На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сравнительная характеристика конкурентного преимущества крупных нефтяных компаний

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Глава 1. Разработка наступательных стратегий
1.1 Основные типы наступательных стратегий в конкуренции на рынке услуг
     Выделяют  шесть основных типов наступательных стратегий: стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство  сильных сторон конкурентов; стратегии, направленные на использование слабостей  конкурентов; стратегии, предусматривающие  наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление); стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков; стратегия отвлечения и партизанская война. Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые  разновидности.
     В основе конкурентных стратегий лежат  определенные преимущества. В зависимости  от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним  добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся  и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.
     Выделяют  шесть основных типов наступательных стратегий:
1.Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.
2.Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.
3.Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).
4.Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.
5.Стратегия отвлечения.
6.Партизанская война.  

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.
     1. Стратегии, направленные на сбалансирование  или превосходство сильных сторон  конкурентов 
     Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы  бороться с противником, идя с  ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения  услуг провайдера против способов продвижения  услуг его соперника и т. п.
Силовые стратегии можно разбить на две  группы:
стратегии подавления;
стратегии изматывания.
     Первая  группа стратегий применяется, когда  появляется возможность отобрать часть  рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена...) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями  и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами  противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером  у других его потенциальных конкурентов.
     Вторая  группа стратегий предполагает «сведение  на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.  

Если  же борьба развернулась с более сильным  конкурентом, то в этом случае победой  сервисная структура может считать  уже то, что она путем изматывания  приведет соперника к решению  приостановить активные контрдействия  в отношении себя, смирившись с  улучшением ее положения.
     Использование силовых наступательных стратегий  не может продолжаться долго. Соперники  истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому  большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены  в своих силах или когда  нет другого выхода.
     2. Стратегии, направленные на использование  слабостей конкурентов 
Стратегии этого типа в сфере профессионального  обслуживания используются чаще, чем  силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как  можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.
     Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг  новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто  этот подход позволяет открыть новую  нишу (технологическую). Данная стратегия  наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют  потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.
     Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности  обслуживать.
     Предложить  лучшие условия делового сервиса  заказчикам тех конкурентов, которые  плохо обслуживают своих целевых  потребителей.
Повысить  качество и гарантии профессионального  обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать  отток клиентуры от конкурентов.
     Попытаться  «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более  солидной сервисной структуры.
     Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.
     Практика  показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов  чаще приносят успех, чем силовые  стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается  более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.
     3. Стратегии, предусматривающие наступление  одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)  
     Это стратегии, которые можно характеризовать  как промежуточный вариант между  силовыми и стратегиями использования  слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу  по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым  единоборством нужна хорошая  подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения...).  

Основной  расчет в применении стратегий данного  типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его  распылить силы на одновременную  защиту различных групп целевых  клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.
     Провайдеру  надо иметь в запасе несколько  оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении  качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого  маркетинга, очень хорошо изучить  потребности и желания целевых  клиентов, а также, возможно, понадобится  договориться о невмешательстве (идеальный  случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.
     Последнее считается самым трудным, но очень  важным. Ведь, затронув интересы сразу  нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой  доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:
     Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с  кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы  еще большими «врагами».
     Договариваться  о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед  наступлением, чтобы информация о  готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.
     Не  следует информировать «союзников»  в полной мере о готовящемся плане  нападения на конкурента.
Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.  
     4. Стратегии, ориентированные на  освоение незанятых и создание  новых рынков 
     Данный  тип стратегий заключается в  том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и  первым проникать в те области, где  нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими  и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных  рынков, куда еще не добрались конкуренты.
     Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для  этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые  смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.
     Преимущества  этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация  оригинальных систем профессионального  обслуживания, удовлетворяющих потребительские  ожидания ограниченного, но коммерчески  выгодного сегмента рынка, для сервисной  структуры наиболее:
- безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);
- долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);
- удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);
- презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);
- выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).
     5. Стратегия отвлечения 
     Главная цель данной стратегии состоит в  том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда  приходится отказываться от другого  или терять его неожиданно для  себя.
     Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в  рамках стратегии отвлечения открывают  возможность провайдеру «захватить»  этого второго клиента.
     6. Партизанская война 
     Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального  обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию  с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько  прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.  
     Сущность  стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар  — отход — еще удар» и  на использовании « диверсий»  как способа парализовать на время  деятельность противника. Особенность  данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.
     Существует  большое количество вариантов ведения  партизанской войны. Перечислим некоторые  из них.
     Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии  пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:
- активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;
- сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;
- улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;
- предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;
- предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.
     «Вербовка»  заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.
     Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны  к конкуренту или еще не имеют  приверженности его сервисной марке.
     Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании  официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.
     Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов  с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший  заказ или перехватить перспективного клиента.
     Попытаться  дезориентировать основных конкурентов  непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг  на рынок с целью выявить и  привлечь тех клиентов, которые могли  бы стать заказчиками соперников.
     Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями  необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто  демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок  число агрессивных проявлений.
     Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:
- Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.
- Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.
- Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
- Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества. 
 

1.2 Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
Конкурентное  преимущество почти всегда достигается  за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность  в оборудовании и системах распределения  при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более  продолжительным в капиталоемких  отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так  как в этом случае фирмам может  потребоваться несколько лет  на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется  для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники  разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии  и предпримут ответные шаги.
За  успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма  наслаждается выгодами конкурентного  преимущества. Продолжительность этого  периода зависит от того, сколько  времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания  плодов" позволяет фирме в течение  длительного времени получать прибыль  выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные  в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают  существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".
Как только соперники предпринимают  серьезное контрнаступление на созданное  фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в  конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего  достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения  фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент  которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы  быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного  преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность  потребителей.
Выделяют  шесть основных типов наступательной стратегии:
    действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
    действия, направленные на использование слабостей конкурента;
    одновременное наступление на нескольких фронтах;
    захват незанятых пространств;
    партизанская война;
    упреждающие удары.
Как противостоять сильным  сторонам конкурента или превзойти  их
Существуют  две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой  против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника может  вестись по любому направлению (на любом  фронте): снижение цены; осуществление  аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей  товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака  конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный  по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая  вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая  стратегия обеспечит рост прибыли  только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
Другой  путь усиления агрессивного вызова в  области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала  добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для  нанесения удара и поддержания  агрессивного ценового наступления. Без  преимущества в области издержек снижение цен сработает только в  том случае, если у фирмы-агрессора  больше финансовых ресурсов и она  сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной  войне.
Действия, направленные на использование  слабостей конкурента
При данном наступательном подходе фирма  старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях  конкурентов.
Существует  несколько вариантов того, как  можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
    Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
    Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
    Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
    Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
    Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
    Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
Как правило, действия, направленные на использование  слабостей конкурента, имеют больший  шанс на успех, чем попытки превзойти  его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно  застать врасплох, не готового к  защите.
Одновременное наступление на нескольких фронтах
Иногда  компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок  новых товаров, бесплатную раздачу  образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.
Фирма Hunt's предприняла такое наступление  несколько лет назад с целью  отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа  с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах  розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила  размер рекламного бюджета, который  более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так  как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.
Широкомасштабное  наступление имеет шанс на успех  тогда, когда атакующий, предлагая  привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов  в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить  массированную атаку на рынок, используя  большой арсенал средств продвижения  своих товаров, достаточный для  того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.
Захват  незанятых пространств
Данная  стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или  дорогостоящих попыток превзойти  конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать  вокруг противников и первым проложить  себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии  являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.
Партизанская  война
Партизанское  наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет  ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы  начать крупномасштабную атаку на лидеров  отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая  объект атаки там и тогда, когда  побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Существует  несколько способов ведения партизанской войны.
1. Атака направлена на группы  покупателей, не представляющих  интереса для основных конкурентов.
2. Атака направлена на покупателей  со слабой приверженностью к  товарам противника.
3. Атака направлена на сегменты  рынка, которые слишком широки  для конкурента и поэтому имеют  наиболее низкую концентрацию  ресурсов конкурента (возможные  действия включают работу с  потребителями в относительно  более удаленных регионах; сокращение  сроков поставки, когда сроки  поставки конкурентов слишком  затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности  с контролем за качеством продукции;  расширение объема технических  консультаций при продаже товаров,  если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).
4. Осуществление небольших, отдельных,  редких атак на позиции конкурентов  с использованием тактики разового  снижения цен (чтобы выиграть  большой заказ или переманить  перспективного клиента).
5. Попытка ошеломить основных конкурентов  единичными, но интенсивными всплесками  активности по продвижению товаров  на рынок с целью подобрать  тех покупателей, которые в  противном случае могли бы  стать клиентами соперников.
6. Осуществление официальных действий  по недопущению нарушения конкурентами  антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими  недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную  тактику и неэтичные приемы  борьбы, а ситуация позволяет  противостоять им.
Стратегия упреждающих ударов
Стратегии упреждающих ударов состоят в  действиях по сохранению выгодной позиции  на рынке, которые отбивают у конкурентов  желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с  помощью данной стратегии завоевать  хорошую стратегическую позицию.
    Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
    Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
    Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.
    Обеспечить себя престижной клиентурой.
    Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.
    Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.
Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать  для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
Выбор объекта атаки
Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким  из конкурентов бросить вызов, и  решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:
1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные  действия на главного конкурента имеют  смысл, когда лидер по размеру  и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок  на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные  эмоциональные заявления о своей  лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в  другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или  даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой  не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или  дифференциации. Атаки на лидера могут  быть также успешными, когда бросающий  вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей  компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.
2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.
3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.
4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.
Как мы уже говорили, успешные стратегии  основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к  наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят  из:
    наличия более низких издержек при разработке товара;
    наличия более низких издержек при производстве товара;
    наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
    возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
    возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
    возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
    возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое наступление  должно быть связано с тем, что  компания делает лучше всего, — ориентироваться  на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут  свое начало из основных навыков и  мастерства компании (возможности снизить  издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной  функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять  ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. 
 
 
 
 
 

Глава 2.Сравнительная характеристика конкурентного преимущества крупных нефтяных компаний
2.1Общая  информация о компании  ОАО «ЛУКОЙЛ»
ОАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний,обеспечивающая  2,2%  мировой добычи нефти.
Лидирующие  позиции Компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок. 

1.ЛУКОЙЛ  сегодня 
- 2,2% общемировой  добычи нефти*
- Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти
- Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти
- 17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти
- Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.
* По  данным EIG.  

2.Бизнес-сегмент  «Геологоразведка и добыча»  

ЛУКОЙЛ  реализует проекты по разведке и  добыче нефти и газа в 12 странах  мира.
 
Доказанные запасы углеводородов  группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

 
На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11  проектах по добыче нефти в пяти странах мира.

 
Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех  федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

 
На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов. 
 

3.Бизнес-сегмент  «Переработка и сбыт»  

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом  группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость  от высокой ценовой волатильности  на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска  и реализации высококачественной продукции  с высокой добавленной стоимостью.
 
ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).

 
Суммарная мощность нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2010 года составляет 71,5 млн  т/год.

 
В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и  два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических  предприятия.

 
Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2010 года составляет: 45,1 млн  т/год (338 млн барр./год).

 
Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий  ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и  нефтехимии и реализует свою продукцию  оптом и в розницу более  чем  в 30 странах мира.

 
В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ  в Нижнем Новгороде — это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5. 
 

4.Бизнес-сектор  «Электроэнергетика»  

Сектор  включает в себя все направления  энергетического бизнеса, начиная  от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической  энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные  в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую  и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.
 
Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,4 ГВт. Общий объем выработки  электроэнергии Группой, включающий выработку  малой энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал. 
 

5.Инновационная  политика  

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории. 
 
В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский  центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».  Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.
 
 
 
 
 

2.2 Опыт конкурентной  борьбы ОАО «ЛУКОЙЛ»
В конкуренции с подобными «ЛУКОЙЛу» крупными нефтяными компаниями можно обозначить два основных варианта противостояния.
Во-первых, это прямое противодействие на уже  известных рынках и в известных  областях работы. Для современных  ВИНК (вертикально интегрированных  нефтяных компаний) такими областями  являются: разведка и добыча, нефтепереработка, организация доставки и сбыта.
Во-вторых, это поиск каких-либо нестандартных  подходов к запасам нефти или  к потребителям, поиск и привлечение  новых клиентов, не известных крупными нефтяным компаниям, то есть стратегия  ограниченного противодействия.
Первый  способ больше подходит таким крупным  противникам компании, как «Роснефть», «Сургутнефтегаз» или «Газпром», второй предпочтителен для организаций  второго эшелона, таких как, скажем, «Татнефть» или «Башнефть».
Борьба  на уровне равных соперников часто  развивается в виде прямого копирования  действий противостоящей стороны или  открытых столкновений на аукционах  и торгах за какой-либо объект, где  успех зависит не столько от умения разработать и реализовать правильную стратегию, сколько от способности  решать тактические проблемы обеспечения финансовых преимуществ и поиска подходов к тем персоналиям и организациям, от которых зависит результат сделки.
Вместе  с тем, открытое столкновение интересов  имеет место и при конкуренции компаний из разных «весовых категорий». Так, в 2001 г. «Сибнефть» предприняла наступление на позиции «ЛУКОЙЛа» в Уральском Федеральном округе, где она приобрела сбытовые организации в Тюменской и Свердловской областях. «ЛУКОЙЛ» ответил строительством на тех же территориях новых АЗС, нефтебаз, активизацией сбыта.
Каждый  из конкурентов, разумеется, способен найти собственный, совершенно особенный путь к рынку и метод увеличения прибылей, отличающийся от предложенных наиболее общих конкурентных подходов.
В любом  случае, начинать поиск своей оптимальной  стратегии конкурентной борьбы имеет  смысл, исходя из особенностей стратегии  объекта атаки.
Приведем  основные стратегические приоритеты «ЛУКОЙЛа», которые можно выявить на основании изучения различных специальных источников, а также на основании анализа действий самой компании на рынке.
· Опережающий  рост запасов нефти по сравнению  с ростом добычи. Уже к 2005 г. в результате возобновленных после значительного  перерыва геологоразведочных работ  только на российской территории каспийского шельфа «ЛУКОЙЛом» было открыто несколько новых огромных месторождений. Разведка ведется и в других регионах мира.
· Увеличение объемов добычи, прежде всего, на тех  месторождениях, где возможно обеспечить низкие издержки производства и транспортировки.
· Совершенствование  системы управления компанией на основе укрепления централизации и  координации деятельности вертикально  интегрированных составляющих.
· Интенсификация методов добычи для повышения  КИН (коэффициента извлечения нефти) путем  применения новых передовых технологий.
· Значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов за счет модернизации существующих НПЗ  компании.
· Расширение собственной розничной сбытовой системы путем приобретения сетей  АЗС в любых доступных и выгодных для такой экспансии регионах мира. Например, в конце 2006 г. «ЛУКОЙЛ» приобрел сеть Jet из 376 АЗС в Восточной Европе у компанииConocoРHhilips, которая известна как акционер самого «ЛУКОЙЛа», владеющего в начале XXI в. в общей сложности более чем 5800 АЗС в 18 странах.
· Диверсификация производства на основе развития нефтехимии, газовой и других отраслей ТЭК, транспорта.
· Международная  экспансия в нефтедобыче и  нефтепереработке в виде приобретения прав на разработку крупных месторождений  в других странах, а также приобретение НПЗ.
Таким образом, достаточно ясно выявляется наиболее общая задача руководства компании — создание одной из крупнейших транснациональных корпораций мира.
Каким же образом противники этого нефтяного  «монстра» могут эффективно противостоять  столь амбициозным, хотя и обоснованным, устремлениям?
Одним из эффективных способов борьбы с  сильным противником для любых  конкурентов является использование  недостатков, дополняющих его преимущества.
Если, например, объект атаки использует в качестве своего главного преимущества низкие цены, то часто для него оказывается  трудным удовлетворять какие-либо особенные потребности покупателей, готовых платить больше за повышение  качества сервиса или за принципиально  новый товар (услугу).
Проведем  некоторую аналогию в деятельности двух ведущих организаций, работающих в совершенно разных отраслях бизнеса  — нефтяной и компьютерной. Правомерность  такого сопоставления определяется тем, что законы бизнеса универсальны, и каждому руководителю необходимо уметь использовать чужой опыт, независимо от специфики предметного содержания этого опыта. Способность найти сходство в различном представляется автору одним из факторов создания уникальных преимуществ в управлении своей организацией.
Итак, компания Intel давно уже стала главным  производителем микропроцессоров для  компьютеров, собираемых всеми ведущими и мелкими фирмами во всем мире. Ее чипы, представляющие собой «сердце» любого аппарата, установлены более  чем в 75% всех системных блоков и  ноутбуков, выпускаемых на Земле.
Выше  были приведены основные особенности  стратегии компании «ЛУКОЙЛ», действующей на всех основных направлениях своего бизнеса — от скважины до бензоколонки, так как в этом суть того, что называется вертикальной интеграцией нефтяных компаний. По всем этим направлениям «ЛУКОЙЛ» ведет планомерное глобальное наступление на свой рынок.
Intel всегда  действовала тем же способом, но на основе поиска наиболее  перспективных видов деятельности, что требует сокращения менее  результативных из них и инвестирования  в новые, постоянно появляющиеся  по мере стремительного развития научно-технического прогресса в области IT-технологий. Другими словами, фронт конкурентной борьбы в нефтяной отрасли можно считать достаточно стабильным по составу видов деятельности, чего нельзя сказать о микроэлектронике.
Сходство  в действиях двух компаний можно  усмотреть в стратегиях активной экспансии. Для «ЛУКОЙЛа» она  выражается в постоянном расширении прежде всего географических зон  влияния. Для Intel это постоянная борьба за увеличение клиентской базы во всем мире, и для достижения этой основной стратегической цели компания инвестирует  около 0,5 млрд долларов в год в развитие производств, прямо не относящихся к основному бизнесу. Это мультимедиа-технологии, новые системы связи, устройства для обработки изображений и т. д.
Глобализация  деятельности предполагает необходимость  развивать самые прибыльные виды производства в сочетании с практикой  постоянного снижения цен. Действительно, согласно известному закону Мура, в  сфере компьютерных технологий каждые 18 месяцев происходит снижение цен  в два раза при двукратном увеличении мощности выпускаемой техники. Эта  система была навязана рынку самой  фирмой Intel, и она обеспечивает ей возможность постоянно опережать  конкурентов, которые не могут угнаться ни за количеством выпускаемых микропроцессоров, ни за их качеством, ни за низкими ценами.
Однако  недостатком Intel, являющимся дополнением  ее эффективной системы производства и сбыта, давно уже стала избыточная мощность компьютерной техники. В настоящее  время существует огромная армия  пользователей, особенно деловых людей, которым просто не нужна «навороченная» аппаратура. Их вполне бы устроили компьютеры, стоящие в полтора-два раза дешевле  и все равно обеспечивающие большие, чем необходимо, возможности использования  существующего программного обеспечения.
Этим  недостатком лидера в свое время  не замедлила воспользоваться фирма Cyrix, тоже выпускавшая микропроцессоры. Она разработала процессор невысокой  мощности специально для сектора  рынка, не представлявшего интереса для Intel, и определенное время успешно  конкурировала с ней в этом сегменте. Однако проблемой аутсайдера было отсутствие собственных производственных предприятий, поэтому за выпуск процессоров Cyrix платил одному из конкурентов — IВМ. Следствием стало согласие руководства на предложение в 1997 г. со стороны National Semiconductor о покупке Cyrix.
Сделка  привела к фактической ликвидации компании Cyrix, но предоставила ее разработчикам возможность безвозмездно пользоваться производственными процессами и технологиями покупателя.
Затем компанию Cyrix у National Semiconductor приобрела  тайваньская компания VIA. Производство одного из последних процессоров MII было остановлено, компания Cyrix ушла в  небытие, но процессоры VIA продолжают существовать в виде основного компонента для  мобильного и встраиваемого оборудования. Таким образом, команда Cyrix снова  нашла определенное направление  или сектор для того, чтобы сохранить  свое присутствие на рынке.
Конечно, данный сюжет нельзя считать победой  в конкуренции с лидером, но он вполне может рассматриваться как  способ превратить поражение в успех  в другой области, являющийся альтернативой  полному поражению, которое первоначально  потерпела в открытой борьбе с Intel другая компания — Advanced Micro Divices. Ее микропроцессоры  К6, выпущенные в 1997 г., превосходили интеловский  и по цене и по технологичности, но компании долго не удавалось обеспечить снижение постоянных издержек в том секторе, который был и остается объектом основного внимания лидера рынка.
Потом она использовала стратегию прямой ценовой войны и добилась успеха — сейчас компьютеры c процессорами AMD стоят на полках всех магазинов рядом с компьютерами с чипами Intel и имеют своего покупателя прежде всего за счет сниженных цен при практически том же качестве и тех же технических параметрах.
Для нефтяных компаний, конкурирующих с «ЛУКОЙЛом», достаточно перспективным представляется использование недостатков, дополняющих  каждое или хотя бы некоторые из основных стратегических направлений развития компании.
По аналогичной  схеме использования свободных, но важных для конкретного игрока сегментов в ХХ в. развивался весь мировой рынок нефти.
Первоначально такие крупные корпорации, как Standad Oil, Shell и др., развиваясь как вертикально  интегрированные, распространили свое влияние на все мировые рынки  нефти.
Во второй половине ХХ в. была создана ОПЕК, первоначальной и главной целью которой было установление контроля национальных компаний над запасами нефти в странах, вошедших в эту организацию.
Однако  страны ОПЕК не имели совсем или  имели ограниченный выход на рынки  сбыта нефтепродуктов, где всегда была возможность конкурировать  с мировыми нефтяными грандами. Стремясь преодолеть это отставание и использовать большую емкость бурно развивающегося рынка, Саудовская Аравия стала строить  свои НПЗ и приобретать их активы в регионах, где происходило максимальное потребление как сырой нефти, так и нефтепродуктов, то есть в  Западной Европе, США и Канаде.
Многие  европейские и североамериканские нефтяные компании оказались в противоположной ситуации, поскольку они не имели собственной ресурсной базы, но владели значительными перерабатывающими мощностями.
Во второй половине ХХ в. в связи с насыщением рынка и обострением конкуренции  произошло обострение отношений  между некоторыми правительствами  в странах Северной Африки, имеющих  на своих территориях большие  запасы нефти, и крупными нефтяными  корпорациями. Благодаря использованию  этих столкновений и конфликтов таким  компаниям, как Total (Франция) и ENI (Италия), удалось получить свою долю в правах на добычу нефти в странах — владельцах ресурсов, предложив их правительствам более привлекательные условия концессий.
Таким образом были использованы особенности  ситуации, ослабившие одни компании, чем  не замедлили воспользоваться другие участники рынка.
Подобно тому, как Cyrix сумела использовать недостатки Intel, и подобно тому, как национальные нефтяные 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.