На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Банковская стратегия обеспечения конкурентного преимущества

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3
1.Цели  и задачи стратегического  планирования. Основные  этапы ……………………………………………………….5
1.1.Ситуационный  анализ……………………………………...........……….7
1.2.Определение  миссии и стратегических целей  банка…………………..9
2.виды  банковских стратегий……………………………………14
2.1.Разработка  маркетинговой стратегии банка……………………………14
2.2.Разработка  управления рисками банка…………………………………15
2.3.Разработка  стратегии управления персоналом  банка…………………16
3.Банковская  стратегия обеспечения  конкурентного преимущества………………………………………………………….19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...25
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………...27
ПРИЛОЖЕНИЯ:
1. Схема  информационных потоков, возникающих  в процессе планирования и  управления текущей деятельностью  банка………………………………28
2. Десять наиболее важных критериев оценки банка корпоративными клиентами…………………………………………………………………….29
3. Десять  наиболее важных критериев оценки  банка физическими лицами………………………………………………………………………..30 

 

Введение 

      Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских банков,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.
     Целью данной курсовой работы является изучение стратегического планирования в банке, стратегии обеспечения конкурентного преимущества, а также рассмотрение основных банковских стратегий.
     Актуальность  данной темы заключается в том, что стратегическое планирование является средством эффективной реализации поставленных банком целей и задач, вследствие чего повышается его конкурентоспособность, что в свою очередь способствует укреплению позиций банка на рынке банковских услуг.
Данная  работа состоит из трех разделов: первый раздел посвящен целям и задачам стратегического планирования, в свою очередь этот раздел включает в себя два подраздела, в которых были рассмотрены: ситуационный анализ и определение миссии и стратегических целей банка. Второй раздел посвящен видам банковских стратегий, он включает в себя три подраздела, здесь были рассмотрены: разработка маркетинговой стратегии банка, разработка управления рисками банка, разработка стратегии управления персоналом банка. В третьем – говориться о банковской стратегии обеспечения конкурентного преимущества.
     При написании данной работы использовались учебные пособия и периодические издания. 

 

1. Цели и задачи  стратегического  планирования 

     Стратегия банка - это концептуальная основа его  деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его  конкурентов в глазах его клиентов и служащих [5;с.184].
     Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих  рынков, продуктов, организационной  структуры, прибыльности и профиля  рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента [1;с.84]
     Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служит анализ конкуренции, включающий выявление тенденций  развития рынков, на которых действует  данный субъект экономических отношений, определение его позиции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты такого анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня рисков и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей.
     Стратегическое  планирование можно определить как  процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.
     Цель  стратегического управления, - разработка, внедрение и развитие таких новых направлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост доли завоеванного рынка, доходов банка и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.
     Разработка  стратегии проводится в процессе стратегического планирования, а тактика определяется бизнес-планом банка, что позволяет условно разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой. Стратегия формулируется, как правило, на длительный срок (5-10), горизонт бизнес-плана более ограничен и составляет 1-5лет [3;с.87] .
     Однако  следует заметить, что процесс  планирования нельзя рассматривать  как простую последовательность действий: для того чтобы план можно  было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающимся прогнозу условиям рынка, управленческий персонал банка должен постоянно возвращаться к тому или иному его этапу и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей и мероприятий.
     Кардинальность  данных изменений зависит, прежде всего, от того, насколько существенны перемены во внешних условиях (политической и рыночной ситуации), а также от внутренних перемен (например, появление новых крупных акционеров или клиентов). Нестабильность российской экономики на современном этапе требует очень большой гибкости и приспособляемости планов развития банка ко всем возможным переменам и сменам экономического курса страны. Поэтому соблюдение принципа альтернативности планирования существенно влияет на эффективность процесса стратегического планирования.
     Причем  речь идет не только о вариантах  плана, учитывающих количественные различия в исходных параметрах (например, тот или иной темп инфляции), а  о разработке качественно отличных сценариев, предусматривающих появление  принципиально иного экономического пространства с новыми «правилами игры» и новыми принципами государственного регулирования банковской системы. Все это, однако, не опровергает тезиса о необходимости стратегического управления банком и стратегического планирования: банк, заранее не продумавший сценарии поведения в тои или иной кризисной ситуации и не определивший конкретные мероприятия и обязанности должностных лиц в новых условиях, просто не успеет адаптироваться к ним и обречен на существенные потери вплоть до банкротства.
     Подчеркивая необходимость постоянного согласования стратегии и бизнес-планов с изменяющимися  внешними условиями, а также детальной  взаимной увязки всех разрабатываемых  стратегий и плановых показателей, в теории управления все чаше говорят  о бизнес-моделировании взамен стратегического и бизнес-планирования. Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отдельных элементов и связывающие их управленческие, информационные и технологические потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на изменение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать непротиворечивые стратегии деятельности, позволяющие нивелировать негативные тенденции и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные преимущества [Приложение 1].  

1.1.Ситуационный анализ 

     Первым  этапом и базой любого планового  процесса является ситуационный анализ. Без четкого понимания исходных условий, в которых начинается процесс  планирования, он превращается в «возведение  воздушных замков». Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.
     Данный  анализ будет давать наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, если его основой  будет систематический мониторинг состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный мониторинг текущей деятельности банка. Такой подход позволит получать ряды сопоставимых показателей и качественных характеристик изучаемых процессов, на основе которых затем можно будет анализировать динамику микро- и макроэкономических процессов, выявлять естественные факторы, влияющие на них, и строить соответствующие прогнозы. Надо заметить, однако, что точность этих прогнозов существенно уменьшается на долгосрочных интервалах прогнозирования, поэтому при разработке стратегического плана имеет смысл уделять больше внимания качественным экспертным оценкам и изучению множества альтернативных вариантов развития событий.
     В процессе внешнего анализа последовательно  проводятся:
• изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих ее внешних факторов;
• сегментация  рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения  на выделенных сегментах;
• оценка текущей конкурентной позиции банка  на выделенных сегментах рынка.
     После анализа возможных сценариев  развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, Т.е. тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность его операций и т.д.). Далее эти факторы будут использоваться при проведении анализа сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей банка. Ключевые факторы необходимо объединить в группы и оставить только самые значимые из них. Можно выделить следующие группы ключевых факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции; региональные экономические условия и т.д.
     При проведении внутреннего анализа  оцениваются:
• финансовое состояние банка;
• качественные и количественные характеристики предоставляемых  услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;
 существующая  клиентская база банка и динамика  ее изменения; • адекватность  организационной структуры банка  решаемым им задачам; 
• достаточность  уровня квалификации банковского персонала.
     Основные  выводы, сделанные в ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных и слабых сторон банка для дальнейшего их использования  в ходе SWOT –анализа, являющегося  заключительным этапом ситуационного  анализа. Его целью является определение сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, которые будут наиболее сильно влиять на деятельность банка в плановом периоде. Для проведения такого анализа обычно строится матрица SWOT. Данная матрица позволяет проследить не только качественнoe, но и количественное влияние сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности и имеющиеся опасности  

1.2.Определение  миссии и стратегических  целей банка 

     Второй  этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка). Миссия банка – это четко сформулированная учредителями причина его существования. Этап ее определения, по сути, должен предшествовать началу деятельности кредитной организации: учредители при ее создании должны четко представлять как преследуемые ими цели в области завоевания рынка, так и методы управления банком (ресурсами, персоналом), которые позволят их реализовать [2;120]. Однако из-за изменений рыночных условий и состава учредителей формулировка генеральной задачи банка может меняться, поэтому уточнение миссии происходит на каждом новом этапе стратегического планирования. Определение миссии происходит, как правило, на уровне Совета директоров.
     При формулировке миссии банка редко  встречаются конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип банковской организации и ее цели. Прежде всего, обращается внимание на определение круга клиентов и их потребностей. Таким образом, миссия банка должна предусматривать обеспечение не только его коммерческих интересов, но и интересов тех, от кого непосредственным образом зависит стабильность его развития. Эту точку зрения отражает концепция социально-этического маркетинга, которая стала превалирующей в идеологии компаний развитых капиталистических стран.
     На  содержание миссии банка влияют такие  внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный  экономический потенциал и история  банка, его внутренняя корпоративная  культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т. д.
     После формулировки и объявления миссии банка  важно не только довести ее до сведения всего персонала (от высшего до младшего звена), но и конкретизировать для отдельных функциональных подразделений (центров прибыльности). На основе миссии разрабатываются такие принципиальные документы, как меморандум о кредитной и инвестиционной политике банка, меморандум по вопросам ценообразования на банковские продукты и услуги, положение об управлении персоналом и т.п.
     На  третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных  задач, формулируются стратегические цели на плановый период.
     Цели  конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять  следующим условиям: конкретность и  измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и  взаимодополняемость.
     Первое  условие предполагает выбор конкретных показателей, которые могли бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Показатели определяются самым различным образом: по балансовым статьям (например, объем остатков на расчетных счетах клиентов), по различным расчетным показателям (например, рентабельность работающих активов или отдача на капитал), качественным образом (например, зав6евание лидирующего положения на региональном рынке или расширение качества и ассортимента банковских услуг).
     Второе  условие – необходимость определения времени, когда должен быть достигнут результат. С точки зрения выбора горизонта планирования различают долгосрочные цели, выполнение которых осуществимо лишь через пять или более лет, среднесрочные, регламентирующие деятельность организации на срок от одного года до пяти лет, и краткосрочные – реализуемые в пределах года.
     Достижимость  целей должна тщательно просчитываться и обосновываться в процессе финансового  планирования. Выбор стратегии, не соответствующей  внутреннему потенциалу организации или не достижимой из-за объективных факторов, может привести к потере капитала вплоть до банкротства организации. Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территориальной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов и отделений при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управления и контроля.
     Непротиворечивость  целей – обязательное, но не достаточное  условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью. Если банковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных (пусть и непротиворечивых целей), она рискует потерпеть неудачу в их реализации.
     Разработка  стратегии развития банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.
Существует  несколько путей достижения конкурентного  преимущества:
    лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;
    лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке или имеют привлекательные для клиентов особенности;
    фокусирование на определенной «рыночной нише», для завоевания которой банк может использовать перечисленные выше два способа достижения конкурентного преимущества.
   Данные  виды конкурентного преимущества могут  быть реализованы за счет различных  факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т.д.
   Надо  иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимущества должен быть результатом разработки банковских стратегий. Для этого нужно последовательно определить основные направления деятельности кредитной организации на рынке банковских продуктов и услуг, подходы к управлению денежными потоками банка, принципы структурирования банковской организации. Иными словами, необходима разработка стратегии маркетинга, стратегии управления активами и пассивами, стратегии развития организационной структуры и управления персоналом.
 

2.виды  банковских стратегий
2.1.Разработка  маркетинговой стратегии  банка 

     Центральным моментом при разработке стратегии  маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения, в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.
     На  основе результатов ситуационного  анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового  рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:
    предоставление существующих услуг старым клиентам;
    сокращение и, возможно, прекращение операций на данном рыночном сегменте (дезинвестиционная стратегия);
    продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);
    продажа освоенных услуг на новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых областей применения уже разработанных продуктов и услуг;
    предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется посредством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализация их на старых рынках;
    внедрение новых услуг на новом рынке (стратегия диверсификации).
   Более детальная разработка рыночных стратегий  происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается  по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя.
   Таким образом, в результате разработки стратегии  маркетинга у банка должна появиться определенная программа деятельности всех его подразделений, определяющая, какие новые продукты и услуги они будут предоставлять клиентам, какие изменения они должны внести в старые направления деятельности, каким образом устанавливать цены на эти продукты и услуги, каковы наиболее оптимальные формы доведения их до потребителя, какие виды рекламы окажутся наиболее эффективными и т.д. Все четыре составляющие комплекса маркетинга должны быть четко определены для каждого отдельного наименования банковского продукта.  

2.2.Разработка  управления рисками  банка 

     Маркетинговая программа банка должна учитывать  не только перспективы получения будущей прибыли, но и возможность реализации различных рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка и его структурных подразделений в процессе управления рисками.
     Стратегия рисков – это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.
     Разработка  стратегии управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные  опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.
     В процессе разработки стратегии рисков необходимо:
    определить максимально допустимый с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;
    оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановому периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;
    определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого (лимит = объему допустимых потерь1 / вероятность реализации риска в плановом периоде);
    разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;
    разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов в форс-мажорных обстоятельствах.
   Система стратегических лимитов банка, как и другие плановые показатели, должна подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних и внутренних условий. Она определяет в основном глобальные структурные соотношения между проводимыми банком операциями. На ее основе в ходе текущей деятельности разрабатываются индивидуальные лимиты на контрагентов банка (как по активным, так и по пассивным операциям), а также текущие лимиты по всем видам позиций банка, направленные на ограничение рыночных рисков, и операционные лимиты, определяющие полномочия руководителей и сотрудников банка при осуществлении конкретных операций. 

2.3.Разработка  стратегии управления  персоналом банка. 

   Разработка  стратегии управления персоналом и  развития организационной структуры  базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры банковской организации решаемым ею задачам. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:
    следует определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;
    надо выделить самостоятельные бизнес-единиц (центры прибыльности) банковской организации и разработать систему координации деятельности;
    необходимо регламентировать порядок проведения основных сделок и операций через утвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать процессы управления деятельностью подразделений банка;
    следует создать гибкий механизм текущего согласования действий решений руководителей, отвечающих за различные направления работы в виде системы комитетов банка и различных проектных групп, создаваемых; для решения задач, находящихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;
    организационная структура должна содержать в себе систему контроля, задачей которой является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнения плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов с привязкой к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка соблюдения установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня. Данная система должна быть многоуровневой, контроль осуществляется внутри функциональных подразделений (front-office), в подразделениях, проводящих учет операций банка (back-office), казначейством или аналогичным подразделением, отвечающим за управление ресурсами и активами, подразделением внутреннего контроля, комитетами банка (финансовым, кредитным, инвестиционным, стратегическим) и, наконец, Правлением банка.
 

3.Банковская  стратегия обеспечения  конкурентного преимущества 

  Анализ  развития компаний на протяжении последних 30 лет свидетельствует о том, что  конкуренция была ключевым фактором при формировании стратегий. Термины «конкурентное преимущество», «конкурентоспособность» прочно укоренились в корпоративной лексике. Компании обсуждают новые стратегические шаги и призывают своих менеджеров искать новые решения ради получения преимущества перед конкурентами [7;с.14].
  Такая одержимость идеями конкурентной борьбы возникла в далекие 70-е гг., когда мир стал свидетелем могучего взлета японской экономики. Одна за другой ведущие западные компании, работающие в разных областях - от автомобильного и сталелитейного производства до рынков бытовой электроники или одежды, - стали ощущать явную угрозу с Востока. Впервые они столкнулись с тем, что от них стали уходить клиенты.
  В ситуации, сложившейся к концу 80-х, в стратегическом менеджменте возникло понятие «конкурентная стратегия". Смысл его состоит в том, что  по сути и взлет, и падение компании определяются конкурентной борьбой. Целесообразность деятельности компании, в свою очередь, определяется именно соображениями конкуренции.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.