На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Ценностная цепочка М. Портера

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 27.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Под влиянием этих сил конкуренции фирмы выбирают ту или иную стратегию на рынке. С  учетом диапазона потенциальных  внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер считает, что в продолжительном соревновании выживают только некоторые генерические стратегии.
М. Портер настаивал  на существовании "двух основных типов  конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцирова-нии", которые в комбинации с "масштабом" конкурентного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать "три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба" (рис. 4.6).

Рисунок 4.6 - Генерические стратегии М. Портера
1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных издержек по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами.
2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке.
3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может "фокусироваться" на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Можно использовать стратегию "дифференцированного фокусирования", когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке, или стратегию "фокусирования на общем лидерстве по издержкам", когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций. 

Ценностная цепочка М. Портера
В работе 1985 г. М. Портер предлагает схему, которую  он называет ценностной цепочкой. В соответствии с ней предполагается, что, как показано на рис. 4.5, деятельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товара к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров, и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, разработку технологий, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и т. п.).
  Маржа прибыли в правой стороне рисунка  демонстрирует, что ее основой является уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке — что все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет «оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия» друг с другом (Porter, 1985:33). Но, по мнению автора, условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.
Относительно фокусирования
Как и  в других прескриптивных школах, подход школы позиционировании является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована прежде всего на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые — т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также количественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор стратегий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии дифференцирования по качеству. Например, БКГ уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.
  Следует обратить особое внимание на то, что  в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» или «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» политических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зависит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как: «Правительство может ограничить или даже препятствовать входу в отрасль, установив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью...» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Портер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и
Относительно контекста
Второй  основной объект критики — узкий  контекст школы позиционирования. Очевидна ее любовь к большому бизнесу — у которого, отнюдь не случайно, рыночная власть — наибольшая, конкуренция — наименее эффективная, а потенциальные возможности для политических манипуляций — громче всего провозглашаемые. Имеются несколько исследований стратегий для компаний, нашедших свою нишу, работающих в условиях фрагментированной отрасли, но безусловно доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Здесь, конечно же, господствуют обработанные данные, ведь школа позиционирования — как на практике, так и в исследованиях — во многом зависит от объемов таких данных.
  В посвященной фрагментиро-ванным отраслям главе книги «Конкурентная стратегия» М. Портер обсуждает некоторые моменты разработки стратегий для их консолидации, но это обсуждение нигде не уравновешивается анализом стратегий для отдельных фрагментов консолидированных отраслей (что, конечно, является излюбленным трюком небольших компаний). Правда, в одном из разделов автор говорит об «отраслях, которые "завязли"» в фрагментарности, но ни разу не упоминает о тех, кто оказался в ситуации консолидации.
  Акцент  на крупные, укоренившиеся, зрелые компании также отражается в пристрастии школы позиционирования к стабильным внешним условиям (что во многом напоминает школы дизайна и планирования). Нестабильность способствует фрагментарности, она разрушает различного рода барьеры (входные, мобильности, выхода). Что делать в таких условиях аналитику из школы позиционирования? Как ему определить, кому какая доля рынка принадлежит?
  Интересно, что наряду с концентрацией внимания на формальном анализе в условиях относительной стабильности школа  позиционирования рассматривает и динамические аспекты стратегического позиционирования (использование ложных и правдивых сигналов, текущей ситуации, преимуществ первого и последующих ходов и т. д.). Забавно, что в литературе о позиционировании никогда не упоминалось о том, что в данном случае необходима принципиально иная ориентация — как на практике (быстрое маневрирование на основе ограниченного количества обработанных данных, когда практически нет времени на анализ), так и в исследованиях (потребность в концепциях, в которые могут быть быстро внесены коррективы, и воображении, позволяющем воспользоваться эффектом неожиданности, и т. д.). Таким образом, мы имеем дело с концептуальным расколом. С одной стороны, специалисты школы позиционирования советуют практикам делать общепризнанные ходы, с другой — быстрые и неожиданные. Одним ело-
 

  
100 

Глава 4
вом, делайте свой выбор, господа: или «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!
  Проблема  связана прежде всего с акцентом школы позиционирования на внешние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, и недооценкой внутренних возможностей компании. Баланс между этими двумя параметрами, так настойчиво поддерживаемый школой дизайна, был нарушен в период «набора высоты» школой позиционирования, а сейчас, как мы видим, поле стратегического менеджмента перетягивается в другую сторону — не к сбалансированности, а от нее.
  В своей полемической статье «Как много  значит отрасль?» профессор UCLA Ричард Румельт поделился опытом исследования показателей деятельности производственных компаний США в 1974-1977 гг., в котором он опирался на данные государственной статистики (Rumelt, 1991). Рабочая гипотеза автора не отличалась сложностью: если отрасль действительно является важнейшим аспектом формирования стратегии, тогда различия между показателями деятельности организационных единиц в разных отраслях должны намного превосходить различия показателей деятельности организационных единиц в пределах одной и той же отрасли. Однако полученные ученым результаты свидетельствовали о прямо противоположном соотношении показателей.
  Через шесть лет Р. Румельт получил ответ от А. Макгэхана и М. Портера в статье «А действительно, как много значит отрасль?» (McGahan and Potter, 1997). Используя изощренную статистическую методику, ее авторы исследовали показатели деятельности производственных и обслуживающих сегментов бизнеса в 1981-1994 гг. и пришли к заключению, что они во многом определяются отраслевой принадлежностью компаний. Однако не следует забывать о допущении, что различия между компаниями в пределах одной и той же отрасли могут быть еще более значимыми, чем различия между отраслями.
  Это как раз тот тип расхождения  во мнениях, который так любят  трезвые практики: вопрос настолько хорошо определен, данные настолько статистические, что остается только бесконечно обсуждать различные методические тонкости. Но нам полезно было бы вернуться к некоторым основам — чтобы рассмотреть не только эти дебаты, ио и всю школу позиционирования в перспективе. Прежде всего интересно, как определяются и классифицируются отрасли? Как правило, это делают люди для отрасли посторонние, обычно правительственные экономисты или научные работники, в то время как создаются отрасли (и разрушаются, а также объединяются и распадаются как результат сложных когнитивных и социальных процессов) при непосредственном участии менеджеров. Так что формирование отраслей не обязательно происходит путем, предписанным школой позиционирования.
Относительно процесса
Ну а  теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не в том, чтобы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирование» цифр — вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реаль-
 


Школа позиционирования 

101
ным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц еще в XIX в. утверждал, что для достижения превосходства «расчет» — «самая существенная вещь... до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» приводят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным» (von Clausewitz, 1968:164, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делается в школе позиционирования.
  Чрезмерное  внимание к расчетам, как уже упоминалось  в нашей критике школы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными в центральных офисах и поставляющими отчеты высшему руководству плановиками остальные сотрудники воспринимаются как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, продиктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандартными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают» в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают не из стерильного анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения нового опыта» (Hamel, 1997:32).
  Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее из себя, скорее, не когнитивный процесс, а проявление воли, с «поведением, построенном на тщательном критическом исследовании», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем принимать» (Brunsson, 1976:12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими лицами персональной ответственности. А в таких условиях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успешная стратегия — это стратегия, в которую участвующие в ее формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: они делают ее хорошей, делая ее реальной, — и, по возможности, делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно словами М. Портера сказать: «Факторы (активы, люди) могут и должны быть собраны и аккумулированы...» (Porter, 1997:162).
Относительно стратегий
В итоге  школа позиционирования рассматривает  стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генери-ческий портфель стратегий, которым необходимо следовать.
  Школа дизайна перевела стратегию на более  высокую ступень, воспринимая ее как перспективу на будущее и  поощряя ее творческое конструирование. Влияние школы позиционирования с ее фокусом на генерических стратегиях, скорее всего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать поведение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях,
 

  
102 

Глава 4
когда вместо того, чтобы сосредоточиться  на изучении нюансов различных стратегий, ученые начинают раскладывать их «по полочкам».
  Конечно, в данном случае за основу берется  поведение людей в прошлом, т. е. и менеджеры, и исследователи в равной степени прежде всего стремятся расшифровать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа позиционирования, как это уже обсуждалось выше, стремится «остаться там», а не «попасть туда». Даже симпатизировавший позиционному подходу, по крайней мере, его методической, аналитической стороне, Р. Румельт указывал на связанные с ним проблемы (см. один из его любимых примеров «Но как быть с вопросом о "Honda"?»).
НО КАК БЫТЬ С ВОПРОСОМ О «HONDA»?
(с разрешения Р. Румельта)
    В 1977 г. на заключительном экзамене на степень магистра делового адми-нистирования вопрос, посвященный компании Honda Motorcycle звучал так: «Должна ли "Honda" вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?»
    Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал лишиться заветного диплома.
 
    Рынки были перенасыщены.
    В Японии, США и Европе — серьезные конкуренты.
    «Honda» обладала незначительным опытом в автомобилестроении.
    У «Honda»отсутствовала система сбыта автомобилей.
• В 1985 г. моя жена ездила на «Honda».
  Ряд знаменитых бизнес- и военных сражений были выиграны не благодаря следованию общепринятым шаблонам, а вопреки им, и в первую очередь — благодаря созданию категорий. Компания Burger King всего-лишь присоединилась к «группе быстрого питания гамбургерами», a McDonald's создала первоначальное видение и «написала правила» для ее членов. Кто-то может оставаться дома и заниматься «конкурентным анализом»; другие же выходят и создают свои собственные ниши (лишая первых конкуренции в анализе!). Школа позиционирования фокусирует внимание на стратегиях, которые являются генерическими, на отраслях, которые уже укоренились, на группах, которые уже сформировались, и на данных, которые уже обработаны. Но изучение установившихся категорий отнюдь не вдохновляет на создание новых.
  Когда компания Honda в 1959 г. делала первые шаги на рынке мотоциклов США, по терминологии Б КГ она была не более чем «собакой». К тому времени рынок окончательно сформировался — большие, громко ревущие машины для крутых парней в черной коже; Honda была игроком, которого никто не принимал всерьез. Ей следовало оставаться в стороне. Но, отчасти благодаря созданию нового рынка малогабаритных мотоциклов для обычных американцев, «собака» превратилась в «звезду», практически монополизировав громадную долю «созданного своими руками» нового растущего бизнеса. (По иронии судьбы, год спустя отчет БКГ превозносил ее опыт как пример думающих о позиционировании менеджеров. Это как раз тот «случай»,
 

  
Школа позиционирования 

103
на который  ссылается Р. Румельт. Но, как мы увидим в гл. 7, успех Honda связан скорее с процессом обучения.)
  С учетом динамичности, школу позиционирования можно было бы отнести в категорию  «преимущества первого хода». Но ее собственная ориентация на стратегический анализ обработанных данных по существующим категориям не вдохновляет на использование такого преимущества. За то время, пока фирма будет заниматься анализом, игроки, давно сделавшие первые ходы, могут скрыться из виду.
  И еще одна ирония судьбы: школа позиционирования, такая творческая по своему подходу, фактически оказалась среди наиболее детерминистских стратегических школ. Оглашая выбор менеджеров, она четко очерчивает квадранты, в которые должны попасть стремящиеся к выживанию организации. В период первой волны школа превозносила максимы, в период второй — императивы. При массовом производстве считалось, что доля рынка — это всегда хорошо, а капиталоемкость — это всегда плохо. В период третьей волны школа позиционирования предлагала варианты выбора и возможностей, но все предписания выдавались на основе убеждений, что для заданного набора условий существует одна-единствен-ная наилучшая генерическая стратегия. И игнорировать ее — значит сознательно подвергаться опасности.
Почему статьи М. Портера «Что такое стратегия» могло бы и не быть
В 1996 г. М. Портер ответил своим критикам опубликованной в «Harvard Business Review» статьей под заголовком «Что такое стратегия?», в которой автор подчеркивал важность стратегии, ссылаясь для контраста на «постоянное повышение эффективности деятельности» как на «необходимое... но, как правило, недостаточное» условие для «большей прибыльности» (Porter, 1996).
  Поскольку с таким заключением не поспоришь, далее М. Портер перечисляет шесть  условий завоевания «устойчивого конкурентного  преимущества», первые пять из которых  относятся к стратегии и общеорганизационным  проблемам, тогда как шестой звучит так: «эффективность деятельности как  заданная величина» (74). Но какой каждодневно  бьющийся за этот пункт менеджер согласится со столь пренебрежительной оценкой  его роли?
  Кроме того, повышение эффективности деятельности может быть и стратегией. Действительно  рост эффективности нередко приводит к прорыву, который стимулирует ключевые изменения в стратегии. Но в своей статье М. Портер продолжает рассматривать стратегию как дедуктивную и предначертанную, как будто процесса стратегического обучения и спонтанных стратегий нет и в помине. Вот его комментарии в ответ на письма, опубликованные в номере «Harvard Business Review» за март/апрель 1997:
...если  стратегию расширить и включить  в нес работников и организационные структуры, то она станет ио существу всем, что делает или из чего состоит компания. Это не только усложнит дело, но и запутает цепь причинности, которая идет от конкурентного окружения к позиции, от позиции к деятельности, от деятельности к навыкам персонала и организации (Porter, 1997:162).
 


104 

Глава 4
  Но  что плохого в том, чтобы видеть стратегию как «все, что делает или из чего состоит компания»? Это  просто стратегия как перспектива (скорее, чем как позиция). И почему вообще должна существовать какая-то цепь причинности, не говоря уже о ее однонаправленности?
  Фактически  узость взгляда М. Портера на процесс  разработки стратегии приводит его к умопомрачительному заключению, что японские компании «редко имеют стратегии» и что им «следовало бы поучиться разработке стратегий» (Porter, 1996:63). Следует ли это понимать так, что японцам необходимо серьезно призадуматься и наконец-таки понять, что единственное условие корпоративного успеха — наличие формально утвержденной стратегии?! Как нам кажется, все обстоит с точностью до наоборот, и вместо того, чтобы учиться разрабоке стратегий, японцы могли бы научить Майкла Портера их созданию.
  На  протяжении статьи М. Портер не раз  упоминает о «творческом поиске и озарениях», сопуствующих «выбору» стратегической позиции, бранится по поводу фактов введения базовых критериев, сбивания в стадо и подражания, которые он так часто видит в современных корпорациях. Остается только поприветствовать такой комментарий. Однако напрашивается вопрос: а много ли можно насчитать практических приложений тех методов, которые М. Портер столь упорно защищает? (В одном месте он критикует деятельность, которая стала слишком «генерической»! (64))
  В своей статье М. Портер очень часто  использует слова «выбор» стратегии  и «выбирать» стратегию. В одном  месте он пытается оправдать выбор  из трех гене-рпческих стратегии, комментируя это тем, что «такие рамки введены, чтобы избежать того, что я [ранее] описывал как неотъемлемые противоречия различных стратегий» (67). Так что, действительно «творчество и озарения» — это вечные спутники «поиска» и «выбора» генерических стратегических позиций? Или они все-таки сопутствуют открытию новых стратегических перспектив?
  Проповедуемый в базовой модели М. Портера подход к стратегии напоминает воззрения  авторов военных стратегий: важна  стратегия, имеющаяся под рукой  «здесь и сейчас». Как только начинается стратегическая конфронтация, вы оказываетесь привязаны к тому, что имеете. Изменения можно вносить только «до» или «после». Но в бизнесе обычно нет ни «до», ни «во время», ни «после». (Правда, есть одно исключение — обособленные стратегические шаги по диверсификации, именно этим объясняется пристрастие к их анализу М. Портера.)
  Построение  организационной структуры и  развитие людских ресурсов, которые иногда представляются сложно связанными со стратегией, чаще всего требуют непрерывного процесса, а не отдельных шагов. Это, по всей видимости, понимают японцы, которые стараются не разбивать время на куски: до, сейчас и после.
  Как нам кажется, М. Портер в своей  статье говорит о многих верных вещах, но для реализации своих идей автор  предлагает неверные методы. Или, быть может, их следует назвать ограниченными, так как то, о чем говорит  М. Портер, на самом деле есть шаг  назад — к школе позиционирования, потому что он или упускает, или  игнорирует другие, не менее важные точки зрения. Возможно, академики  и консультанты смогут ухватиться за ту или иную часть «стратегического слона». Менеджерам же приходится иметь  дело со «слоном» в целом.
 

  
Школа позиционирования 

105
  Будучи  аспирантом Университета Джорджии, Билл Эндрюс пользовался одним из первых изданий этой книги и в одну из ночей перед экзаменами дописал представленную во вступлении к ней балладу. Его строчки, на наш взгляд, — идеальный «последний штрих» к критическим замечаниям в адрес школы позиционирования.
    Десятый как  экономист
    Проблему понял  сразу,
    Не стал он руки в ход пускать,
    Презрев эмпирики заразу.
    И молвил: «Хорош! Хорош! Однако, что нам спорить?
    Он с линией изящной схож, пора и диаграмму  строить».*
КОНТЕКСТ И ВКЛАД
ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу  и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического  анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некоторыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе планирования значительную толику содержания — и это, безусловно, большое достижение. На практике методики планирования не могут быть непосредственно использованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией.
  Стратегический  анализ играет большую роль в разработке стратегий компаний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют получить необходимые для централизованного анализа данные. Но в условиях доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силами, необходимо постоянно учитывать и массу случайных факторов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, в практике пли исследованиях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует на продумывание интегрированной перспективы. Там, где анализ чисел или даже изучение результатов удерживает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менеджменту медвежью услугу.
  И тем не менее, школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент.
 


Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на котором необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и — что не менее важно — комбинируя его с методами исследований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позиционирования должна использовать свой мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.