На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Формирование кадрового состава

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 24.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Формирование кадрового состава и группы факторов, которые необходимо при этом учесть. Как оценить качество набора?

1.1. Особенности  привлечения кандидатов  в организацию

 

    Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
    Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
    Задача  службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
    Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
    Факторы внутренней среды: кадровая политика –  принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип  должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;  образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
    Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1). 

Таблица 1 

Принятие  решения кандидатом и задачи менеджера  по персоналу 
 

Действия  потенциального  
кандидата
Задачи  менеджера  
по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места Анализ рынка  рабочей силы и выделение возможных  сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. 
Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. 
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: 
отраслям промышленности, 
типам компаний, 
предложенным функциям, 
другим основаниям. 
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. 
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении  отборочных процедур Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.     
 
    В крупных организациях набор персонала  осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица 2. 
 
 
 

Таблица 2 

Проектирование  процедур приема и  набора персонала 

Процедуры набора  
на работу
Действия  линейного менеджера (ЛМ) Действия  менеджера по персоналу (МП)
Постановка  задач приема на работу Постановка  задач и консультация у МП Консультация  ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора Принятие решения  о политике набора, консультация у  МП Консультация  ЛМ о возможном статусе кандидата  на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора Консультация  МП по методам набора Определение методов  набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей Иногда выпускников  колледжей Набором служащих из колледжей
Изучение  эффективности набора Анализ затрат и выгод набора Анализ затрат и выгод набора
 
    Источники привлечения кандидатов
    Внутренние  источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении  вакансий в аппарате управления принято  вначале объявлять внутренний конкурс  на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
    Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников  в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)
    Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны. 
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

    Некоторые внутренний источник набора персонала  используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
    Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно  использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель  требуется на короткое время, для  выполнения небольшого объема работы).
    Ротация. Весьма эффективным для некоторых  организаций, особенно находящихся  в стадии интенсивного роста, считается  такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
    повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
    повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
    смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
    Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и в  конечном счете сопровождаются должностным  ростом работников организации.
    К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
    Многие  фирмы и компании используют местные  центры занятости в качестве источника  для найма людей. Эти службы могут  помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
    Многие  менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при  поиске нового персонала. Агентству  представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.
    На  представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
    Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
    Некоторые достоинства и недостатки различных  источников комплектования организации  кадрами иллюстрирует следующая  таблица 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3 

Достоинства и недостатки различных  источников комплектования организации кадрами 

Источники Преимущества Недостатки
Внутренние Примером возможности  самореализации внутри организации  воспринимается как поощрение успешной работы. 
Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений  между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов.Новые  люди – новые идеи и приемы работы Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих
 
    Прежде  чем принимать решение о подборе  новых сотрудников, целесообразно  определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним  относятся: 
сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; 
структурная реорганизация или использование новых схем производства; 
временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

    Прежде  чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.
    Пользование услугами таких агентств, с одной  стороны, существенно экономит время  штатных работников организации, поскольку  внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации.
    С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
    Считается, что одним из наиболее дешевых  способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
    Особо следует отметить возможность использования  организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы.
    Сложность организации такой работы состоит  в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

2. Интервьюирование  при приеме на  работу. Методы оценки  персонала

2.1. Типы интервью

 
      Существует  несколько основных типов интервью. 

      Неструктурированное интервью 

      В неструктурированном интервью (nondirective interview) Вы можете задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Как интервьюер Вы можете иметь описание работы в качестве шпаргалки, а также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую Вас тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления. 

      Структурированное интервью 

      В структурированном  интервью (directive interview) Вы должны следовать заранее установленной последовательности вопросов (рис. 6.1). Основное преимущество использования таких форм — в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров.
      К тому же, ее использование не ограничивает Вас узкими рамками набора вопросов, без права отступления от них. Она лишь служит напоминанием о необходимости придерживаться того или иного вопроса. Далеко не все интервьюеры легко или компетентно могут построить вопросы, а также провести типовое интервью. В этих случаях структурированная форма будет просто незаменима. 

      Ситуационное  интервью 

      Ситуационное  интервью (situational interview) представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что Вы отвечаете на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов.
      Ситуационное  интервью помогает, во-первых, быстро оценить  ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Таким образом повышается достоверность результатов собеседования. Техника проведения подобного интервью подробно описана далее в этой главе. 

      Серийное  или последовательное интервью 

      Большинство работодателей хотят, чтобы претендент был проинтервьюирован несколькими людьми. Каждый интервьюер имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и, следовательно, формирует о кандидате собственное мнение.
      В процессе серийного интервью (serialized interview) каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов, обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное. 

      Групповое интервью 

      При групповом интервью (panel interview) собеседование с кандидатом проводится группой (или комиссией) интервьюеров.
      Этот  подход имеет ряд преимуществ. При  обычном собеседовании претендент часто вынужден по многу раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью. Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразиться на его ответах. Одним из вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов. В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формулировании ответов. 

      Стрессовое  интервью 

      Цель  стрессового интервью (stress interview) — определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода Вы должны быть уверены, что стресс действительно связан с особенностями данной работы.
      При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью  ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Например, претенденту на вакансию менеджера по работе с клиентами, который упомянул, что сменил четыре места работы за последние два года, можно сказать, что слишком частая смена работы говорит о безответственном и незрелом поведении. Если он ответил спокойно и убедительно о необходимости смены мест работы, придется выбрать другую тему, а если он проявит озлобленность и недоверие, то это можно считать показателем низкой устойчивости к стрессу. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом). 

      Аттестационное  интервью 

      Часто возникают ситуации, в которых  необходимы более основательные интервью — аттестация (appraisal). После проведения аттестации начальник и координатор обычно встречаются для обсуждения окончательных оценок работников и планирования дальнейших действий.

2.2. Методы отбора и подбора кадров

 
    Общий контроль над политикой в сфере  управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.
    Основная  задача отбора – найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад  в достижение стратегической цели организации.
    Основными предпосылками, определяющими эффективность  работы по подбору и отбору кадров, являются:
    постановка четких целей организации;
    разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
    наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
    Обычно  при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 4, так как к кандидатам на должность менеджера  предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.  Данная методика рекомендуется для найма кандидатов на руководящие должности.
Таблица 4
Методы  оценки  и  отбора  персонала 

 Наименование  оцениваемых качеств Методы  оценки и отбора
Анализ  анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование
1. Интеллект   ++ ++     +
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) +     ++   +
3. Профессиональн. знания и навыки +   + ++ + +
4.Организаторские  способности и навыки +   ++ + + +
5.Коммуникативные  способности и навыки   + ++     ++
6. Личностные способности (психологический  портрет)
  ++ +   + ++
7. Здоровье и работоспособность +   +   + ++
8. Внешний вид и манеры     +     ++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)    
 
+
 
 
++
    ++
 
    Условные  обозначения:
    ++ (наиболее эффективный  метод);
    + (часто применяемый  метод).
    Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
    Отбор персонала можно представить  в следующем виде: определение  правил отбора; первичный отбор; собеседование  с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.
    Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель – отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.