершении учебной программы;
    -ознакомление с результатами обучения и их обсуждение и т.д.
Приведу несколько  примеров мотивации к обучению из российской практики в виде высказываний представителей российских предприятий [ ] . Менеджер по связям с общественностью компании «Procter&Gamble» Н. Колмакова: «Для того чтобы добиться карьерного роста в нашей компании, нужно совершенствоваться самому. Procter&Gamble проводит множество тренингов среди своих сотрудников. Поощряется каждый, кто находит на них время и не боится осваивать новое. Но особый авторитет зарабатывают сотрудники фирмы, которые сами берут на себя роль тренеров и обучают других». Заместитель генерального директора аудиторской компании ЗАО «Артур Андерсен» М. Кисляков: «Для успешного продвижения по карьерной лестнице необходимо не только показывать отличные результаты в работе, но и соответствовать определенным требованиям. Например, проходить ежегодное обучение… Чтобы занять у нас позицию менеджера, необходимо поулчить аттестаты аудиторов у Центробанка и Минфина… Приветствуется, когда наши работники учатся в аспирантуре». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Выбор форм обучения 

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его  осуществляет. В этом отношении организация  может выбрать один из следующих  вариантов:
    Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.
    Осуществлять обучение на рабочих местах, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.
    Использовать возможности собственного учебного центра.
    Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.
    Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного).
    Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.
Рассмотрим более  подробно каждый из перечисленных вариантов. 

1. Самостоятельное обучение.
Самостоятельное обучение персонала является одним  из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.
Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом  же деле оно эффективно с той точки  зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с  высоким уровнем личностного  потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид  обучения может быть чрезвычайно  эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. С.В. Шекшня в своей книге «Управление персоналом современной организации» пишет, что «самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время…». Однако, на мой взгляд, самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала должна состоять в следующем:
1). Организация  в лице службы управления персоналом  должна развивать у персонала  навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными  атрибутами грамотно организованного  обучения являются наличие цели, письменного плана, выделение  приоритетов. 
2). Чрезвычайно  важным является мотивация самообразования,  связанная с созданием системы  стимулов к обучению.
3). Необходимо  предоставить своим сотрудникам  все условия и средства для  самообучения:
-выделение специальных помещений;
-обеспечение специализированной учебной, справочной и методической литературой, а также периодическими изданиями, мультимедийными компьютерными курсами7, выходом в интернет;
-предоставление сотрудникам возможности посещать семинары, конференции, симпозиумы, курсы и т.д.;
-делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;
-частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников на обучение;
-предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.
Выделяют две  системы самостоятельного профессионального  обучения:
1. Целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих организационных навыков и умений.
2. Комбинированная,  для которой характерно сочетание как самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных форм (проведение тематических семинаров, консультаций, обсуждений, участие в работе какого-либо совета, научного общества и т.д.)
Интересна классификация  работников по критерию отношения к  самостоятельному обучению, предложенная Е. Комаровым [ ]. Он выделяет три типа таких работников:
    Работники, более или менее постоянно занимающиеся самообучением. Такие работники, в свою очередь делятся на две категории: те, кто занимается самообучением под влиянием системы стимулов, используемых на предприятии, и те, кто учится по собственным мотивам.
    Работники, не занимающиеся самообучением. Здесь также выделяются разновидности: те, кто ощутил бессмысленность обучения; те, кто не занимается самообучением по объективным причинам (нехватка времени, отсутствие денежных средств и т.д.) и те, кто попросту не умеют обучаться самостоятельно.
    Работники, фактически не занимающиеся самообучением, но умеющие прекрасно отчитываться о его результатах.
С точки зрения эффективности для организации  первая группа сотрудников представляет наибольший интерес, поскольку способствует развитию и росту самой компании. Как образно выразился тот  же Е. Комаров «человек был принят на должность 46-го размера, а вырос  до 52», подталкивая организацию к  развитию.
Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под  которой подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными  технологиями самообучения являются:
    -общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером своего дела (схоже с наставничеством, рассмотренным ниже);
    -переход на другую работу, в другое подразделение (схоже с ротацией, рассмотренной ниже);
    -решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое значение;
    -плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного рабочего места на другое;
    -ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности.
Некоторые авторы к методам самостоятельного обучения относят и дистанционное обучение. Однако, по моему мнению, этот метод обучения является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т.д. Что же такое дистанционное обучение, идея которого стала такой модной в последнее время? Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа. В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы, аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции, компьютерные сети, в т.ч. глобальная сеть интернет и др.
При достаточно большом количестве пользователей  система дистанционного обучения становится эффективной и позволяет предприятию  сократить затраты на обучение в связи с отсутствием расходов на командировочные, транспорт, питание и проживание обучаемых, а также расходов, связанных с отсутствием персонала на рабочих местах. Кроме того, становится возможным получение в сторонних организациях (в т.ч. зарубежных) дополнительного профессионального образования по профилю деятельности без отрыва от работы.
В целях профессионального  обучения своих сотрудников дистанционными методами организация может воспользоваться  услугами виртуальных университетов  дистанционного обучения или создать  собственную дистанционную обучающую  систему. На современном этапе в  России более распространенным является первый вариант, хотя и его использование  ограничено, поскольку применение дистанционных  методов обучения связано с обязательным наличием определенного набора компьютерных средств, выделенной линии Интернет с высокой пропускной способностью и компьютерной грамотности у  сотрудников.
2. Обучение на  рабочем месте.
Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются  непосредственным взаимодействием  с обычной работой в обычной  рабочей ситуации. Определяющей характеристикой  здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и  только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме  того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности  для повторения и закрепления  вновь изученного. Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны  для выработки навыков, требуемых  для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным  для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых  поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной  культуры, поскольку не дает возможности  абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного  поведения. Преимущества и недостатки методов обучения, применяемых на рабочем месте представлены в таблице 1 [ ]. 

Таблица 1. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте.
Преимущества Недостатки
Содержание  курсов и время их проведения могут  быть приспособлены к потребностям организации Участники встречаются  только с работниками своей организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы Участники могут  чаще отрываться от обучения простым  уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формой оплаты
Могут использоваться реальное технологическое  оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ Участники могут  неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя
Может быть экономически выгодным, если имеются  достаточное количество работников с одинаковыми потребностями  в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии  
Переходить  от обучения на учебных примерах к  непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно  связан с работой  
3. Корпоративные  учебные центры.
В настоящее  время собственные корпоративные  учебные центры имеют наиболее крупные  компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда – на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны [ ]
Задача учебного центра организации – целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых  случаях учебные центры дают возможность  пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают  свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные  центры проводят вводный курс для  новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в  организации, узнать ее историю, корпоративную  культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.
Приведу несколько  примеров организации работы российских корпоративных учебных центров.
Учебный центр  компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник – системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 – 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три – освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании – и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.
Фирма «М. видео» также имеет собственный тренинг-центр, который ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию новых сотрудников. Директор тренинг-центра А. Баранов так рассказывает о работе своего подразделения: «Наш товар – бытовая техника, радио- и видеоаппаратура – требует от продавца высокого уровня владения технической информацией, поэтому обучение обязательно включает подробный разбор необходимых характеристик товара. Претендующие на должность продавца занимаются в таком режиме: первую половину дня они учатся, во второй половине – работают в торговом зале, применяя полученные знания на практике. Полный курс обучения рассчитан на две недели. Одна неделя – по технологии продаж, другая – по товару» [ ].
Компания  “Хоббит”, один из лидеров России по производству светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно: не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры, внедрению установленных нами стандартов», - рассказывает о своей работе менеджер по персоналу компании Ю.Петров [ ].  
До августовского  кризиса 1998 года корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: «Финансы и кредит», «Банковское дело», «Финансовый менеджмент». Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около $2 000, но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.
В практике ведущих  международных компаний получили распространение  центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса фирмы AT&T, университет Motorolla и др.
В настоящее  время вопрос о собственном учебном  центре для многих российских предприятий  является очень актуальным и спорным. Например, «Газпром» построил собственный  учебный центр, однако, он оказался недогруженным, а его работа недостаточно эффективной. Поэтому каждая организация, решая подобную проблему, должна, прежде всего, исходить из своих потребностей и возможностей, тщательно оценивать преимущества и недостатки каждого варианта применительно к своей специфике. Как и в любом случае, когда предприятию необходимо принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis). Необходимо понимать, что организация обучения своими силами достаточно дорогостояща, требует привлечения высококвалифицированных специалистов. Кроме того, при всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Еще одним моментом, который нужно учитывать при принятии решения об организации собственного учебного центра, является необходимость получения лицензии. Лицензия выдается государственным органом управления образованием на основании заключения экспертной комиссии по правилам ст. 33 Закона РФ «Об образовании» (см. Приложении 2) и других нормативно-правовых актов. Только в этом случае организация может выдать обученному сотруднику документ о профессиональной подготовке. В то же время неоспоримым преимуществом корпоративных учебных центров является их практическая, прикладная направленность: они могут предлагать программы обучения, максимально отвечающие потребностям и специфике организации.
4. Тренинговые компании.
В последние  несколько лет в России (главным  образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок  тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них - в столице.
К выбору компании, которая будет организовывать и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:
-экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии;
-оценка эффективности работы персонала до обучения;
-представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения;
-адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в обучении;
-согласование программы с руководством компании;
-представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения;
-послетренинговое сопровождение;
-рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык".
Кроме того, при  выборе тренинговой компании необходимо обращать внимание на следующие факторы:
      -Опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт работы компании в целом как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы.
      -Количество и репертуар программ, которые предлагает тренинговая компания. При этом важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были  разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы обучения (например, тренинги продаж).
Ю. Петров, менеджер по персоналу Промышленной группы ''Хоббит'' советует с осторожностью относиться к заявлениям тренинговых компаний типа: “Наша компания способна решить любую проблему”» и считает, что «тренинговая компания не должна предлагать готовых решений. Эти решения должны стать результатом совместного творчества тренера и группы» [ ]. 

Использование системы дополнительного образования.
Одним из уровней  российской системы дополнительного  образования являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и программы МВА. Последние в последнее время привлекают наибольший интерес многих компаний. Программы МВА (Master of Business Administration – Мастер Делового Администрирования) предоставляет возможность людям, имеющим высшее образование, получить углубленные знания в области делового администрирования. Их цель - обеспечить теоретическую и практическую подготовку в области менеджмента и подготовить руководителей высшего звена.
Диплом МВА  можно получить в более чем 1250 различных учебных заведений  во многих странах мира, в т. ч. и  в России. Первые программы MBA появились  в нашей стране около десяти лет назад. С тех пор количество бизнес-школ растет - только в Москве сейчас около тридцати программ MBA.
Для поступления  в зарубежную бизнес-школу, как правило, требуется сдать тесты TOEFL, GMAT (обучение проводится на английском языке), пройти интервью, написать эссе на предложенные темы и предоставить рекомендации с места работы. Кроме того, существуют ограничения по возрасту и обязательное требование опыта работы. Процесс поступления в российские бизнес-школы менее стандартизирован, каждая школа выдвигает свой набор требований. Обычно для поступления необходимо иметь высшее образование, опыт работы и пройти собеседование и тестирование по экономике и английскому языку.
Содержание программ в различных бизнес-школах может отличаться: особенно сильно варьируется соотношение теоретической и практической части программы. Почти все программы предлагают в начале обучения один и тот же набор обязательных курсов, включающий финансы, количественный анализ, бухгалтерский учет, маркетинг, экономику, психологию, информационные технологии и пр. На втором этапе студенты обычно могут выбирать из предложенного набора предметов те  курсы, которые наиболее приближены к их профессиональной деятельности. Как правило, несколько месяцев отводится на прохождение практики на фирмах и подготовку проекта, которая осуществляется группами из 4 – 5 человек. Кроме того, большинство программ MBA предлагает также набор неакадемических предметов, направленных на развитие личности слушателей, таких как коммуникационные умения, навыки проведения презентации, межличностные отношения и управление карьерой.
Продолжительность программ МВА также неодинакова  в различных школах: обычно это 12 –18 месяцев непрерывного обучения. Кроме того, предлагаются как дневная, так и вечерняя и заочная формы  обучения.
В настоящее  время многие крупнейшие российские компании отправляют своих ведущих  сотрудников на обучение по программам МВА. Так, например, компания «Северсталь», входящая в двадцатку крупнейших производителей стали в мире, осуществляет масштабную программу подготовки топ-менеджеров и топ-резерва. В настоящее время 9 менеджеров компании учатся в университете «Нортумбия» в Ньюкасле (Великобритания), с которым у «Северстали» заключен договор. В будущем планируется ежегодно направлять на учебу по программам МВА очно и заочно 40 руководителей и специалистов.
Однако, службе управления персоналом при выборе форм обучения, следует учитывать, что  программа МВА, как и другие методы, не лишена недостатков. Прежде всего, нужно  помнить, что российский стандарт МВА  появился лишь год назад. Кроме того, и здесь существует проблема разрыва  между знаниями, полученными в  ходе обучения, и реальными потребностями компаний, что усугубляется еще и тем, что многие программы построены на зарубежном учебном материале. К тому же в большинстве отечественных школ бизнеса общая теоретическая база построена неудовлетворительно: нет четкой логики в порядке изучения предметов, иногда курсы дублируют друг друга, в большинстве случаев программа произвольно собирается из модулей по усмотрению самого слушателя и т.д. Еще одной проблемой отечественных школ бизнеса является организация практики для написания для разработки проекта. Очень трудно найти достаточное количество компаний, готовых принять «чужого» специалиста и позволить ему детально изучить свою деятельность. Также, обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения колеблется от $2 000 до 12 000, в Европе - $15 000 –20 000, в США - от $40 000 и более.
      Выбор методов обучения
 
На эффективность  профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод  обучения. Специалисты в данной области  давно пришли к мнению, что не существует одного универсального метода обучения – каждый из них имеет  свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:
    цели и задачи обучения;
    срочность обучения;
    финансовые возможности предприятия;
    наличие инструкторов, материалов, помещений;
    состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);
    квалификация и компетенция преподавателей и др.
При выборе методов  обучения необходимо также учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти [ ]:
-10% того, что читали;
-20% того, что слышали;
-30%, того, что видели;
-50% того, что слышали и видели;
-70% того, что слышали, видели и обсуждали;
-80% того, что говорили сами;
-90% того, что делали сами.
Учитывая все  вышеперечисленные факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может  обратиться предприятие, желающее осуществить  обучение, должны разработать программу  обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании. Чаще всего  такие программы представляют собой  сочетание нескольких методов.
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все их условно  можно разделить на три группы:
    -методы обучения, применяемые на рабочем месте;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.