На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Содержание принципа менеджмента качества "вовлечение персонала"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Теоретический раздел
 
1.1.Содержание  принципа менеджмента  качества «Вовлечение  персонала» 

       Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных. Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Деятельность всех компаний осуществляется людьми. Несмотря на то, что компьютеризация и распространение роботов призваны заменить труд людей, персонал необходим для управления этими устройствами. Поэтому не будет преувеличением заявить, что будущее компании возможно лишь в том случае, если способности каждого работника в компании используются в полной мере благодаря менеджменту с участием каждого. "Менеджмент с участием каждого" означает, что менеджмент качества реализуется:
    с участием каждого;
      во всех подразделениях компании - планирования, проектирования, разработки, производства, закупок, маркетинга, общего управления (администрирования) и др.;
    с участием всех уровней управления - высшего руководства, начальников подразделений, руководителей отделов и групп, менеджеров, производственных мастеров и рабочих.
     Определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.
     Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.
     Впервые принцип «вовлечение персонала» появился в стандарте ИСО серии 9000 в версии 2000г. Этот принцип является одним из восьми принципов менеджмента качества. Сущность этого принципа заключается в том, что улучшение результативности и эффективности организации, в том числе и система менеджмента качества, происходит за счет вовлечения работников, их поддержку и поощрение.
     В соответствии со стандартом ИСО 9004-2001 «Рекомендации по улучшению деятельности»  необходимо поощрять вовлечение и  развитие работников с помощью:
      планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
      определения ответственности и полномочий персонала;
      разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;
      содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
      признания и вознаграждения;
      содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
      постоянного анализа потребностей своих работников;
      создания условий, поощряющих нововведения;
      обеспечения эффективной групповой работы;
      информирование о предложениях и мнениях;
      использования измерений степени удовлетворенности работников;
      выяснение причин прихода и увольнения работников.
     Вовлечение  персонала в процесс улучшения  качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так  и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.
     Концепция самоуправляемых команд была введена  в теорию и практику управления в  середине 20-х годов XX века и более  глубоко разработана в конце 50-х  годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.
     В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:
    кружки качества;
    группы совершенствования деятельности подразделений;
    группы совершенствования процессов;
    целевые группы.
      Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах групп - это  характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших  принципов организации и функционирования групп.
      Второй  важнейший принцип организации  деятельности групп состоит в  том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как  в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.
      Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов:
    Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.
    Руководители должны доверять подчиненным.
    Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.
    Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.
    Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.
    Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.
    Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
    Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.
    Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.
     Важным  условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:
А) еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и  ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;
Б) отчеты групп (например, по совершенствованию  деятельности подразделения) по решению  конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов  повышения качества работы.
В случае эффективного использования групп  и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:
    возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;
    повышается деловая активность;
    улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
    у работников повышается чувство собственного достоинства;
    решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
    цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
    улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
    создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
    лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.
Персонал  организации получает:
    большие возможности для роста;
    ощущение причастности к общему делу;
    большее удовлетворение от своего труда;
    лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
    новые возможности морального и материального вознаграждения;
    повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
    новые возможности для своего интеллектуального развития.
     Отмечая высокую эффективность групповой  формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и  универсальную для всех условий  и ситуаций. Прежде всего, следует  иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:
·  коллективное решение часто является компромиссным;
·  коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;
·  часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию. 

1.2. Функции и роль персонала в реализации концепции TQM 

     Персонал  в системе качества, особенно соответствующей  TQM, присутствует  в управляющей подсистеме качества в лице работников соответствующих структур и ли руководителей, а также всех работников (исходя из принципа вовлечения сотрудников) и в управляемой подсистеме, как ее важнейший элемент, наиболее «активно» обеспечивающий создание продукции (услуги ) определенного качества. Учитывая такое обоюдное место персонала в подсистеме качества, можно определить и его роль в функционировании данной системы, которое строится на ряде основополагающих положений, вытекающих из принципов TQM. Роль персонала раскрывается через выполняемые им функции и представлена в таблице 1.2. [ ссылка ] 
 
 
 
 
 

 


     Таблица 1.2. – Роль персонала  в системе качества TQM-ориентированной организации
Принцип концепции TQM Характеристики  системы качества Функции и роль персонала  в рамках подсистем:
Управляемой Управляющей
1 2 3 4
1. ориентация  на потребителя Определение (установление) целей, задач и функций, учитывающих потребности потребителей (1- внешних и 2 – внутренних), выделение соответствующих ресурсов, необходимых для проведения политики качества и достижения целей. Подбор (подготовка персонала), по своим профессионально-квалификационным качествам соответствующего  стратегии удовлетворения потребительских запросов; формирование системы управления персоналом, ориентированной на внешних и внутренних потребителей. Совершенствование, развитие рабочей силы, необходимое  для производства соответствующей продукции (услуг), (самообучение)
2. Лидерство Инициирование разработки, внедрения, поддержания  в рабочем состоянии и развития системы качества. Ответственность  руководителя. Обеспечение лидерства  и ответственности через достижение заинтересованности руководства, создание соответствующих «органов» (руководящий совет) и т.п. Восприятие  инициативных действий руководства, их адаптация и реализация.
3. Вовлечение  работников Партисипативный стиль управления, коллективное участие Обеспечение условий  вовлечения (мотивация, организация работ групп, обучение, продвижение, информирование и т.п.). Саморазвитие, самореализация, повышение качества выполнения работ, самоконтроль.
4. Процессный  подход Взаимосвязь системы  качества со всеми видами деятельности организации, со всеми этапами цикла жизни продукции; все виды деятельности в рамках системы менеджмента качества – суть процессы. Процессное  управление всеми видами деятельности организации и этапов, постоянство  управляющего воздействия. Функционирование  рабочей силы – процесс создания качсетва на всех этих этапах жизненного цикла продукции.
5. Системный  подход Наличие комплексных  планов, увязывающих все процессы их составляющие Комплексное, системное  воздействие на управляемую подсистему. Персонал –  важнейший элемент каждого вида деятельности организации по созданию качества.
6. Постоянное  совершенствование Наличие непрерывного улучшения качества, метод «кайзен», не отказываясь и от системы «кайрио» Обеспечение непрерывного и инновационного улучшения, вовлечение всего персонала в этот процесс, обеспечение персонала возможностями постоянного совершенствования. Непрерывность развития, совершенствования трудовых процессов, методов труда, в т.ч. саморазвития; непрерывность восприятия улучшающего  воздействия управляющей подсистемы.
7. Принятие  решений, основанных на фактах Осуществление регулярного внутреннего аудита, самооценки и внешней оценки; строгая  документация всех элементов системы  качества, всех процессов. Организация, проведение и учет результатов внутреннего  аудита, самооценки, внешней оценки, анализ данных опросов, пожеланий работников. Самоаттестация, самооценка и саморазвитие на их основе, совершенствование рабочей силы, методов работы в результате аудита.
8. Взаимовыгодные  отношения с поставщиками Наличие стратегических альянсов с поставщиками, обеспечивающих конкурентные преимущества организации Формирование  и управление стратегическими отношениями  с поставщиками, обеспечение своевременной  и бездефектной поставки продукции Функционирование, сотрудничество по схеме «поставщик - потребитель» внутри организации (в коллективе, в процессе производства товаров и услуг, в процессе труда).
 
 
 
 


1.3. Практические подходы  и проблемы «вовлечения  персонала» 

     В 2004 году опрос [ссылка] в одной из американских компаний показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей.
     В таблице 1.3. проведено сравнение  работника до применения принципа вовлечения и новый образ после его реализации
     Таблица 1.3. Сравнение персонала  до и после реализации принципа.
Старый  образ работника Новый образ работника
Работа  «от звонка до звонка» с тягостным  ожиданием окончания рабочего дня. Качественное  выполнение работы и рациональное использование своих навыков.
Обсуждение  с другими «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой  зарплаты. Наблюдение, анализ, выводы, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможностей улучшения.
Работа  только при явном указании на ее необходимость. Отсутствие всякой инициативы. Стремление  понять суть деятельности, ее целесообразность. Желание почувствовать себя необходимым  элементом производственной системы. Творческое выполнение своих функций.
Желание избежать всякой ответственности или «переваливание» ее на голову другого. Осознанная  ответственность – это залог  высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений.
Отсутствие  потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей. Обучение –  это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования  себя и производства.
 
     Сложившаяся сегодня в западных компаниях  практика «вовлечения персонала» предусматривает три различных уровня вовлечения в жизнь и заботы организации. Первый из них — это участие персонала в управлении. Вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т. п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.
     Второй  вариант вовлечения — это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.
     Самый простой и широко известный из них — это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно — в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, — это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того - чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер,  способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п.
     Из  этого примера видна одна важная тонкость простой с виду системы  «процента от продаж». Исполнители  приобретают вместе с ней очень  важную возможность — планировать  свои результаты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле из рядовых исполнителей они превращаются пусть в небольших, но предпринимателей, соответственно, повышается активность, готовность к риску и сознание взаимной ответственности.
     Определенный барьер, который иногда возникает при внедрении данного варианта «участия в делах фирмы» со стороны первых руководителей организации, — это их нежелание допускать подчиненных к информации о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками организации — это персональный выбор и право каждого руководителя.
     Третий  вариант, самый глубокий и синтезирующий  в себе обе предыдущие формы —  это участие персонала в собственности.
Один  из вариантов применения этого метода — это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает то, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4—6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3—4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве — около 15 лет работы в фирме. Время, за которое фирма действительно становится «своей». Кроме того, когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.
     Важной  проблемой, возникающей часто в  процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или  опыта для того, чтобы принимать  полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать. 

1.3. Формирование сети  магазинов «Грация» 

1.3.1.История  возникновения нижнего белья  

     История белья довольно короткая: рубахообразные одежды древних народов надевались прямо на тело и одновременно выполняли  функцию верхней одежды. Белье  в нашем понимании не было известно и в средние века, хотя тенденция  носить под платьем более тонкую нижнюю одежду уже появилась, в особенности среди высших сословий. Только в летописях XVI и XVII веков мы можем прочитать, что рубашка была роскошью, которую могли себе позволить только богатые. Декоративные кружевные воротники и манжеты, изображаемые на портретах эпохи барокко, большей частью были только фальшивыми деталями. Дамы эпохи рококо носили верхние платья прямо на корсет. В период Французской революции женщины надевали под низ обтягивающее трико.
     Только  в первой половине XIX века начинается эпоха «стирающихся рубашек», которые можно было кипятить. Эти рубашки были простые и одинаковые как для мужчин, так и для женщин. Представители высших сословий носили белье более тонкое и более сложное по покрою. Только в конце прошлого столетия женщины начали носить белье, отличное от мужского, большей частью из батиста, реже из шелка. После 1925 года дамское белье приобретает современный вид. Из материалов укоренился натуральный и искусственный шелк, цвета пастельные, покрой более элегантный (узкие бретели, комбинации приталенные). Мужское белье в этом столетии тоже значительно меняется: к рубашкам пришиваются воротники, трусы и чулки укорачиваются. Американцы уже вскоре после первой мировой войны начали носить очень короткие прилегающие трусы в виде плавок, а под рубашкой майки без рукавов.

     Подобие будущего корсета, шнуровки, стягивающей  и подчеркивающей формы фигуры, можно  видеть уже у античных народов. Под  хитонами и туниками носились кожаные  пояски, подчеркивающие грудь и талию. Подобие корсета в виде самостоятельной части одежды появляется в XIV веке в бургундской моде, подчеркивающей формы фигуры. Тип корсета постепенно меняется параллельно с изменениями идеала женской фигуры и вида одежды. То он был больше, чем современный женский купальный костюм, то делается узким не больше широкого пояса; то он подчеркивал или приподнимал грудь, то уменьшал и делал ее плоской; то подчеркивал бока, то наоборот, скрывал их, делая мальчишескими (в новейшее время); иногда сужал талию, а иногда оставлял ее свободной или даже полностью нарушал линию талии.

     Первая  большая эпоха корсета в истории  моды наступает с распространением испанской моды с середины XVI до середины XVII столетия. В отличие от бургундской  испанская мода полностью сглаживала бюст, корсет же, на каркасе из деревянных палочек, металла или кости, превратился в панцирь, который совершенно деформировал женскую фигуру. Чтобы грудь не развивалась, уже маленьким девочкам накладывали на бюст на ночь свинцовые плиты. В это время корсетом пользовались и мужчины для утягивания талии. Только в середине XVII века под влиянием французской моды снова возвращается обычай подчеркивать бюст и делать большое декольте. Корсеты из шелка, сатина и атласа, украшенные кружевом, представляют собой изогнутую опору бюста; недостатки фигуры скрываются с помощью накладок.

     Позднее корсеты приобрели воронкообразную  форму и сужались спереди углом; на боках удерживались с помощью  каркаса из стальных пружин. Важную роль играл корсет в эпоху рококо, где он вместе с кринолином составлял основу дамского выходного туалета, форма корсета в то время остается почти неизменной; только корсет, распространенный в Англии, отличался от французского тем, что шнуровался на спине и не затягивался так туго. Французская революция отбросила вместе с другими частями одежды и корсет – это было обосновано философскими и эстетическими доводами (подражание античности и тезис Руссо о возвращении к природе). У английских модников в это время корсет не был редкостью. После 1810 года он снова вернулся в женскую моду почти на целых два столетия. Производством корсетов уже занимались не швеи, а специалисты корсетчики, а после 1820 года возникает промышленное производство корсетов. Новую форму они приобретают в конце XIX века, когда в соответствии с модой они служат, прежде всего, для стягивания нижней части тела. Первым шагом к полной ликвидации корсета, против которого выступали многие врачи, философы и реформаторы со времени Французской революции, была реформа парижского короля моды Пуаре, который в 1905 году предложил рубашечный покрой женского платья без корсета. После первой мировой войны корсеты, наконец, полностью исчезают из дамской моды, их заменяют гибкие и легкие грации. Все же время от времени и в современной моде появляется подобие корсета. Котильон — первоначально так называлась нижняя юбка; в 1775 году это название закрепилось за танцем, во время которого были видны нижние юбки.

     Купальные костюмы всего лишь только сто  лет принадлежат к нашему гардеробу. Распространились только в конце XIX века, когда люди стали больше купаться и заниматься спортом. Дамские купальники на рубеже столетия шили из цветного ситца и украшали оборками. К ним надевались также черные купальные чулки. Мужской купальный костюм состоял из хлопчатобумажного трико, обычно в сине-белую или красно-белую полоску. Уже тогда появились короткие прилегающие треугольные плавки из красного ситца предшественники современных шерстяных мужских плавок. Женские купальники приобрели более современный вид только в двадцатые годы нашего столетия: их начинают изготавливать из современного трикотажа, потому что он лучше держит форму. Современные модные женские купальные костюмы делаются из самых различных материалов и имеют самые разнообразие фасоны. Модны как целые купальники, так и из двух частей.

     В испанской моде XVII века было в обычае носить несколько нижних юбок. В период Тридцатилетней войны с временным выходом из моды кринолинов количество нижних юбок увеличивается, особенно во Франции, где они имели даже различные названия. Но особое внимание дамской нижней одежде начинает уделяться только в XVIII веке. Начинает подчеркиваться эротическая сторона белья, в первую очередь нижней юбки, которая в этот период становится символом женственности и предметом женского кокетства. Верхняя нижняя юбка, которая бывает видна, шьется из шелка и украшается кружевом. В первой половине XIX века одна из нижних юбок делается из волоса, чтобы юбка на ней держалась колоколом. Количество нижних юбок в это время точно регламентируется: к элегантному платью полагалось полдюжины. Юбки были белые, цветное белье считалось неэлегантным и даже аморальным. Во второй половине XIX века нижняя юбка была такой короткой, что не закрывала ног; появляются также первые цветные нижние юбки, которые потом становятся очень модными. Самая верхняя нижняя юбка под платьем рококо была шелковой, украшалась кружевом или вышивкой, потому что она виднелась, когда приподнимался кринолин.

     Ночная  сорочка появляется в эпоху позднего средневековья; до этого времени  спали нагими или в той одежде, в которой ходили днем. В Чехии первое упоминание о «юбке для спальни» относится к 1492 году. Первые ночные сорочки были очень больших размеров, иногда полностью идентичные дневным, но и те, и другие носили только богатые люди. В повседневной носке ночная сорочка появляется только в XIX веке, а в некоторых странах еще позднее. Женщины часто надевали на ночь поверх дневной рубашки ночную фуфайку.

     Пижама  стала известна в Европе в XIX веке, благодаря путешественникам, завезшим ее из тропиков. Однако, еще в 1882 году Э. де Гонкур называет ее одеждой сводников. Только с начала XX века пижама все больше входит в моду, в особенности у мужчин, у которых сейчас она полностью заменила ночную рубашку.

     Подвязки  появляются в XV веке, когда брюки-чулки  начинают разделять на брюки и чулки. Позднее подвязки в мужской моде использовались как украшение, только в XVIII веке с приходом моды на длинные брюки они становятся функциональной частью костюма. Дамы в эпоху рококо носили декоративные вязаные подвязки с пряжками или завязками. XIX век вводит подвязки с резиновыми прокладками и лентами. Только в XX веке круглые резинки были ликвидированы как несовременные. Подвязки стали прикреплять к корсету, а позднее к поясу для резинок.

     Рубаха  предшественница рубашки, самая  древняя одежда у славян. Это длинный, прямой балахон, поддерживаемый на плечах одной или двумя полосками материи. В национальном костюме это понятие означает рубашку без рукавов.

     На  современном рынке существует огромное количество различных видов нижнего  белья, начиная от нательного, интимного и заканчивая домашней одеждой, которую порой не отличишь от верхней, за счет качества пошива и кроя, разнообразия используемых материалов, тканей и фурнитуры. Белье – это одна из главных деталей современного гардероба. И именно этой детали уделяется очень большое внимание. Ведь нижнее белье должно быть не только красивым и носить эстетический характер, но в первую очередь оно должно быть комфортным, из натуральных тканей и, ни в коем случае, не должно приносить дискомфорт.  

        Магазин нижнего белья на современном рынке.
 
    В настоящее время потребители  очень требовательно относятся  не только к качеству продукции, которую  они приобретают, к качеству обслуживания, но и к дизайну магазина и атмосфере  в нем.
    Когда речь идет о крупной сетевой компании, которая занимает значимое место на современном рынке, то отдельное внимание следует уделить и тому, как выглядят магазины этой компании. Большое количество средств ежегодно расходуется на ремонт магазинов, замену оборудования на более современное, рекламу. Если оценить все эти факторы, то можно представить себе образ современного магазина нижнего белья.
    Все магазины сети «Грация» оформлены в  едином стиле. Магазин «Грация - 5»  привлекает клиентов своим внешним  видом. На уличной витрине находятся манекены, которые еженедельно одевают в новые образцы коллекций. Наряд манекенов всегда должен быть подобран по цветовой гамме, коллекция должна соответствовать сезону (кроме периода распродажи), а самое главное на манекенах должны быть представлены коллекции только одного производителя.
    При входе в магазин клиента всегда приветствует доброжелательный и опрятно  одетый персонал. Дизайн магазина выполнен в дворцовом стиле спокойный  пастельных тонов. В торговом зале всегда порядок, коллекции развешены на стендах аккуратно, с соблюдением цветовой гаммы и страны производителя. Отдельное внимание уделяется марке «Christian Dior». Продукция этого производителя представлена на отдельном стенде.
    Торговый  зал разделен на 4 основные зоны:
- касса;
- стенды  с коллекциями нижнего белья и чулочно-носочной продукцией;
- стенды  с коллекциями купальников;
- стенды  с домашней одеждой и пляжными  аксессуарами.
     После того как клиент подберет себе всё  необходимое, его приглашают пройти в примерочную. Стиль оформления примерочных полностью соответствует  стилю магазина. Здесь отдельное  внимание уделяется освещению и  зеркалам. Свет должен быть как можно  больше соответствовать дневному, а зеркала не должны искажать отражение (довольно часто это становится причиной отказа от покупки). Рядом с примерочными расположен диван, на котором клиент может отдохнуть за чашечкой кофе или чая, предложенные персоналом магазина.
     Складское помещение магазина должно быть удобным, просторным, не должно затруднять работу персонала с клиентами. Товар на складе раскладывается по маркам производителя, чтобы облегчить работу персонала и сократить время поиска необходимой продукции.
     Все оборудование и ресурсы, используемые в магазине должны соответствовать требованиям по безопасности и качеству продукции, не должны мешать работе персонала и соответствовать стилю магазина. 

        Этапы развития ООО «Грация»
 
     В настоящее время компания «Грация» считается ведущим в России импортером высококачественного нижнего женского белья. Широкий ассортимент нижнего белья удовлетворил спрос самой изощренной российской публики.
     История бренда «Грация» началась больше десяти лет назад. Тогда Алексей Николаевич Федотов (президент компании) вернулся в Россию из Америки, где на протяжении нескольких лет занимался модельной фотографией. Профессиональный фотограф не мог выбрать «некрасивый» бизнес. Уже в начале 90-х годов Федотов точно знал, что хочет создать специализированный магазин женского белья. Ничего подобного Россия в то время не знала. Но его желание не было обусловлено каким-то тонким маркетинговым расчетом – просто хотелось заниматься тем, что доставляло бы удовольствие.
     Изначально  Алексей Федотов начинал как  дистрибьютор. Он воспользовался своими деловыми контактами и в 1992 году привез в Россию несколько американских марок белья. Как все дистрибьюторы, Алексей отдавал товар в розничные точки, но продавалась эта продукция плохо. Владельцы магазинов не вкладывали деньги в приобретение белья, они расплачивались с поставщиком только по факту продаж. После Федотов пришел к мысли, что необходимо развивать собственную розничную сеть.
     Первый  магазин появился 1992 году. В связи  с экономическим состоянием в  стране  и с невысоким уровнем жизни, выгоднее было продавать недорогой товар, произведенный в Китае, чем французские бюстгальтеры по $200. В новый магазин почти ежедневно приходили представители различных зарубежных фирм и предлагали попробовать выставить на продажу свой товар. Однажды один из них принес очень дорогие колготки французской фирмы «Шанталь Томас». Они стоили в несколько раз дороже, чем те, что преобладали на российском рынке. Федотов был уверен, что продать их будет очень тяжело, но его менеджер по закупкам уговорил его попробовать. В итоге колготки были распроданы буквально за несколько дней, и было принято решение о том, что работать с элитными товарами можно и даже нужно.
     Впоследствии  предприниматель решили перейти  от американских марок к более  дорогой, изысканной европейской продукции.
     Вскоре  Федотов поехал во Францию, где ознакомился  с ассортиментом белья, которое  называется во всем мире элитным женским  бельем. О существовании московской фирмы еще никто в мире не знал, но, тем не менее, представителям «Грации» удалось заинтересовать лучших производителей белья: «Christian Dior», «Nina Ricchi», «Cotton Club». Предприниматель с коллегами встретились с представителями этих домов моды в Париже на одной из всемирных бельевых выставок, куда поехали специально для поиска новых поставщиков, подошли к ним, представились как владельцы российского магазина женского белья, показали его фотографии. Федотову сразу удалось заключить с «Nina Ricchi» – французской компанией – эксклюзивный контракт. Для того чтобы получить эксклюзив на другие марки, необходимо было создавать собственный бренд, увеличивать оборот, т.е. стать по-настоящему привлекательным партнером.
     Например, «Christian Dior» отдал  эксклюзивные права  на продажу своей продукции в  России только в 1996 году, когда фирма уже несколько лет работала под маркой «Грация». Первый магазин «Грация» появился в Москве на Петровском бульваре. Руководители фирмы очень тщательно подходили к его открытию ведь они понимали, что в обычном магазине продать элитное белье невозможно. Для этого нужно создать магазину привлекательный образ, выстроить специальную систему по привлечению клиентуры. Важна каждая мелочь.
     Федотов начал активно работать над имиджем  своих магазинов  и рекламировать  их с 1994 года, когда в России появился журнал «Cosmopolitan». В тот момент он не создавал собственную рекламу, а брал готовые модули у производителей белья, ставил в них название «Грация» и свой логотип. Вся эта работа шла непосредственно в его компании. Реклама «Грации» как таковой появилась только в 1998 году. Но и эту работу – от планирования до производства – руководители компании решили делать самостоятельно.
     Сейчас  сеть состоит более чем из 200 магазинов. Около 10% от всего оборота компании сегодня расходуется на рекламу. Каждый год компания устраивает для 6000 гостей «Гранд- дефиле Грации» с показом новых коллекций. Показы этой компании стали значимым событием в культурной и модной жизни России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Аналитический раздел
 
2.1. Основные характеристики ООО «Грация» 

Рассмотрим деятельность одного из магазинов сети «Грация» с одноименным названием. ООО «Грация» является обществом с ограниченной ответственностью, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Юридический адрес магазина: 120512, Российская Федерация, город Москва, Можайское шоссе, дом 90.
     Реализация  продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и  тарифам, устанавливаемым ООО «Грация» самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных  законодательством.
  Руководство текущей деятельностью ООО «Грация» осуществляется единоличным исполнительным органом организации Президентом компании.
Основные  направления деятельности:
- оказание  услуг в сфере розничной и  оптовой торговли одеждой, бельем  и сопутствующими товарами,
- осуществление  иных видов деятельности, не запрещенных  действующим законодательством  РФ.
Ассортиментный  перечень:
- нижнее  бельё, 
- домашняя  одежда,
- купальники  и купальные аксессуары,
- чулочно-носочная  продукция.
Перечень  услуг (по ОКУН), которые представляются предприятием:
код КЧ Наименование  услуги
120000 
 
121000
121100
121101
121102
121103 

121104 
 

012000 
 
 

012400
012401
012402
012403
012405
5 
 
8
1
7
2
8 

3 
 

8 
 
 

2
8
3
9
1
УСЛУГИ ТОРГОВЛИ И ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ, УСЛУГИ РЫНКОВ 
УСЛУГИ  ТОРГОВЛИ                    
Услуги  розничной торговли                                                                                                                              Реализация товаров                                   
Упаковка  купленных в магазине товаров                
Прием (в  том  числе   по   телефону)   и   оформление
                предварительных заказов на товары                    
Подготовка  к определенному  часу  по  предварительному
заказу  отдельных товаров, имеющихся в  продаже          

РЕМОНТ  И ПОШИВ ШВЕЙНЫХ МЕХОВЫХ И  КОЖАНЫХ ИЗДЕЛИЙ, ГОЛОВНЫХ УБОРОВ И  ИЗДЕЛИЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ГАЛАНТЕРЕИ, РЕМОНТ, ПОШИВ И ВЯЗАНИЕ ТРИКОТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ
Ремонт  трикотажных изделий                                                                              
Ремонт / верхних трикотажных изделий                 
бельевых  трикотажных изделий                      
чулочно-носочных, перчаточных изделий              
платочно-шарфовых изделий   
 
Услуги, не оказанные в ОКУН:
- доставка  оплаченных изделий на дом  клиенту,
- заказ  товаров из других магазинов,  в том числе из магазинов  других городов.
     Обязательной  сертификации подлежат трикотажные изделия бельевые, чулочно-носочные, платочно-шарфовые, а также хлопчатобумажные, льняные, шелковые и шерстяные ткани и изделия костюмные, платьево-блузочные, бельевые и сорочки. В магазине представлена только сертифицированная продукция.
     Розничная торговля отнесена к видам деятельности, представляющим потенциальную опасность  для человека, поэтому для ее осуществления  необходимо наличие следующих документов:
      - санитарно-эпидемиологического заключения  о соответствии санитарным правилам хозяйственной и иной деятельности, работ, услуг, представляющих потенциальную опасность для человека с приложениями перечня видов выполняемых работ и (или) оказываемых услуг, ассортиментного перечня реализуемой (изготавливаемой) продукции - для объектов продовольственной торговли;
      - программы (плана) организации  и проведения производственного  контроля над соблюдением и  выполнением санитарно-эпидемиологических (профилактических) мероприятий, утвержденного  органами Госсанэпиднадзора.
      ООО «Грация» является сетевым предприятием в состав которого входят более 200 магазинов в Москве, крупнейших городах России и ближнего зарубежья. Данный дипломный проект будет разработан на примере отдельного магазина сети ООО «Грация». 

2.2. Особенности менеджмента,  маркетинга и рекламы на предприятии 

     Предприятие в своей рекламной деятельности ориентируется на основную часть  потребителей – женщин. Реклама  размещается в женских журналах, на радио, в торговых центрах, интернете, баннеры и растяжки на автомобильных  магистралях. Также предприятие часто проводит различные акции и распродажи для клиентов. На предприятии действует система дисконтных скидок. «Грация» имеет эксклюзивные права на продажу белья от «Christian Dior», «Nina Ricci», «Millesia», «Gianfranco Ferre».
     Белье «Christian Dior» производит по лицензии французская фирма, она же и отвечает за его дистрибуцию. Все права на рекламу имеет только торговый дом Dior. Скидки постоянных клиентов на продукцию этого производителя не распространяются, размер скидки на сезонные распродажи так же определяет производитель. 

2.3.Анализ  и сравнительная  характеристика позиций  фирмы и конкурентов 

     В современных конкурентных условиях предприятию тяжело занимать лидирующие позиции. На данный момент основными  конкурентами ООО «Грация» являются такие магазины розничных сетей как: «Золотая стрекоза», «E’stel»,  «AGENT PROVOCATEUR».
Магазин ООО «Грация - 5»
Адрес: Кутузовский проспект д.9.
Режим работы: ежедневно без перерыва и  выходных с 10-00 до 22-00.
Магазин расположен на первом этаже жилого дома. Ближайшая станция метро  «Киевская», район «Дорогомилово».
     По  месту расположения магазин «Грация» занимает лидирующие позиции, т.к. расположен рядом с крупным торговым центром, неподалеку от гостиницы «Украина» (что дает возможность работать с иностранными клиентами), на крупной автомобильной магистрали.
В следующей  таблице 2.1. представлен результат проведенного, в рамках дипломного проекта, сравнения ООО «Грация» с его основными конкурентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 


Таблица 2.1. Сравнительная  характеристика ООО  «Грация» и основных конкурентов
Область сравнения  
«Грация» Конкуренты 
«Золотая  стрекоза» «E’stel » «AGENT PROVOCATEUR»
Реализуемые товары нижнее белье, купальники и купальные аксессуары, домашняя одежда и обувь, чулочно-носочная продукция.   нижнее белье, купальники и купальные аксессуары, домашняя одежда и обувь нижнее белье, купальники нижнее белье, купальники и купальные аксессуары, домашняя одежда и обувь, чулочно-носочная продукция, парфюм, бельевые аксессуары.
Уровень обслуживания Высокий уровень, доброжелательный, квалифицированный  персонал
Высокий уровень, доброжелательный, квалифицированный  персонал
Высокий уровень, доброжелательный, квалифицированный  персонал
Высокий уровень, доброжелательный, квалифицированный  персонал
Цены высокие высокие высокие высокие
Реклама СМИ, растяжки на автомобильных магистралях, рекламные щиты по всему городу и крупным ТЦ. Яркая вывеска, реклама в журналах и газетах, рекламные щиты в ТЦ. яркая вывеска, рекламные щиты в ТЦ. Яркая вывеска, СМИ.
Скидки После первой покупки, накопительная дисконтная система Постоянным  клиентам, накопительная дисконтная система Постоянным  клиентам Постоянным  клиентам
Форма платежа Наличная, безналичная Наличная, безналичная Наличная, безналичная
Наличная, безналичная
 
 


     Конкуренты  на рынке достаточно серьёзные и  по анализу сравнительных характеристик  видно, что практически по всем критериям  сравнения показатели практически одинаковы. Преимущество «Грации» заключается в том, что на рынке компания существует с 1993года. «Грация» - это первый мультибрендовый сетевой магазин нижнего белья класса ЛЮКС, зарекомендовавший себя на рынке как лидер. 

2.4. Исследование системы управления персоналом на предприятии. 

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2. Организационная  структура предприятия 


     Желтым  цветом на рисунке выделена структура отдельного магазина «Грация - 5». Рассмотрим квалификационную матрицу сотрудников магазина в таблице 2.4.1., в которой определены требования и функции персонала., которая составлена наоснове внутренних нормативных документах.
Таблица 2.4.1. - Квалификационная матрица для ООО «Грация - 5»
Должность Требования Функции
Директор (менеджер) Высшее образование (экономическое + дополнительное в сфере  услуг), опыт работы от 3 лет в компании, пол – женский, знание  рынка, умение разрешать конфликтные ситуации с VIP клиентами, возраст – до 45 лет, коммуникабельность, ответственность, знание английского языка. Ведение статистики продаж в магазине, построение системы  работы персонала, разрешение конфликтных  ситуаций, решение всех организационных  ситуаций в магазине, разработка стратегий по увеличению продаж.
Старший продавец Высшее образование, опыт работы от 2 лет в компании, пол  –женский, возраст – до 45 лет, ответственность. Ведение всех операций по кассе, работа с VIP клиентами, открытие и закрытие смены, заместитель директора во время его отсутствие.
Продавец-консультант Образование –  высшее или незаконченное высшее, Возраст – 18 - 30. Пол – женский. Опыт работы приветствуется. Работа с  клиентами, поддержание стендов  с товарами в презентабельном  виде, подсчёт товара.
Горничная (вспомогательный персонал) Опыт и возраст  значения не имеет, пол – женский. Поддержание чистоты  в магазине, приём товара, подготовка товара для вывески в торговый зал.
Охранник (вспомогательный персонал) Образование и  опыт работы не имеет значение. Пол – мужской, возраст – до 35 лет. Ответственный за жизнь и здоровье персонала  и сохранность товара в торговом зале.
     Все требования к сотрудникам определены советом директоров и представлены в уставе предприятия.
     Количество  сотрудников и их оклад представлены в таблице 3. Заработная плата персонала напрямую зависит от продаж. Каждый сотрудник, который непосредственно работает с клиентами, должен иметь опыт работы в сфере продаж (умение работать с бельём приветствуется) не менее года.  

Таблица 2.4.2. - Штатное расписание ООО «Грация - 5»
№ п/п Должность Количество  человек Оклад,  руб.
1 Директор (менеджер) 1 30 000+2%от продаж (отдельно доплата за стаж, категорию)
2 Старший продавец 2 22 000+2% от продаж (отдельно доплата за стаж, категорию)
3 Продавец-консультант 3 16 500+2% от продаж (отдельно доплата за стаж, категорию)
4 Горничная 2 10 000
5 Охранник 2 14 000
Для стимулирования персонала к постоянному улучшению, лучшие продавцы премируются.
     Каждый  год проводится аттестация персонала по результатам которой распределяются категории сотрудников. В процессе проведения аттестации аттестационная комиссия оценивает знания сотрудника по следующим признакам:
    по   товарным характеристикам
    по технологии  продаж
    сравнивает их с полученными расчетными результатами.
Оценка, полученная сотрудником в результате его аттестации, является основой  для присвоения категории сотрудника. Оценка выражается в баллах от 1 до 5, в зависимости от знаний сотрудника.
По итогам аттестации сотрудник получает категорию, которая дает возможность получать ежемесячную надбавку к зарплате:
     1 категория – 700 рублей;
     2 категория – 1400 рублей;
     3 категория – 2100 рублей;
     4 категория – 2800 рублей.
     В компании существует надбавка к окладу за выслугу лет – к заработной плате прибавляется доплата в  размере 800 рублей за каждый год работы в компании.
     В случае невыполнения должностных обязанностей и невежливого обращения с  клиентами сотрудник получает предупреждение от директора, а последующим наказанием является увольнение сотрудника.
     В компанию постоянно происходит набор  сотрудников на должность продавцов-консультантов  в связи с быстрым расширением  сети и довольно высоким процентом текучести кадров.
      На  предприятии «Вовлечение» реализуется  только за счет материальных вознаграждений. Мы имеем дело с одним из способов вовлечения персонала – участие  персонала в доходах фирмы. В  данном случае это участие выражается в получении персоналом «процента от продаж». Т.е. каждый сотрудник сам формирует себе свою заработную плату – чем больше его продажи, тем, соответственно, больше его доход и доход предприятия. Но для того, чтобы в коллективе не возникало «соревновательного эффекта» и конфликтов между сотрудниками, процент от продаж является коллективным, т.е. здесь не складывается ситуаций «каждый сам за себя», а наоборот коллектив получает процент от общей выручки магазина за месяц и делит его в зависимости от отработанных часов. Именно поэтому в коллективе не возникает конфликтов, а наоборот он работает слаженно, равномерно распределяя между собой нагрузку.
      Для того, чтобы принцип вовлечения на предприятии был реализован, необходимо соблюдать критерии, представленные на рисунке №
Рисунок № Критерии оценки  принципа «вовлечение персонала» на  предприятии.

            Оценить все эти  критерии можно с помощью метода самооценки на предприятии.
            Самооценка ранее  не предприятии не проводилась. Я  провела опрос среди персонала магазина, в котором оценивались по пятибалльной шкале все пункты данного принципа, которые в дальнейшем были занесены в таблицу № созданную на основе ГОСТ Р ИСО 9004-2001.
Таблица № Уровень развития деятельности
Уровень развития Характеристика  уровня пояснения
     
     
     
     
 
При опросе, в рамках дипломного проекта, сотрудникам  были заданы следующие  вопросы:
    Каким образом поощряется персонал в компании ООО «Грация»?
    Соблюдается ли делегирование полномочий между сотрудниками?
    Проводится ли обучение персонала?
    Как руководство обеспечивает доступность и открытость информации о предприятии?
    Наблюдается ли со стороны руководства полное доверие и взаимопомощь сотрудникам?
    Как развита мотивация сотрудников на предприятии?
Ответы  на эти вопросы были занесены в  таблицу №
Таблица № Результат самооценки
Номер вопроса Наблюдение  по фактической деятельности Рейтинг Действия по улучшению
1 Что касается данного  пункта, поощрение проявляется только за счет «процента с продаж»  1 Разработать систему  премирования сотрудников. Ответственным назначить директора розничной сети.
2 Данный пункт  соблюдается, но отсутствует информация о замене сотрудника в непредвиденных ситуациях (болезнь, отгул, отпуск) 4 Внести корректировки  в должностные инструкции. Ответственным  назначить начальника отдела кадров.
3 Обучение на предприятии не проводится. 2 Разработать систему  обучения. Проводить семинары по этой системе. Ответственным назначить  менеджера по работе с персоналом.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.