На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Психологические факторы профессиональной адаптации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 24.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     институт  экономики управления и права
кафедра педагогики и психологии 
 
 
 
 

: 

Контрольная работа 

     Психологические факторы 
     профессиональной  адаптации 

     по  предмету:
     Психология  менеджмента 
 
 

                       Работу выполнила:
                                        Студентка группы 971(у)
                                 3 ССО курса
                                                Есина (Кудрявцева) Л.Е.
                                      преподаватель:
                                                                           доц. Трифонова Т.А. 
 
 
 
 

               Казань  – 2010 
           
           

Содержание:                                                                                                        стр 

     1. Определение адаптации, её структура  и виды адаптантов…………...5
    адаптация новичков или первичная адаптация молодых специалистов
    адаптация работников, имеющих опыт практической работы или вторичная адаптация
    адаптация к новой должности
    адаптация новой группы
 
     2. Факторы и организационные вопросы  адаптации ..…………………11
    факторы, влияющие на успешность адаптации уровень удовлетворенности работника как мера его адаптации
    управление процессом адаптации, типичные ошибки при найме работников
    первый день сотрудника на работе, корпоративная культура
 
Список  использованной литературы………………………………................3
Список  использованных интернетисточников……………………………...3
Приложение 1…………………………………………………………………...21 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список использованной литературы 

1. Психология менеджмента:  Учебник /Под ред. проф. Г. С. Никифорова  –  СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 572 с.
2. Психология менеджмента: Учеб. пособие./Под ред.  Карпова А.В — М.: Гардарики,2005. — 584 с: 

     Список  использованных интернетисточников: 

1. адаптация молодых сотрудников в вузе: проблемы и перспективы
Автор: Естехина Ирина Викторовна, заместитель директора по научной работе, Благовещенский филиал СГА; телефон: 8 (4162) 44-72-46,
E-mail: bfsga@mail.ru
2.

Адаптация на новой работе

Наталья КАРКУЛЕНКО, старший преподаватель  кафедры философии Финансовой академии при Правительстве РФРабота & зарплата" ООО Издательство "Деловой мир" 2010 г. 

3. В. Зеленский. Словарь аналитической психологии.
4. АДАПТАЦИЯ К НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ
Никифорова Т.П., Тарелкина Т.В. 
Кадровые решения №1 июль 2005

5. Адаптация молодых специалистов на предприятии. 12 июля 2007  Подготовила Надежда Бредихина
6. Как период адаптации нового сотрудника сделать максимально эффективным? 
 
Валерия Бирюкова, эксперт по оценке личностно-деловых профессионально важных качеств, консультант по подбору персонала, руководитель учебно-развивающего проекта «Прикладная психология», куратор Воронежского Профессионального сообщества HRM, г. Воронеж:
 
Анастасия Мясина, менеджер кадрового направления группы компаний «ДИАЛОГ», г. Воронеж: Валентина Дорошенко, менеджер по персоналу Группы Компаний «Воронежстройгаз», г. Воронеж.

7. Роль специалиста по работе с кадрами в реализации программы адаптации 
Начальник отдела по работе с персоналом Издательского дома «Социум», практикующий психолог, г. Воронеж

8. Роль наставничества в период адаптации нового сотрудника. Модели наставничества, инструменты наставничества
Евгения Бакштанская, консультант-рекрутер ООО «КА «Персонал Клуб», г. Воронеж:

9. Наиболее распространенные ошибки при реализации программы адаптации. Иванова Елена Владимировна. Директор компании «Центр кадровых технологий», г. Липецк:
10.Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение Опубликовано на сайте: 20.07.09 Источник: businessman.in.ua
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Что такое адаптация работника к предприятию
     В процессе трудовой деятельности каждый работник сталкивается с новыми для  него обстоятельствами, требующими овладения  профессиональными навыками; выработки  определенной линии поведения; изменения установок, взглядов, убеждений и т. д. Сказанное в полной мере относится как к работникам, вступающим в трудовую жизнь, так и к тем, кто меняет место работы. Привлечение нового персонала неизбежно связано с проблемой адаптации в связке “предприятие – работник”.
Что представляет собой  адаптация работника  к конкретному  предприятию?
     Обычно  работники кадровых служб отвечают, что это приспособление новичков к предприятию. Действительно, становясь  работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.
     Однако, начинаясь с приспособления к  микросреде предприятия, процесс адаптации не останавливается на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность. Поэтому абсолютно неверно рассматривать адаптацию работника только как пассивное приспособление его к новым условиям.
     Но  нужно всегда помнить о том, что, поступая на работу, работник имеет  целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретным предприятием. Для него важными факторами могут выступать организация производства, уровень заработной платы, мотивация, отношения с непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными. Если эти ожидания не оправдываются, то возникает неудовлетворенность работой в целом либо отдельными сторонами производственной ситуации, что может привести к решению уволиться с предприятия. 
          Таким образом, и работник, и микросреда предприятия в процессе адаптации должны рассматриваться в качестве объектов и субъектов одновременно. Это – две стороны одного процесса, сущность которого в их взаимосвязи и взаимозависимости: с одной стороны, микросреда предприятия, воздействуя на работника, заставляет его приспосабливаться к себе, с другой – личность, активно влияя на микросреду предприятия, тем самым преобразует ее, пытаясь приспособить к своим потребностям.

   Какова  структура адаптации  работника?
   Ответ на этот вопрос зачастую сводится к  социально-психологическому аспекту, т. е. к приспособлению к действующей  на предприятии системе межличностных отношений, а также к закрепленным нормам и традициям. Безусловно, социально-психологическая адаптация очень важна, однако структура этого явления намного сложнее. Совокупность устойчивых отношений, возникающих между новичками и микросредой предприятия, позволяет предложить следующую структуру адаптации:
    психофизиологическая адаптация – приспособление организма человека к санитарно-гигиеническим условиям предприятия, к новым психологическим и физическим нагрузкам;
    профессиональная адаптация – процесс освоения профессиональной деятельности, приобретения практических и теоретических умений и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей на высоком профессиональном уровне;
    организационная адаптация – освоение работником комплекса организационных требований: соблюдения режима труда и отдыха, трудовой дисциплины, регламентируемых служебными документами, формальных отношений между подразделениями и отдельными работниками;
    экономическая адаптация – приспособление работника к системе экономических условий: оплате труда, материальному стимулированию, действующих на конкретном предприятии;
    социально-психологическая адаптация представляет собой адаптацию к трудовому социуму, нормам поведения, взаимоотношениям между работниками.
   Какие же из выделенных видов  адаптации протекают  более трудно?
   Многое  зависит от самого работника. Так, адаптация новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят на производство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация. Значительная часть вчерашних выпускников вузов становятся руководителями низового уровня, а это значит, что им предстоит стать организаторами производства, выполнять воспитательные функции – все это существенно усложняет процесс адаптации.
   Организационная адаптация выпускников  вузов также имеет свои особенности. Во-первых, им самим необходимо освоить режим труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия, выработать четкое представление о месте своего подразделения в этой структуре, целях как предприятия в целом, так и своего рабочего места. Отношения в производственном социуме существенно отличаются от тех, которые имели место в вузовском коллективе, где они носили преимущественно неформальный характер. Структура же производственного социума имеет строгую иерархию, которая определяет особенности отношений с руководством, коллегами и подчиненными.
   Вместе  с тем у молодых специалистов высоки требования как к профессионально-производственной сфере, так и к области реализации своих жизненных планов, им приходится решать свои материальные и социально-бытовые вопросы, что также существенно осложняет адаптацию. Если десять лет назад совпадение трудового идеала с выполняемыми должностными обязанностями отмечала лишь третья часть молодых специалистов, то сегодня есть полные основания предполагать, что их стало еще меньше.
   Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная  адаптация), профессионально  адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами трудового коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится с его системой взглядов, убеждений и ценностей, которые являются результатом предшествующего жизненного опыта работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное отношение к окружению.
   Рассмотрим  несколько основных моментов, знание которых должно быть положено в основу построения системы адаптации сотрудников к новой должности.
Во-первых, процесс адаптации  к новой должности  включает в себя два  равнозначных и взаимосвязанных  направления:
    производственную адаптацию – включение человека в непосредственно производственный процесс отдела, изучение новых для него бизнес-процессов, освоение технологий и процедур деятельности;
    социально-психологическую адаптацию – включение человека в новый коллектив, выстраивание отношений с новыми коллегами, новым начальством, сотрудниками которые взаимодействуют с новым отделом и т.д.
Существует  еще один аспект –  организационная  адаптация (усвоение писанных и «неписанных» норм и правил компании), но для сотрудника, который перешел из отдела в отдел, а не в новую компанию, все это является уже пройденным и хорошо усвоенным знанием.
В целом процесс  адаптации к новой должности  может выглядеть следующим образом:
Направление процесса адаптации  Социально-психологическая  адаптация  Производственная адаптация
Суть  направления адаптации  Включение в  коллектив компании, отдела Освоение сотрудником  своих прямых функциональных обязанностей в новой должности.
Цель  направления  Скорейшее преодоление  сотрудником естественной при поступлении  на новую должность неуверенности Освоение сотрудником  системы профессиональных знаний и  навыков и эффективное их применение на практике
Необходимые действия по направлению 
    Представить сотрудника непосредственному руководству и коллегам
    Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать
    Рассказать сотруднику о коллегах с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д.
    Провести неформальную процедуру вхождения в отдел
    Участие сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях отдела
    Участие сотрудника в мероприятиях отдела с командообразующим эффектом (тренинги, праздники и т.д.)
    Объяснить сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности в новой должности;
    Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями
    Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу
    Подготовить план адаптации к новой должности
    Провести обучение сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение, ознакомительные командировки и т.д.)
    Прикрепить сотрудника к наставнику и провести стажировку
    Включить в самостоятельную работу
    Проводить регулярный мониторинг прохождения адаптации сотрудника к новой должности.
   Это примерный  перечень действий. Менеджеру по персоналу необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению, а линейным менеджерам адаптировать под специфику своих отделов.
   Рассматривая  адаптацию по количественным показателям, можно говорить об индивидуальной и групповой адаптации. Подробнее эту тему рассматривает социальная психология в разделе межгрупповое взаимодействие. Такая адоптация часто называется социальной.
   В качестве разновидности социальной адаптации выделяется также социокультурная (или межкультурная) адаптация. Под межкультурной адаптацией, в широком смысле, понимается процесс, благодаря которому человек достигает соответствия (совместимости) с новой культурной средой, а также результат этого процесса.
   В качестве синонима социокультурной (или  межкультурной) адаптации в науке употребляется также такое понятие, как «аккультурация». Классическое определение аккультурации было дано культурными антропологами Р. Редфилдом, Р. Линтоном и М. Херсковицем в 1936 году. По их мнению, аккультурация проявляется тогда, когда группы представителей разных культур вступают в непосредственный и продолжительный контакт, последствиями которого являются изменения в моделях оригинальных культур одной или обеих групп. Вхождение индивидов в иную культуру, как правило, сопровождается  глубоким психическим потрясением, так называемым «культурным шоком». Культурный шок – это шок от встречи с новой и незнакомой культурой. Он почти всегда ощущается как неприятный отчасти потому, что он неожидан, а отчасти потому, что он может привести к негативной оценке собственной культуры.
   Несмотря  на различия адаптации отдельных  демографических групп работников, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.
   2. Успешность процесса адаптации определяется целым рядом факторов, которые можно сгруппировать следующим образом.
    Профессиональные факторы, определяющиеся должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, масштабностью руководства, престижностью профессии, содержанием труда, возможностями повышения квалификации и должностного продвижения, стажем работы и т. д.
    Организационно-управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, использованием специалистов по специальности, качеством организации стажировки для молодых специалистов и работы по профориентации, объективностью оценки персонала, информированностью и т. д.
    Социально-гигиенические факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников и т. д.
    Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования и т. д.
    Социально-психологические факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.
    Личностные факторы, связанные с социально-демографическими особенностями адаптантов (пол, возраст, национальность), а также с субъективными характеристиками личности: мотивами, интересами, ценностной ориентацией, деловыми и личными качествами.
   Как же измерить глубину процесса адаптации работника, чтобы судить о степени его интеграции в микросреду предприятия?
   На  практике различные стороны производственной ситуации (факторы адаптации) традиционно  рассматривают уровень удовлетворенности  работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, используя шкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации. В качестве примера можно предложить следующий вариант опросного листа:
Наименование  фактора производственной ситуации Совершенно  удовлетворен 
(+1,0)
Удовлетворен  
(+0,5)
Затрудняюсь ответить 
(0,0)
Не  удовлетворен (-0,05) Совершенно не удовлетворен 
(-1,0)
1. Содержание труда 
2. Наличие перспектив должностного продвижения 
3. Занимаемая должность 
4. Заработная плата 
5. Условия труда 
6. Организация труда 
7. Отношения с непосредственным руководителем 
8. Отношения с коллегами  
9. ...
         
     В опросный лист включаются те факторы  производственной ситуации, влияние  которых интересует кадровую службу.
Суммарный показатель удовлетворенности –  индекс удовлетворенности (Iуд) – можно  рассчитать по формуле:
 
где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов по каждому из вариантов  ответов по шкале удовлетворенности.

     Значение  индекса удовлетворенности может  колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен). При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.
   Управление  процессом адаптации работника  тесно связано с решением целого ряда организационных вопросов:
    Выделение в службе управления персоналом соотвествующего подразделения, которое должно заниматься всеми функциями процесса адаптации: его организацией, контролем за уровнем адаптированности работников, информированием о полученных результатах руководителей подразделений, в которых работают адаптанты, разработкой мероприятий по повышению удовлетворенности работников трудом в целом и отдельными сторонами производственной ситуации и т. д. Если предприятие небольшое, то эта работа должна быть поручена кадровику.
    Работники, которые будут заниматься проблемой адаптации, должны быть профессионально подготовлены на специальных курсах, семинарах.
    Развитие наставничества, т. е. прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего. Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, наставничеству. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере. Необходима также специальная подготовка наставников.
   Процесс адаптации нового работника начинается уже с первого собеседования при устройстве на работу. Типичными ошибками при найме работника являются следующие.
1. Завышение  работодателем каких-то условий  работы. Часто это происходит  неосознанно, из-за желания показать  предприятие с наилучших сторон (приукрашивание ситуации).
Для С. при устройстве на работу в ОАО  “Прогресс” решающим фактором стало освоение новой техники  по специальности, о  которой на прежнем  месте работы можно  было только мечтать. Однако, проработав два месяца, он понял, что если данные ему обещания и не были совсем уж надуманными, то ждать их придется очень долго. Случайно встретив бывшего однокурсника, он узнал, что на фирме, где работает приятель, идет набор специалистов его профиля для обучения и работы на технике нового поколения. Через несколько дней С. подал заявление об увольнении по собственному желанию.
2. Наем  работника более высокой квалификации, чем требуется. Конечно, сегодня  рынок труда очень богат специалистами,  есть возможность выбора, так  почему же не выбрать высококвалифицированного работника?
И. была очень хорошим  программистом, но фирма, где она работала, распалась. Приняв предложение  работать на новом  месте, она не задумывалась о том, насколько  ей будет интересна  новая работа, –  главным для нее  было устроиться на работу. Через полгода ее стало раздражать то, что она делает: простенькие программки, сплошная рутина. И. поняла, что надо искать другую работу.
3. Прием  на работу специалистов, готовых  быстро продвигаться, зная при  этом, что такие возможности у предприятия ограничены.
На  заводе “Станкоинструмент” Р. проработал после  окончания института  около пяти лет  в должности экономиста планового отдела. Анализируя возможности  должностного продвижения, он понял, что здесь  перспектив у него нет: нынешний начальник отдела молодой – 35 лет, заместителя утвердили в должности год назад. 
Прочитав в газете объявление, что родственному предприятию требуются экономисты, он подъехал на собеседование, в ходе которого поинтересовался возможностями продвижения. Кадровик бодрым голосом сказал, что предприятию нужны молодые, энергичные специалисты и такие перспективы имеются. На деле же оказалось, что начальник отдела действительно идет на повышение, но на его место претендуют три специалиста отдела, состоящие в кадровом резерве на выдвижение.

4. Неумение  соотнести деловые качества нового  работника с объективными требованиями  призводственной ситуации.
В., руководитель дилерской  фирмы, поставил перед  начальником отдела кадров задачу: при  приеме на работу новых  сотрудников обращать в первую очередь внимание на такие качества, как умение работать в команде. А. добросовестно задавала всем претендентам на работу следующие вопросы: “Были ли у вас на прежнем месте конфликты с руководителем, коллегами? Готовы ли вы поделиться своими идеями с коллегами?”. Из принятых ею четырех новых сотрудников только один вписался в команду и стал продуктивно работать на общий результат.
В данном примере выполнение поставленной руководителем  задачи требует совершенно иного  подхода к отбору работников, связанного с выявлением необходимых качеств у претендентов. В этом случае к процессу отбора должны привлекаться психологи, владеющие набором тестов, методиками, ролевыми играми, позволяющими выявить и оценить заданные качества у претендентов.
     Если  при приеме на работу удалось избежать рассмотренных ошибок, то следует задуматься над тем, как уже с первых шагов ввода в должность помочь новичку успешно адаптироваться.
     Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации, которое включает функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.
  Планирование  трудовой адаптации  - целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда. План позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность. Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители. Кроме того, в плане должны быть прописаны цели, задачи сотрудника на период адаптации и критерии оценки прохождения адаптации к новой должности (Приложение1).
  В процессе адаптации  необходим промежуточный  контроль, оценка работы и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую  должность. Хорошим инструментом для осуществления перечисленных функций является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. 

       Заслуживает внимания опыт предприятий,  разработавших “Памятку новому сотруднику”. В ней дана краткая информация об истории предприятия, его “героях”, т. е. работниках, много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов; в упрощенном виде представлена организационная структура; указано, к кому обращаться по личным и другим вопросам, часы приема; дана информация о творческих группах и т. д.
     Для нового работника очень важно, как  пройдет его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует  представить нового работника коллегам, уделить ему внимание в конце  рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.
     Многие  современные фирмы придают большое значение формированию корпоративной культуры. Литературные источники утверждают, что “дух корпорации” увеличивает прибыль и качество продукции на 15–20 %.
   Корпоративная культура имеет две составляющие:
    идейную – это нормы, ценности, основные предписания;
    поведенческую – обряды, ритуалы, традиции, символы, образцы поведения, корпоративный имидж, отношения с руководством, коллегами, клиентами и т. д.
Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция – создание образа коллективного “мы”, идентификация работника с организацией, формирование приверженности фирме. Безусловно, продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым и он должен следовать.
     По  мере освоения профессиональных функций  у работника растут потребности  в самореализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности и т. д.
     Успешность  адаптации персонала
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.