На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контроль, как функция управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание: 

     Введение……………………....………………………......... 3 стр. 

     1. Контроль , как функция управления………...............…  4 стр.
        1.1. Значение контроля в системе  управления................  6 стр.
        1.2. Виды контроля и области  его применения.............. 13 стр.
     2. Организационно-экономическая характеристика 
предприятия..................................................................................... 20 стр.
        2.1. Анализ показателей хозяйственной  деятельности 
предприятия..................................................................................... 23 стр.
         3. Организация эффективного контроля  на предприятии......27 стр. 

     Заключение………………………………………................ 38 стр.
     Список  литературы…………………………………........... 39 стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
     Важная  часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
     В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
     А управление рассматривается как  процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это  не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Контроль, как функция управления.
     Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
      I.    контроль для оценки  полученного результата;
     II. контроль для принятия мер  по корректировке существенных  отклонений от плана либо корректировке самого плана.
     Именно  поэтому контроль - одна из ведущих  функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
     Контроль  способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
     Основными причинами необходимости контроля являются:
     неопределенность, сложность и динамичность среды;
     предупреждение  возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
     поддержание успеха путем сопоставления фактических  результатов и плановых показателей  и оценки темпа продвижения предприятия  к намеченным целям.
     Содержание  функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием  других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В  то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.
     Тесная  связь контрольной функции с  функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.
     Связь контроля с функцией организовывания  прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.
     Субъекты  и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны  в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.
     Результаты  контроля, в соответствии с теорией  Портера- Лоулера, являются необходимым  условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности  трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.
     Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.1 Значение контроля в системе  управления
     Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.
     Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
     Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
     Равно важной является и положительная  сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
     Контроль  не только позволяет проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельности организации.
     Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
      Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
     Рисунок 1 - Основные виды контроля 

     В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
     Первый  этап процесса контроля  демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
     Рисунок 2 - Первый этап контроля

     Конкретный  критерий и определённый период времени  называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”
     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
     Второй  этап  процесса  контроля  состоит  в сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 3 - Второй этап контроля 

     Масштаб допустимы отклонений и принцип  исключения.
     Показатель  результативности дает четкую и ясную  цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
     Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то   организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система  контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов  возможного увеличения экономической   эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
       Измерение результатов. 
     Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.
       Передача и распространение информации.
     Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
       Оценка информации о результатах.
     Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.2 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 4 - Третий этап контроля 

     После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт.
     Ничего  не предпринимать.
         Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого  положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должны подвергаться изменениям.
     Устранить отклонения.
     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения  прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.
     Смысл корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы сразу понять причину  отклонения и добиться возвращения  организации к правильному образу действий.
     Осуществление  корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
     Пересмотр стандартов.
     Не  все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Виды  контроля и области его применения

Предварительный контроль.
     Этот  вид  контроля называется предварительным  потому, что осуществляется  до фактического начала работ.
     Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
     Контроль  материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
     Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль
     Как это собственно следует из его  названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
     Ткущий  контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный  контроль

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло  отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
     Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
     К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
     Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
     Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
     Формы и функции управленческого контроля.
     Выполнение  функций маркетинга и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции централизованного управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.
     В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактических  результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение  их с плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
     Важной  функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой  отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.
     Фирма широко использует различные формы  контроля: финансовый (как   основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.
     Финансовый  контроль осуществляется путём получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчётности по важнейшим  экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки предоставления отчётности могут быть различны. Более детальная отчётность представляется крупными дочерними Фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.
     Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты на определённый истёкший период, отклонения от плановых показателей, и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень  выполнения планов и причин отклонения. Поскольку система отчётности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля  за выполнением плановых показателей.
     Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно и  точно передать по назначению информацию, производить её обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать решения  в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.
     Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.
     На  этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, производиться сравнение фактических и планируемых продаж, анализируется изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называется оперативным контролем в отличие от управленческого. Оперативный контроль призван  систематически следить за  обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в то время, как оперативный контроль - децентрализации.
     Функция контроля, так же как и функция  планирования, служит важнейшим средством  централизации управления со стороны  высшего руководства фирмы и  одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.
     Контроль  качества продукции.
     Качество  продукции (включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.
     Контроль  качества в масштабах всей фирмы  возложен на центральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.
     Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений  на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.
     Контроль  является третьей и последней  из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это основа планирования  на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.
     Рассмотрим  процесс управления по результатам:

     Рисунок  5 - Процесс управления 

Устремления Определение результатов  
 
В чём состоит основная цель деятельности? Выработка курса  действий и коллективных идей  
     
Каких результатов добивается организация? Определение генеральных  целей, стратегий, ключевых результатов  и задач организации.  
     
Каких результатов добиваюсь я как член организации. Определение и  включение в календарный план ключевых результатов и целей  отдельных работников.  

Люди Дела Окружение. Существенные  внешние  и внутренние ситуационные факторы.  
Методы  и техника управления   Стиль управления и влияния  
       
Оценка  результатов Выводы
Какие коммерческие результаты достигнуты: Меры:
   по плану    для  включения в повседневные календарные  планы
   случайно  
   
Какие результаты способствующие коммерческой деятельности достигнуты:  
   по плану    для  учёта годовых планов
   случайно    для  учёта в стратегических планах
Рисунок 6 -  процесс управления по результатам
     Назначение  и объекты контроля.
     При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе  управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:
     -Констатация  и оценка достигнутых результатов  коммерческой деятельности и соответствующие выводы.
     -Констатация  и оценка людей, содействовавших  достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также  соответствующие выводы.
     - Констатация и оценка осуществления  и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также  соответствующие выводы.
     -Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также  соответствующие выводы.
     -Формирование  обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.
     Уточнение назначения контроля дает возможность  отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех
     Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.
     При управлении по результатам центр  тяжести приходится на контроль за плановыми результатами.3 
 

     2. Организационно-экономическая характеристика  предприятия 

     Должность и должностные обязанности:
     I. Директор .
     1.  Организация и управление эффективной  работой персонала магазина.
     2.  Выполнение в случае необходимости  обязанностей любого сотрудника магазина.
     3.  Контроль работы всего персонала  магазина.
     4.  Составление бюджета магазина. Контроль  и оптимизация расходной части бюджета магазина.
     5.  Взаимодействие и решение текущих  вопросов с арендодателями.
     6.  Оформление и своевременное продление  необходимых для работы магазина разрешений и документов в фискальных и административных органах.
     7.  Решение вопросов по инкассации.
     8.  Ведение документации магазина, составление и отправка файлов  экспорта реальных операций, отчетности  и документации в соответствии с установленным порядком отчетности.
     9.  Обеспечение установленного режима  работы магазина.
     10. Начисление, получение и выдача  зарплаты персоналу магазина 
     11. Контроль бесперебойной работы  имеющегося торгового оборудования и программного обеспечения, организация устранения неполадок. 

     II. Зам.директор
     1.Организует  работу на предприятии по кругу  вопросов, входящих в его функциональные  обязанности.
     2. Организует работу по ритмичному  выполнению плана товарооборота.
     3. Оперативно производит уценку  товаров, не пользующихся спросом у покупателей.
     4. Проверяет правильность ведения и оформления документов, связанных с поставками и реализацией товаров.
     5. Осуществляет ежедневный (до открытия  предприятия) контроль готовности 
     предприятия к работе, в том числе наличие  в продаже товаров, имеющихся  на складах, выкладку
     товаров, правильность оформления ценников, состояние  витрин, всего помещения в целом  (включая санитарное состояние).
     6. Соблюдает сам и контролирует  соблюдение работниками трудовой и
     производственной  дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной
     санитарии и гигиены, требований противопожарной  безопасности, гражданской обороны.
     7. Знакомит работников торговых  залов с ассортиментом поставляемых товаров и с новыми товарами. 

     III. Товаровед
     1. Определяет требования к товарам,  а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам.
     2. Осуществляет контроль за выполнением  договорных обязательств, поступлением и реализацией товаров.
     3. Контролирует наличие товаров  на складах.
     4. Участвует в разработке и внедрении  правил по материально-техническому  обеспечению, сбыту, контролю  качества товаров, организации их транспортировки и хранения.
     5. Оформляет необходимые документы,  связанные с поставкой и реализацией  продукции, составляет отчетность по установленным формам. 

     IV. Бухгалтер
     1.Выполняет  работу на порученном участке  работы по бухгалтерскому учету
     2. Отражает в первичных документах  бухгалтерского учета движение денежных средств и контролирует движение денежных средств на банковских счетах предприятия.
     3. Осуществляет контроль за своевременностью  и правильностью оприходования  и списания денежных средств,  за составлением кассовых и  иных денежных отчетов. 

     V. Продавцы
     1.  Расстановка и пополнение товара  на стеллажах.
     2.  Обеспечение сохранности товара в торговом зале.
     3.  Помощь покупателям при выборе  товара.
     4.  Стимулирование продаж заданных  администрацией видов товара.
     5.  Приемка и расстановка принятого  товара.
     6.  Наклейка ценников на товар. 
     7.  Участие в инвентаризации.
     8.  Контроль сроков реализации товара.
     9.  Обслуживание клиентов на кассе  и ведение кассовых документов. 

     VI. Уборщица
     1. уборку мусора в закрепленных  помещениях; 2.поддержание закрепленной территории в чистоте в течение рабочего дня
     3. не менее чем двукратную уборку туалетов и их дезинфицирование; приготовление моющих и дезинфицирующих растворов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.1 Анализ показателей хозяйственной  деятельности предприятия. 

     Для более полного описания хозяйственной  деятельности предприятия «Чаровница» были  проанализированы основные экономические показатели.
     Анализ  баланса  дает возможность увидеть  методы  и проблемы финансирования предприятия, оценить его финансовую устойчивость. 

     Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Чаровница» за 2005   - 2006   гг.
      Показатели
2005 г. 2006 г. Отклонения  2005 к 2006
 
 
 
 
 
 
+ ;- %
1 Выручка от продажи товаров,  работ, услуг, тыс. руб. 17585 52756 +35171 300
2 Валовая прибыль, тыс. руб. 1378 4133 +2755 300
3 Уровень валовой прибыли 7,8 7,8 - -
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.