На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ формирования организационной культуры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.05.2012. Сдан: 20 С. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ПЛАН
Введение            3
Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры
      Понятие и сущность организационной культуры    5
      Структура, функции и типы организационной культуры   7
      Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации       14
      Формирование и реализация организационной культуры   20
Глава 2. Анализ формирования организационной  культуры.
    2.1. ООО «Торговый дом «Гекса-Юг»: историческая справка, миссия и цели организации.                      25
    2.2.Организационная структура ООО ТД «Гекса-Юг»                     33
    2.3.Организационная культура ООО ТД «Гекса-Юг»                      36
Выводы  и предложения.         41
Заключение           43
Список  использованной литературы       45
Приложения           47 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

       Введение

 
     Постоянные  изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение  значения фактора времени, расширения пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения  информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.
     Актуальность  данной работы обусловлена тем, что организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, организационная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Актуальность выбранной темы также объясняется недостаточным вниманием к организационной культуре со стороны руководителей, занижение степени значимости организационной культуры в деятельности предприятия.
     Целью работы является исследование концепции  организационной культуры, а также  изучение различных моделей организационной культуры.
     Для реализации цели были определены следующие  задачи:
      изучить понятие организационной культуры;
      определить структуру и функции организационной культуры
      рассмотреть основные типы организационных культур;
      охарактеризовать основные модели организационных культур и их влияние на эффективность деятельности предприятия;
      описать действие организационной культуры на примере.
     Предметом исследования является организационная  культура и ее влияние на эффективное  функционирование предприятия.
      Объектом исследования в моей работе является организационная культура предприятий, на примере ОАО «Нефтяная компания «Лукойл». 
 
 
 
 
 
 
 

 

      

ГЛАВА I.   Теоретические аспекты формирования организационной культуры.

1.1 Понятие и сущность  организационной  культуры
      В современной литературе существует довольно много определений организационной  культуры. Как и многие другие термины  организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет  единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.
      Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой  сложную  композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и  разделяемых членами группы или организации1. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
      Несмотря  на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в  большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает  трудно сформулировать это видение применительно к организации.
      Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
      И, наконец, третьим общим атрибутом  термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше  влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
      Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную  культуру следующим образом. Организационная культура – это  набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (см. Приложения, рис. 1.1.).
 

      1.2. Структура, функции  и типы организационной  культуры.
      Структуру организационной  культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (см. Приложения, рис. 1.2.)1:
     1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: организационная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.
     2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
     3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие  у членов организации на основании  личных паттернов, подкрепляемых  или изменяющихся успешным опытом  совместных действий и в большинстве  случаев неосознаваемые, некоторый "воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
     Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
    Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);
    Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
    Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
    Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;
    Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
    Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
    Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
    Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению;
    Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
    Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.
     Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной культуры. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
     По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
     Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через разные запреты, ограничивающие нормы. Люди и организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию.
     Интегрирующая (объединяющая) функция культуры чается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В организации с высоким уровнем культуры многие стремятся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.
     Регулирующая  функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром. Это является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
     Адаптивная  функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Людям, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующих в одних и тех же ритуалах, прошедшим через обряды, легче понять друг друга и приспособиться требованиям организации.
     Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые условия. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, реализации.
     Также, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.
     По  месту организации и степени  влияния на нее выделяют несколько  типов культур.
     Бесспорная  культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.
     Слабая  культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они  свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
     Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
     Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной  в одном и не эффективной в  другом.
     Наиболее  известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
     Культура  власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
     Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
     Культура  задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
     Культура  личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
     Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая  культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
     Помимо  прочего в организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры.
     Доминирующая  культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
     Также в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достичь  организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:
    прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
    оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
    оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.
     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

      1.3. Влияние организационной  культуры на эффективность  функционирования  организации

 
     Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
     Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические  процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.
     Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
     И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
    игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
    система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
    делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
    изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
     В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
     Модель  В. Сате. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
      кооперация между индивидами и частями организации;
      принятие решений;
      контроль;
      коммуникации;
      лояльность организации;
      восприятие корпоративной среды;
      оправдание своего поведения.
     При этом первые три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  корпоративного поведения, а следующие  четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
     Кооперацию  как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
     Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
     Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
     При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в  основе этого предположение заключается  в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
     Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
     Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других - наоборот. Индивид чувствует  себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
     Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.
     Модель  Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).
     Суть  модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
     Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или  инструментами выполнения функций  этой модели. Если разделяемые в  организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
     Необходимость изменений - неизбежное явление в  жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.
     Широкий же спектр инструментов, позволяющих  изменить организационную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.
     Заказчиками процесса изменения организационной  культуры выступают руководители высшего  звена или акционеры. От них требуется  четкое понимание того, что подразумевается  в их компаниях под организационной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений.
     Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:
    упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
    преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
    преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между "людьми процента" и "людьми оклада", между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
    диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
    выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);
    преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) и т.п.
 

 
1.4. Формирование и реализация организационной культуры
      На  организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы1. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
      Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
      Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
         В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах:
      • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
      • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
      • находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.
      Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и  ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.
                   На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.1 Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой
      На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (см. Приложения, табл. 1.1.)2 .
     В очень большой степени влияние  лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью. Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели.1 Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.
     К руководителю предъявляется ряд  профессиональных требований. В их числе:
    концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
    полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
    аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
    настойчивость и методичность в достижении цели;
    оперативность;
    умение внятно изложить и передать свои идеи;
    коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
    определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.
Вместе с тем  существуют определенные ограничения  для занятия должности руководителя. Это: 
    неспособность определять цели;
    заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
    неумение принимать решения;
    неумение владеть собой;
    неумение формировать коллектив;
    неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
    неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.    
      Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (см. Приложения, рис. 1.5).1
     Чтобы добиться максимальной эффективности  своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.
     Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию  демократического и авторитарного  стиля.
     Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации.1 Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.
     Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.
     Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.
     Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.
 

Глава 2. Анализ формирования организационной культуры.

2.1. ООО «Торговый Дом «Гекса - Юг»: историческая справка, миссия и цели организации.
     «Гекса» — современная, динамично развивающая  группа компаний, в структуру которой  входят два собственных производственных предприятия, логистическая компания и девять Торговых Домов, имеющих  представительства в 20-ти регионах России, а также в Украине и  Казахстане.
     Компания  «Гекса-нетканые материалы» была организована в 1998 году как компания, специализирующаяся в основном на производстве и реализации одноразовых изделий для медицины и косметологии. Работы по созданию сети представительств и дилеров, проводимые в последующие годы, автоматизация производства, внедрение системы испытаний и контроля качества выпускаемой продукции позволили компании завоевать деловую репутацию и стать одним из лидеров на отечественном рынке.
     Не  останавливаясь на достигнутом, в 2001 году компания «Гекса» запускает производство систем паро,- влагоизоляции. Предварительно проведенный анализ Российского рынка строительных рулонных материалов, подбор сырья и отработка технологий позволили предложить своим клиентам качественную систему паро-влагоизоляции зданий под маркой «Изоспан».  Материалы «Изоспан» помогают решить одну из главных проблем сохранения долговечности зданий - защиту утеплителя и внутренних конструкций кровли, стен и перекрытий от влаги и конденсата, обеспечивая комфортные условия проживания.
     В 2006 году компания «Гекса» приступила к выпуску тканых геотекстильных материалов под маркой «Геоспан». Идя навстречу потребностям потребителей с 2007 года компания расширила спектр выпускаемых материалов и вывела на рынок новые типы геосинтетиков (иглопробивные и термоскрепленные материалы), сетки и объёмные решётки. Это позволяет оптимально подобрать необходимый материал в зависимости от выполняемых работ – будь то строительство автомобильных и железных дорог, ландшафтный дизайн, создание дренажей, устройство садовых дорожек, и т.д.
     В дальнейших планах компании не только существенное увеличение производственных мощностей и расширение дилерской сети, но и проведение обучающих мероприятий для дилеров и клиентов, нацеленных на повышение профессионализма в применении выпускаемой продукции.
     В 2008 году состоялось открытие представительства компании «Гекса» в Астраханском регионе - Торгового Дома ООО «Гекса-Юг» в г. Астрахань, который находится по адресу: улица Рождественского 2-й проезд, 4. Торговый дом реализует созданные компанией «Гекса» современные экологически чистые строительные материалы, в основе которых лежат геотекстиль, защитные пленки и мембраны, продукция помогает усовершенствовать строительную систему в целом. Таким образом, компания вносит свой вклад в улучшение качества жизни людей, помогаем воплотить мечту каждого человека об уютном доме, надежной безопасной дороге и красивом саде. Стремление оптимизировать конечный результат обязывает компанию обеспечивать подрядчиков и строителей материалами высшего качества, соблюдая при этом оптимальное соотношение качества и цены. А собственное подразделение логистики является гарантией соблюдения сроков поставки.
     Свою  миссию ООО «Гекса-Юг» видит «в стремлении стать наиболее эффективной производственной компанией Поволжья на рынке нетканых материалов за счёт внедрения инновационных технологий и систем управления, опираясь на профессионализм каждого сотрудника команды, опыт самых успешных производственных предприятий настоящего и дополняя его уверенностью в будущем каждого партнёра компании, доверием к нам каждого потребителя нашей продукции».
     Совершенствуя процессы и технологии производства полимерных изделий, компания создаёт современные, экологически чистые и перспективные строительные материалы, геосинтетики, материалы для агрокомплекса, а также одноразовую одежду и бельё для медицины и косметологии. Тем самым, работа компании охватывает такие жизненно важные и актуальные сферы жизнедеятельности, как здравоохранение, сельское хозяйство, ландшафтный дизайн, гражданское и дорожное строительство.
     «Внешняя» миссия группы компаний « Гекса»: «Свое предназначение мы видим в предоставлении конкурентоспособной линейки продуктов в области гражданского и дорожного строительства, аграрного комплекса, медицины и косметологии на основе полимеров, полностью соответствующих ожиданиям наших клиентов на рынках России и СНГ, по оптимальной цене и при лучшем сервисе»
     «Внутренняя» миссия группы компаний «Гекса»: «Свою главную задачу мы видим также в создании внутри группы компаний сообщества людей, любящих свою работу, стремящихся к собственному развитию, развитию компании, относящихся друг другу с уважением, порядочностью, готовых всегда прийти на помощь, уверенных в завтрашнем дне, умеющих строить и ценить дружбу и командность в работе».
     На  рисунке 2.1. представлены цели торгового  дома ООО «Гекса-Юг»: коммерческие; экономические; социальные; хозяйственные.
     
     
Увеличение  товарооборота   Формирование  спроса   Подбор кадров   Развитие  материально технической базы
Рост  прибыли   Снижение издержек   Воздействие покупателей  
Прогнозирование спроса   Учет результатов    
 
     Рис.2.1. Дерево целей ООО ТД «Гекса-Юг»
     Стратегия ООО «Гекса – нетканые материалы» была, остаётся и останется в будущем  стратегией лидерства на рынке. Стратегия  нацелена на внедрение современных технологий  и предложение инновационных продуктов на базе стабильности мощного производственного предприятия. Стратегия компании основана на формировании, развитии и поддержании долгосрочных и ответственных отношений со всеми структурами внешней и внутренней среды: клиентами и поставщиками, государственными и финансовыми структурами, логистическими компаниями и исследовательскими институтами. Особое место в стратегии занимают отношения компании с потребителями продукции,  многие из которых растут и развиваются вместе с компанией, поиск новых сфер применения материалов и изделий по всем направлениям.
     Основными факторами внешней среды, оказывающими влияние на деятельность организации  являются СТЭП - факторы. Влияние СТЭП- факторов – это среда косвенного воздействия, т.е. все эти факторы не оказывают прямого воздействия на функционирование организации. Они действуют в целом на отрасль общественного питания, а уже изменения в отрасли приводят к изменению деятельности фирмы. Перечень СТЭП- факторов, их влияние и экспертная оценка представлены в таблице 2.1.
     Таблица 2.1. – СТЭП - факторы, влияющие на деятельность ООО ТД «Гекса-Юг»
Факторы внешней среды, оказывающие  влияние на деятельность фирмы Их  влияние Экспертная  оценка значимости влияния фактора (1-5 баллов) Удельный  вес влияния каждого  фактора
Социальные  факторы: Рост безработицы
Повышение рождаемости
Рост уровня жизни
Приводит к  снижению числа потенциальных покупателей Возрастает число  потребителей
Приводит к  росту потребления продукции
 
3 
2
3
 
7,50 5,00 

7,50
Технологические фактор Использование высокоэффективного современного торгово-технологического оборудования
Позволит ускорить и товарооборачиваемость  
6
 
15,50
3. Экономические  факторы: Изменение процентной ставки за кредит
Повышение цен  на реализуемые товары
Рост уровня доходов населения
Рост налоговых  ставок
Приведет к  повышению суммы кредиторской задолженности Увеличатся затраты  предприятия на закупку продукции  но также увеличатся его доходы в  связи с ростом цен на реализуемую продукцию
Увеличится объем  потребления продукции
Приведет к  росту затрат предприятия
 
4 
5 

4 

4
 
10,00 
 
12,50 

10,00 

10,00
4. Политические  факторы: Налоговая политика
Законодательная база
Государственный контроль за деятельностью предприятия 
Высокие ставки налогов будут снижать прибыль предприятия Позволит снизить  количество разногласий в этой области
Позволит снизить  преследование корыстных интересов  в деятельности предприятия 
 
 
4 
 
2
3
 
 
10,00 
 
5,00
7,50
ИТОГО   40 100,00
     Анализ  СТЭП-факторов, влияющих на деятельность ООО ТД «Гекса-Юг», показал, что наибольшее влияние оказывают экономические факторы. Самым значительным из них оказался фактор повышения цен на реализуемые непродовольственные товары. Это значительно повысит затраты предприятия, выделенные на закупку продукции.
     Также немаленькую роль играет рост уровня доходов населения. Это позволит потребителям приобретать большее  количество товаров и по более  высокой цене, в связи с чем  возрастет объем товарооборота  предприятия и повысится его прибыль.
     Из  политических факторов самым значимым оказался факт высоких налоговых  ставок, установленных государством. Если ставки налогов будут сильно высокими, то практически вся прибыль  предприятия будет уходить в  доход государству.
     Внешняя среда прямого воздействия предприятия представляет собой непосредственное влияние факторов на организацию. При этом важно отметить, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого непосредственного взаимодействия, она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.  

       
 

       
 

Рис. 2.2 Непосредственное окружение предприятия ООО ТД «Гекса-Юг»
     Скоординированные действия компании с участниками  рынка, финансовыми институтами и государственными структурами позволят сбалансировать рынок и преодолеть кризис с минимальными последствиями с тем, чтобы затем сконцентрироваться на долгосрочных планах по расширению глобального присутствия и дальнейшей диверсификации бизнеса.
     Руководителем регионального представительства  ООО «ТД Гекса-Юг»  в г. Астрахани  был назначен Владислав  Бойко.
     Эффективность деятельности фирмы выражается через  экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждая фирма самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.
     Основными технико-экономическими показателями, характеризующими результаты финансово- хозяйственной деятельности предприятия являются:
    розничный товарооборот - один из важнейших показателей, характеризующих деятельность торгового предприятия, который включает в себя объем проданных потребителям товаров;
    издержки обращения - это затраты труда, выраженные в денежной форме, необходимые для доведения товаров до потребителей;
    прибыль - является результативным показателем деятельности торгового предприятия, и источником формирования фондов развития и расширения предприятия;
    рентабельность.
     Данный  показатель позволяет полностью  охарактеризовать эффективность работы торгового предприятия.
Таблица 2.2 - Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО ТД «Гекса-Юг» за 2008-2010гг.
Наименование  показателей 2008 2009 2010 Отклонение  (2009-2010гг.)
Темп роста, (2009-2010гг.), %
  1 2 3 4 5
1. Выручка от реализации продукции  (товарооборот) без НДС (тыс. руб) 34329,6 102412,4 178153,65 75741,25 173,96
2. Себестоимость (тыс.руб) 30426,1 90417,65 163086 72668,35 180,37
3. Валовой доход без НДС (тыс.руб)   11994,75 15067,6 3072,85 125,62
4. Уровень валового дохода без  НДС (%)   11,71 8,46 -3,25 -
5. Сумма издержек производства  и обращения (тыс.руб) 2999,0 8691,65 11055,05 2363,4 127,19
6. Уровень издержек (%)   8,48 6,2 -2,28 -
7. Прибыль от продаж (тыс.руб) 904,5 3303,1 4012,55 709,45 121,48
8. Рентабельность продаж (%)   3,23 2,25 -0,98 -
9. Проценты к получению (тыс.руб) - 0,05 0,5 0,45 -
10. Проценты к уплате (тыс.руб) - - - - -
11 .Доходы от участия в деятельности других предприятий (тыс.руб) - - - - -
12. Прочие операц. Доходы (тыс.руб) - - - - -
13. Прочие операционные расходы (тыс.руб) - 346,35 254,95 -91,4 73,61
14. Внереализационные доходы (тыс.руб) - - 8,75 - -
15. Внереализационные расходы (тыс.руб) 103,7 - 660,7 - -
16. Прибыль до налогообложения (тыс.руб) 800,8 2956,8 3106,15 149,35 105,05
17. Рентабельность предприятия (%)   2,9 1,7   -
18. Налогооблагаемая прибыль (тыс.руб) 800,8 2956,8 3106,15 149,35 105,05
19. Ставка налога на прибыль (%;) - 15 15 - -
20. Сумма налога на прибыль (тыс.руб) 443,5 167,75 660,05 216,55 148,83
21. Прибыль от обычной деятельности  (тыс.руб) 2513,3 633,05 2446,1 -67,2 97,33
22. Рентабельность обычной деятельности (%) 2,45   1,37   -
23. Чрезвычайные расходы (тыс.руб) 201,05   - - -
24. Чрезвычайные доходы (тыс.руб) -   - - -
25. Чистая прибыль (тыс.руб) 2312,25 633,05 2446,1 133,85 105,79
26. Чистая рентабельность (%) 2,26   1,37   -
     Данные  расчета свидетельствуют о положительном  изменении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО ТД «Гекса-Юг». Товарооборот предприятия вырос на 75741,25 тыс. руб., что составляет 73,96%. Себестоимость увеличилась на 72668,35 тыс. руб, поэтому темпы роста валового дохода оказались не очень высокими – 25,62%. Это повлекло за собой в целом снижение рентабельности фирмы.
     Темп  роста издержек обращения (возрос на 2363,4 т.р.) в отчетном году меньше, чем  темп роста товарооборота, поэтому, естественно, что уровень издержек обращения в товарообороте уменьшился.
     Рост валового дохода при одновременном снижении издержек обращения привел к увеличению прибыли от реализации, что составляет 21,48%.
     Принимая  во внимание, что прочие операционные расходы снизились на 26,39%., внереализационные  расходы составляют 660,7 тыс. руб. а внереализационные доходы всего 8,75 тыс. руб., делаем вывод, что прибыль до налогообложения существенно не изменилась по сравнению с прошлым годом и возросла лишь на 5%, что составляет 149,35 тыс.руб., в связи с этим снизилась и рентабельность предприятия на 1,2%.
     Глядя на то, что ставка налога на прибыль  не изменилась, прибыль от обычной  деятельности уменьшилась на 67,2 т.р., что составляет 2,67%, в связи с  этим снизилась и рентабельность на 1,08%. Но, несмотря на это, чистая прибыль  предприятия увеличилась на 133,85 т.р., что составляет 5,79%.
     И потому что предприятие закупает очень дорогую продукцию - чистая рентабельность предприятия снизилась  на 0,89%.
     Но  это оправдывается тем, что фирма, занимаясь оптовой продажей, закупает очень качественную и дорогую продукцию у поставщиков.
     Это делается для того, чтобы не потерять клиентов, повысить репутацию, поднять  конкурентоспособность.
 

2.2.Организационная  структура ООО  ТД «Гекса-Юг».
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.