На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ внешней и внутренней среды организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      ФЕДЕРАЛЬНО  АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
      ГОУ ВПО
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 

Факультет: Менеджмент и маркетинг       Специальность: Менеджмент организации 
 
 
 

      КУРСОВАЯ  РАБОТА 

      по  дисциплине: стратегический менеджмент. 

      Тема: «Анализ внешней и внутренней среды организации». 
 
 
 
 
 
 

                            Студент: Апетова  К, Н.
                       Курс 4
                            
             
             
             
             
             
             

      Краснодар – 2010 г. 

Содержание:
Введение.…………..…………………………….……........................2
Глава 1…………………………………………………………….........3
1.1. Анализ внешней среды………………………………………...…3
1.2. pest- анализ…………………………………………………….....11
Глава 2………………………………………………………………...13
2.1. Анализ конкурентной среды…………………………………....13
Глава 3……………………………………………………………...…21
3.1. рекомендации  и управление персоналом………………………21
Заключение:………………………………………………………..…23
Список  литературы…………………………………………………..25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение:
      Любая организация находится и функционирует  в рамках внешней и внутреннейсред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организации ресурсами,
необходимыми  для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Целью данного проекта является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.    
Глава 1 

АНАЛИЗ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 

        Внешняя среда в стратегическом  управлении рассматривается как  совокупность двух относительно  самостоятельных подсистем: макроокружения  и непосредственного окружения.
      Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
      Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то. как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
      Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.
      Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
      Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
      Анализ  технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии  изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы , так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
      Для того, чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как  проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации  внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
      анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
      участие в профессиональных конференциях;
      анализ опыта деятельности организации;
      изучение мнения сотрудников организации;
      проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
    Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или же в каком  состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление  развития этих факторов с тем, чтобы  предвидеть то, какие угрозы могут  ожидать организацию и какие  возможности могут раскрыться перед  ней в будущем.
    Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую  информацию, если она тесно связана  с системой планирования в организации  и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой  специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии  макроокружения и стратегическими  задачами организации и оценивать  эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
    Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
    Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему  товара, то его сила торговаться  существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному  покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно  для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу  таких факторов относятся следующие:
      соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью  зависимости продавца от покупателя;
      объем закупок, осуществляемых покупателем;
      уровень информированности покупателя;
      наличие замещающих продуктов;
      стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
      чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
 
    Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
    Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию  в очень сильную зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и их потенциал  с тем, чтобы суметь построить  такие отношения с ними, которые  обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
      уровень специализированности поставщика;
      величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
      степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
      концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
      важность для поставщика объемов продаж.
    При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:
      стоимость поставляемого товара;
      гарантию качества поставляемого товара;
      временной график поставки товара;
      пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
    Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
    Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
    Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных  “пришельцев”. Такими барьерами могут  быть углубленная специализация  в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции  и т.п. Однако любая из этих мер  оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому  очень важно хорошо знать то, какие  барьеры могут остановить или  помешать потенциальному “пришельцу”  выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
    Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продута состоит в том, чтобы  если им был “убит” рынок старого  продукта, то он уже обычно не поддается  восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить  вызов со стороны фирм, выпускающих  замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
    Анализ  рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и  с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 

      PEST – АНАЛИЗ 

      PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления  политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором
является  технологическая компонента. Целью  её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.50
Основные  положения PEST – Анализа:
      1.      Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
      2.      Нельзя полагаться только на  эти компоненты внешней среды,  так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
      3.      PEST – Анализ не является общим  для всех организаций, так как  для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
        

      
      Политика       лР       Экономика       уЕ
      1 1               1 1        
      2 2               2 2        
      3 3               3 3        
      4 4               4 4        
      5 5               5 5        
      6 6               6 6        
      7 7               7 7        
      ..                       ..                
      Социум       ыS       Технология       еT
      1 1               1 1        
      2 2               2 2        
      3 3               3 3        
      4 4               4 4        
      5 5               5 5        
      6 6               6 6        
      7 7               7 7        
      ..                       ..                
           

      Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра –М. стр. 63
      Пример  матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 3. 
 
 
 

    
Глава 2:
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ
Конкурентная  среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
          
           Угроза выхода на рынок новых компаний
   Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль. Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам  можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов. 

 Рыночная власть поставщиков 

  Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых
 продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
a.       Доминирование нескольких поставщиков.
b.      Большая концентрация в отрасли  поставщиков, нежели чем в отрасли
      производителей.
c.       Недоступность товаров-заменителей.
d.      Относительная незначимость производителя  для поставщиков.
e.       Важность продуктов поставщиков  для производителя.
f.        Высокая дифференциация поставщиков.
g.       Высокие издержки производителя  по смене поставщика.
h.       Возможности поставщика по прямой  интеграции с производителем.    
Рыночная  власть покупателей
Рыночная  власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:
i.         Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
j.         Большие объемы покупок.
k. Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
l.         Угроза обратной интеграции покупателя  с производителем.
m.        Открытость информации о составе затрат производителя.
n.      Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.
       
Угроза  появления товаров-заменителей
 
  Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.
          
Конкуренция между существующими  компаниями в отрасли
  
  Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядром модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам. Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.
          
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.