Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования Российской Федерации
Санкт-Петербургский  государственный
инженерно-экономический  университет 

Кафедра менеджмента организации 
 

      Курсовая  работа по дисциплине
      Стратегическое  планирование 
 

      Тема: Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы 
 
 
 

Выполнил:                                                        Кузина Ю.И.
 
Руководитель:                                                   Плешакова Елена Юрьевна 
 
 
 
 
 
 
 

      Санкт-Петербург
      2011г. 

Содержание 

1.Содержание 1
2.Введение 2
3.Причины, побуждающие разрабатывать конкурентную
 стратегию  фирмы 3
    3.1.Факторы влияющие на выбор стратегии…………………… 4
4. Виды конкурентных стратегий фирмы 8
    4.1.Пять движущих конкурентных сил(М.Портер) 8
  4.2.Общие стратегии конкуренции(М.Портер) 10
        4.2.1.Минимизация издержек 11
       4.2.2.Дифференциация 13
    4.2.3.Фокусирование 15
   4.3. "Стратегия голубого океана"( В. Чан Ким, Р. Моборн) 16
   4.4. Стратегии последователя(Ф.Котлер) 19
   4.5.Матрица БКГ 20
   4.6.SWOT-анализ   22
   4.7.PEST-анализ  23
   4.8. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля  24
   4.9. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»    27
5.SWOT-анализ МНК «Group Danone»  29
6.Заключение 34
7. Список литературы 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
Конкурентное  преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания  и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях  к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ.
Конкуренция —  главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции  становится ясно, насколько инновации  компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной  стратегии способствуют ее эффективности.
Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в  отрасли — то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и  выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые  определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными  моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли  обладают равными возможностями  для того, чтобы оставаться прибыльными  на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли  прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции  — это факторы, определяющие относительную  конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного  прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого  в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль  может оказаться недостаточно высокой  из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию  на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.
 
Причины, побуждающие разрабатывать конкурентную стратегию фирмы 
 

В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача    рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям
ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не
существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии поведения  и осуществления стратегического  управления.
Рассмотрение  соответствия системы управления деятельностью  и самой
деятельности  применительно к организации  не как ей уже имманентное свойство или параметр, но как только возможно присущее ей - является в настоящее  время одним из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.
Стратегический  аспект проблемы основывается на том, что прежде всего
необходимо предусмотреть  возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления  нейтрализации такого давления, как  относительно экономики государства  в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе  и ресурсов на выходе ее деятельности.
В связи с  этим, при рассмотрении проблемы  стратегического менеджмента
возникнут некоторые  затруднительные для легкого  решения вопросы. Прежде всего такие, как:
- сложные цели  организации, в следствие чего цель с позиции эф-фективного
выживания на рынке  может быть выбрана неправильно;
- несбалансированность  в стратегическом положении финансовых  потоков, что не позволит организации  противостоять любым отклонениям  во внешнем окружении от “благополучной”;
- необходимость  и достаточность решения существующих  порогов, определенных возникшей  к настоящему моменту времени  кризисной нестабильностью, с  помощью стратегического аспекта  управления;
- определение  значимости потерь для организации,  правильного отнесения тех или  иных действий или проектов  к стратегическим и текущим;
- технические  вопросы выбора и направленности  критериев, при моделировании  задач, их нормализации и оптимизации,  расчета рисков и так далее.
Характерной чертой антикризисного управления является его  эффективность на любой стадии жизненного цикла товара организации, ее технологии, в связи с тем, что действие внешних и внутренних факторов носит  устойчивый, но между тем случайный  характер.
На основании  этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой  последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между  целями и достигнутыми результатами.
Стратегическое  управление должно быть ориентировано  на параллельную
организацию своего процесса, с целью сокращения времени  на разработку и
внедрение (в  том числе преодоление сопротивления  нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения  общей эффективности ее деятельности.
Обязательному учету при построении и корректировке  стратегической системы управления, в том числе и антикризисного является учет уникальности экономических событий, то есть невозможность проведения одних и тех же операций при неизменных условиях среды. Это условие определяется – во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным из менением рынка (развитие конкуренции и спроса на товар
организации). 
 

Факторы флияющие на выбор стратегии 

1. Особенности  отрасли, в которой работает  организация. В первую очередь  здесь принимается во внимание  уровень конкуренции со стороны  организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2.  Состояние  внешнего окружения. Стабильно  оно или подверже­но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3.  Характер  целей, которые ставит перед  собой организация; ценности, которыми  руководствуются при принятии  решений вы­сшие менеджеры или владельцы организации.
4.  Уровень  риска. Риск является реальным  фактором жизнеде­ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до­пустимым?
5.  Внутренняя  структура организации, ее сильные  и слабые стороны. Сильные функциональные  зоны организации способствуют  успеш­ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6.  Опыт реализации  прошлых стратегий. Этот фактор  связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может  носить как позитивный, так и  негативный характер. Часто руководители  сознательно или интуитивно находятся  под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой — ограничивает выбор.
7.  Фактор  времени. Этот фактор при принятии  управленческих решений играет  важную роль. Он может способствовать  успеху или неудаче организации.  Даже самая прекрасная стратегия,  новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами. 

Выбор стратегии  предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке. 
 
 
 

 
 
 

Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый  этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия  с целью подготовки условий для  их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй  этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На  третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью  системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в  ходе которого может происходить  корректировка предыдущих этапов. 

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
цели стратегии  и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны  понимания того, к чему стремится  организация, и вовлечь в процесс  реализации стратегии;
руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии  в виде целевых установок;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства  решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виды  конкурентных стратегий  фирмы 

1.Пять движущих конкурентных сил(М.Портер) 

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться  на основе всестороннего понимания  правил конкурентной борьбы, которые  и определяют привлекательность  или прибыльность того или иного  вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы  овладеть этими правилами, а также  — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль  национального или международного масштаба, производство товаров или  сфера услуг, правила конкуренции  заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис.1). 

Совместное действие этих пяти сил определяет способность  компании получать в среднем прибыль  на вложенный капитал, превышающую  стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в  зависимости от типа отрасли и  может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в  производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех  отраслях, где одна из сил действует  слишком интенсивно (например, такая  ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень  немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все  усилия руководства. Прибыльность отрасли  никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в  его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые  вполне «скромные» отрасли, такие как  производство почтовых весов или  торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как  некоторые более «роскошные», высокотехнологичные  области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными. 
 

 

Рис.1.Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли 
 

Прибыльность  отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых  инвестиций действующих в отрасли  компаний — все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей  самым непосредственным образом  влияет на то, какие цены компания может  устанавливать на свою продукцию, —  точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также  определяет размеры издержек и инвестиций — «влиятельные» покупатели требуют  дорогостоящего обслуживания. Стоимость  сырья и других материалов зависит  от рыночной власти поставщиков. Интенсивность  соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых  конкурентов ограничивает рост цен  и определяет необходимый стартовый  уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока  новых конкурентов. 
 
 
 
 
 

2.Общие стратегии конкуренции (М.Портер) 

Прибыльность  отрасли — только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в  выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости  от ее позиционирования по отношению  к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную  позицию, будет получать высокую  прибыль, даже если отраслевая структура  окажется неблагоприятной, а средние  показатели прибыльности в силу этого  обстоятельства будут невысоки. Основой  эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению  с конкурентами найдется большое  количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией  продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге  определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить  издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации  издержек или дифференциации продуктов  зависит, в свою очередь, от структуры  отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.
Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании  с той сферой деятельности, в которой  компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с  помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние  показатели в индустрии: лидерство  в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования  имеет две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации. Эти три стратегии  представлены на рис. 2.
Каждая из общих  стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного  типа искомых преимуществ, а также  масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется  получить. Стратегии лидерства в  минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение  конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования  предполагают получение преимуществ  в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется  предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости  от типа индустрии, различными будут  и возможности реализации той  или иной общей стратегии в  конкретной отрасли. Непросто выбрать  общую стратегию, и еще более  непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии. 
 


Рис.2. Общие стратегии конкуренции 

Каждая из перечисленных  стратегий ориентирована на получение  определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком  масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен  «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной  деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет  вовсе. 

Минимизация издержек 

Стратегия абсолютного  лидерства в издержках – классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю  Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими  способами, в неполный перечень которых  входят: 

-создание производственных  мощностей экономически эффективного  масштаба; 
-снижение издержек  на основе накопления опыта;
-жесткий контроль  над производственными и накладными  расходами;
-избегание мелких  операций с клиентами;
-получение особых  прав доступа к источникам  сырья;
-минимизация  затрат (путем отнесения на бОльшие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации. 

Все эти меры требуют огромного внимания к  контролю издержек со стороны менеджмента. Помимо обеспечения более низкого  уровня накладных расходов, руководство  компании не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также  другие сферы, тщательно отслеживая действия конкурентов. В частности, следить, чтобы их продукт (обычно это  линейка из нескольких десятков наименований) был ненамного менее дифференцирован, чем у соперников; в противном  случае покупатели могут переключиться  на продукцию последних.
Основным условием получения значительной прибыли  при данной стратегии является занятие  фирмой лидирующей позиции в отрасли  и удерживание ею цен на среднем  для данной индустрии уровне или  на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а  есть группа таковых, соперничество  между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной  войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить  отрасль.
Если компании удалось добиться безусловного лидерства  в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в  течение долгого времени, эффективность  работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при  условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для  данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области  снижения затрат благодаря этому  преимуществу будет получать высокие  прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при  более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться  покупателями как сопоставимый с  продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном  случае компания, даже будучи лидером  в минимизации издержек, будет  вынуждена значительно снизить  цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это  может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для  сокращения издержек позиции.
Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного  равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению  к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.
Логика стратегии  лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала  единственным лидером, а не просто вошла  бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе). Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям. 

Дифференциация 

Дифференциация  продукта может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации): 

-престиж дизайна или бренда;
-особая технология;
-функциональные возможности;
-условия обслуживания потребителей;
-дилерская сеть;
-другие параметры. 

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает  быть уникальным и, соответственно, привлекательным  для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки  не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам. 

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями
В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим параметрам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.
Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые  подходы, а также самые разнообразные  прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.
Компания, которая  сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное  направление в течение длительного  периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят  дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт  уникальным. Компания, выбирающая стратегию  дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы  дифференциации — такие, с помощью  которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки  не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам  позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству  или приближенному равенству  издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения  к избранному направлению дифференциации.
Логика стратегии  дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала  такие атрибуты продукта, которые  бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями. 

Фокусирование 

Отличие стратегии  фокусирования от остальных видов  в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет. 

Как видно из рис. 2, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.
При фокусировании  на дифференциации компания создает  дифференциацию в своем целевом  сегменте. Основное отличие данного  подвида стратегии от стратегии  дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она  позиционируется не как создатель  продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для  всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности. 

Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются  конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают  эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет  это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования  состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного  сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.
Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут  выше средних по отрасли в том случае, если:
1.компания сможет  добиться в своем в своем  сегменте устойчивого лидерства  в минимизации издержек (фокусирование  на издержках) или максимально  дифференцировать в этом сегменте  свой продукт (фокусирование на  дифференциации);
2.при этом  сегмент окажется привлекательным  с точки зрения его структуры. 

Основным недостатком  данной стратегии является то, что  она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. 

"Стратегия  голубого океана" (В. Чан Ким, Р. Моборн) 

Стала результатом  исследования более тридцати индустрий  за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую  последовательность стратегического  мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это  и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают  внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором  красным океаном.
Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы  отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции  абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять  как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции  на таком рынке перспективы роста  и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового  потребления, а растущая конкуренция  окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.
К голубым океанам  нужно относить все отрасли, которых  сейчас не существует, - неизвестное  рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах  спрос создается, а не является предметом  ожесточенной борьбы. Здесь имеется  достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли  и быстрых темпов роста.
Стратегия красного океана 
-Конкурировать  на существующем рынке.
-Побеждать конкурентов.
-Использовать  существующий спрос.
-Находить компромисс  между достоинствами и ценой.
-Адаптировать  всю систему операций компании  в соответствии с ее стратегическим  выбором: уникальные достоинства  или низкая цена.
Стратегия синего океана
-Создавать свободный от конкуренции рынок. 

-Формировать и использовать новый спрос.
-Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
-Адаптировать  всю систему операций компании  так, чтобы предложить по низкой  цене продукты, обладающие уникальными  достоинствами. 

Возможно, самой  важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает  фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами  и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут  либо предлагать пользователям более  ценные для них продукты по более  высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при  более низкой цене. Т.е. стратегия  сводится к лавированию между  уникальными достоинствами и  низкой ценой. Но когда речь идет о  голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более  дешевые.
Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.
Конкуренция - это  важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно  на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием  рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых  океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.
Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую  экономическую эффективность. Сохранить  ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.
Очевидно, что  в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические  достижения всего лишь увеличивают  производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры  между государствами и регионами  разрушаются, а информация о продуктах  и ценах становится мгновенно  доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать. 
 
 

Переход от красного к голубому океану
Создать голубой  океан можно двумя способами:
-иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;
-в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли. 

В сложившемся  бизнесе это происходит одним  из следующих способов:
-при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;
-при стандартизации и массовости;
-при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.