На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое маркетинговое планирование на туристском предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание.  

Введение…………………………………………………………………………...3 

Глава 1. Стратегическое маркетинговое планирование в туристской фирме………………………………………………………………………………4 

1.1.  Цели и задачи стратегического  маркетингового планирования на  туристском предприятии…………………………………………………………4
1.2. Уровни  стратегического маркетингового  планирования в туристской фирме………………………………………………………………………………8
1.3. Бюджет  маркетинга туристского предприятия…………………………...17 

Глава 2.  Реализация стратегического маркетингового планирования на туристском предприятии………………………………………………………..20 

2.1. Бизнес-планирование  на предприятиях туризма…………………………20
2.2. Участие  руководителей туристской фирмы  в процессе планирования…………………………………………………………………….23
2.3. Разработка  и реализация конкурентной стратегии.  Стратегические методы туристской фирмы……………………………………………………...25 

Глава 3.  Проблемы, возникающие при стратегическом маркетинговом планировании на предприятиях туризма………………………………………29 

3.1. Проблемы, возникающие при стратегическом  маркетинговом планировании на предприятии туризма и пути их решения………………….29
3.2. Организация   маркетинга туристского предприятия……………………..35
3.3. Контроль  маркетинга туристского  предприятия…………………………37 

Заключение……………………………………………………………………….39
Список используемой литературы……………………………………………...41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

В настоящее время сфера туризма с каждой минутой расширяется, и каждый день открываются новые туристские организации, строятся шикарные гостиничные комплексы и т.д. В современное время молодому предприятию нужно укрепиться на туристском рынке, доказать свою конкурентоспособность, возможность существовать. Все это достаточно сложно сделать.  «Борьба» за клиента идет постоянно, соответственно руководителю туристского предприятия не стоит «расслабляться». Главным способом «выживания», а также необходимым процессом в осуществлении любой деятельности коммерческого характера выступает процесс стратегического маркетингового планирования. Основой данного вида планирования выступает стратегия. Главной задачей туристского предприятия при формировании маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концепцию ресурсов на туристском рынке.  

Целью моей работы выступает определение понятия стратегического маркетингового планирования именно на предприятиях туристской индустрии. Отобразить все особенности этого планирования для сферы туризма, а также доказать, что данный вид планирования особенно эффективен для развития конкурентоспособности туристского предприятия. Рассмотреть основные проблемы, возникающие при стратегическом маркетинговом планировании, пути их решения.  

Задачами  моей курсовой работы выступают: 

- определение  целей и задачи стратегического маркетингового планирования на туристском предприятии;
- рассмотрение уровней стратегического маркетингового планирования в туристской фирме;
- определение  бюджета необходимого для осуществления маркетинга туристского предприятия;
- реализация  бизнес - планирования на предприятии туризма;
- определение  важности участия руководителей туристской фирмы в процессе планирования;
- рассмотрение  процессов разработки и реализации  конкурентной стратегии и стратегических  методов туристской фирмы;
- установление  проблем, возникающих при стратегическом маркетинговом планировании на предприятии туризма и путей их решения;
- рассмотрение  процесса организации  маркетинга туристского предприятия как одного из способов решения возникших проблем;
- рассмотрение  процесса контроля маркетинга туристского предприятия, как одного из основных элементов стратегического маркетингового планирования.
Глава 1. Стратегическое маркетинговое  планирование в туристской фирме. 

«Планировать - значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени. » К.Л.Хадсон, английский ученый в области управления.  
 

1.1.  Цели и задачи стратегического маркетингового планирования на туристском предприятии. 

 В самом общем виде планирование предполагает формулирование целей, разработку плана для достижения этих целей и оценку времени, необходимого для выполнения этого плана. При этом цели любой фирмы носят, как правило, долгосрочный стратегический характер. Что же касается индустрии туризма, то здесь планирование имеет некий специфический характер, т.к. сам туристский рынок несет в себе большое количество специфичных характеристик.  

В настоящее  время современный туристский рынок можно охарактеризовать как крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, который состоит из групп отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение разнообразных и постоянно растущих потребностей людей в различных видах отдыха и путешествий в свободное время.  

Индустрию туризма образуют предприятия, выпускающие  товары и услуги, производство которых без туризма теряет смысл. Сюда относятся:  

- транспортные  предприятия;
- предприятия  питания;
- предприятия  размещения;
- туристские, экскурсионные бюро и компании;
- учебные  заведения туристского профиля;
- информационные  и рекламные службы;
- предприятия  по производству сувениров;
- предприятия  по производству предметов туристского  снаряжения и инвентаря;
- научно-исследовательские  организации туристского профиля. 

Высшей  целью любой туристской компании является достижение коммерческого  успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование, осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.  

Например, компания «The Leading Hotels of the World» (США) существует с 1928 г. и объединяет самые роскошные отели мира. С момента образования одной из составляющих группы независимых отелей была маркетинговая компания, где специалисты- маркетологи работали над будущем компании. Сегодня она имеет свою огромную маркетинговую компанию с главным офисом в Нью-Йорке и 15 региональными отделениями в крупнейших городах мира. За 70 лет существования группы результаты на лицо. Она начала свое существование, когда 38 влиятельных владельцев европейских гостиниц объединили свою собственность, создав группу «Самые роскошные отели Европы и Египта». Ныне компания владеет собственностью в более чем 300 городах и курортах всего мира. По словам президента компании Жозефа Джакопонелло, всякий раз перед выходом на новый рынок их маркетинговая компания планирует и взвешивает каждый шаг, изучает рынок, потребителей, составляет общий план выхода на рынок и продажи услуг. Маркетологи выделяют также то, на что им следует обратить особое внимание. Но окончательное решение принимает совет директоров компании. В 1995 г. членами группы независимых отелей стали и две российские гостиницы: «Grand Hotel Europe» в Санкт-Петербурге и «Baltschug Hotel Kempinski» в Москве. 

В туристском мире успех маркетинга зависит от: 

- комплексного  анализа рынка; 
- производства  туристского продукта;
- анализа  систем и каналов реализации;
- рекламы  продукта.  

Достижение  успеха зависит от правильного определения  и постановки целей и задач  маркетинга. Одна из основных целей маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность. Теперь мы плавно подошли к определению, что же такое стратегическое маркетинговое планирование.
    
Итак, стратегическое маркетинговое планирование - это способ разработки специфических стратегий, которые будут оказывать помощь достижению поставленных целей туристской фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и угрозами в сфере маркетинга. 

Содержание  и качество стратегического планирования маркетинга в туризме заключаются  в том, что оно: 

- поддерживает  целенаправленное, которое направлено  в будущее движение маркетингового подраздела;
- координирует  действию и решение в сфере  маркетинга;
- сдерживает  такое стремление к максимизации  прибыли, которое может повредить  долгосрочным целям;
- ориентирует  на предусмотрение изменений  во внешней и внутренней мире  туристской фирмы;
- разрешает  руководству устанавливать приоритеты  например, при распределении ресурсов, определять конкретные цели и  концентрировать собственные усилия  на их достижении;
- мотивирует  работников, если от достижений  компании зависит их личное  благосостояние, карьера, престиж;
- дает  возможность обосновано разрабатывать  оперативные планы маркетинга, ориентированные  на достижение конкретных поставленных  целей;
- создает  предпосылки в целях контроля  результатов.  

Самым важным элементом стратегического маркетингового планирования выступает стратегия маркетинга, которая основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.  

Например, маркетологи авиакомпании «Avianca» давно занимались изучением российского рынка и планировали рейс из Москвы в Латинскую Америку. После составления плана выхода на российский рынок, анализа рынка и согласования всех действий с советом директоров компании 30 января 1998 г. был совершен первый беспосадочный рейс в Латинскую Америку. «Avianca» - одна из старейших авиакомпаний мира, была основана вслед за авиакомпанией «KLM». Представлять себя в Москве «Avianca» поручила уже известной на российском рынке компании «Reservation Services», принадлежащей всемирной многоотраслевой корпорации «Carlson Companies» (США). Маркетологи «Reservation Services» планируют отправить в Латинскую Америку около 300 туристов.  

Грамотное планирование деятельности туристских фирм сулит немалые выгоды их руководителям: 

- поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
- способствует лучшей координации предпринимаемых туристской фирмой усилий;
- заставляет более четко формулировать свои цели и задачи;
- облегчает установление показателей деятельности туристской фирмы для последующего контроля. 

Что же нужно для достижения данных целей? Правильный ответ - грамотное стратегическое маркетинговое планирование, принципы которого заключаются в следующем:  

- планирование должно предусматривать необходимую гибкость и способность своевременно реагировать на изменения внешней среды туристской фирмы;
- планированием должны заниматься в основном те лица, которые затем будут претворять в жизнь разработанные планы;
- профессиональный уровень тех, кто занимается планированием, должен соответствовать профессиональному уровню тех, кто распоряжается ресурсами турфирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Уровни стратегического маркетингового планирования в туристской фирме. 

В пределах стратегического маркетингового планирования выделяют 5 уровней: 

1. Ситуационный анализ туристского предприятия.
2. Планирование поставленных целей туристического предприятия.
3. Разработка альтернативных стратегий туристского предприятия.
4. Выбор и оценка стратегии туристского предприятия.
5. Разработка программы маркетинга туристского предприятия. 

Рассмотрим  данные уровни более подробно.
 
1. Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия -  ситуационный анализ. 

Ситуационный  анализ основывается на результатах  маркетинговых исследований, с помощью  которых выявляются рыночные возможности  предприятия. 

Рыночные  возможности представляют собой  направления деятельности, открывающиеся перед туристским предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для туристской фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности туристской фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе. 

Но для  того чтобы успешно справляться  с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды туристского предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа. 

Таким образом, ситуационный анализ главным  образом направлен на выявление: 

- возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;
- сильных  и слабых сторон, которые определяются  состоянием внутренней маркетинговой  среды предприятия. 

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы. 

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. 

Конкурентные  преимущества - это те материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. 

Материальные (осязаемые) активы - это физические и финансовые ресурсы туристского предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). 

Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как правило, качественные характеристики туристского предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д. 

Для достижения успеха важно не только предотвратить  угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько важным для туристского предприятия является учет каждой из них. 

Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация, когда туристское предприятие считает, что имеет определенные конкурентные преимущества, а потребители о них не знают. 

Конкурентными преимуществами в сфере туризма  могут быть: 

- известное  имя;
- высокое  качество оказываемых туристских услуг;
- индивидуальный контакт с клиентами;
- ориентация  на потребителя, его запросы  и пожелания;
- устойчивая  клиентура;
- действенная реклама;
- благоприятные  условия для продажи туристских услуг;
- квалификация  персонала, грамотный менеджмент;
- опыт  работы и т.д. 

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности туристского предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации туристского предприятия к этим изменениям. 

В результате ситуационного анализа можно  получить ответы на два стратегических вопроса: 

- Каково  настоящее положение туристского предприятия?
- В каком  направлении туристское предприятие развивается, на что нацелена его деятельность? 

Ответив на них, можно сформулировать еще  один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность туристского предприятия?
Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. 

2. Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться: 

- конкретностью и измеримостью;
- достижимостью;
- ориентацией  во времени;
- избирательностью;
- участием  сотрудников в их постановке. 

Конкретность  и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель «увеличить занимаемую долю рынка» определена не совсем корректно. Необходимо указать, на какую величину и в течение какого периода времени следует увеличить долю рынка. Требование к измеримости особенно важно применительно к количественным целям. Цели также могут предусматривать повышение престижа туристской фирмы, совершенствование структуры упрощения и т.д. Такие цели называются качественными. 

Достижимость  целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным сотрудникам. Установление целей без учета реальных возможностей туристской фирмы может иметь для нее самые печальные последствия. 

Ориентация  во времени определяет соотношение  целей разного временного горизонта  (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь туристская фирма формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой туристской фирмы. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу. 

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед  туристским предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы туристской фирмы. Должны быть определены приоритеты целей. 

При определении  целей туристского предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работающих от процесса производства в результате утраты такого важного фактора, как мотивация персонала. Какие блага в такой ситуации ни обещай работнику за достижение результатов - если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать будет соответственно: без веры в конечный результат. Подобные случаи характеризуются, как правило, тем, что туристская фирма не использует даже весь имеющийся потенциал. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих туристских предприятий. 

Типичные  цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы: 

- экономические;
- «эгоистические»;
- социальные. 

Экономическими  целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация туристского продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д. 

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия. 

Социальные  цели рассматриваются с точки зрения развития туристских услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д. 

3. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии. Таких моделей огромное множество. В моей курсовой работе я рассмотрю одну из них, это матрица «продукт — рынок».  При поиске альтернативных стратегий она может быть использована в первую очередь. Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта): 

- фирма  выступает на существующем рынке  с существующим (старым) продуктом;
- фирма  выступает на существующем рынке,  но с новым продуктом;
- фирма  выступает на новом рынке, но  с существующим продуктом;
- фирма  выступает на новом рынке с новым продуктом. 

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга. 

Стратегия глубокого проникновения на рынок  рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она  эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги. 

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда  туристская фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые туристские продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к туристскому предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового туристского продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта. 

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов  рынка, где спрос был бы достаточным  для продажи существующих туристских продуктов и получения запланированной прибыли. 

Стратегия диверсификации используется при необходимости  расширения сферы деятельности туристского предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков. 

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов туристского предприятия и его готовности к риску. Если туристская фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка. 

4. Выбор  маркетинговой стратегии осуществляется  руководством туристского предприятия.  Основными, ключевыми факторами,  которые должны быть в первую  очередь учтены при выборе  маркетинговой стратегии, являются следующие: 

- конкурентные преимущества туристской фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие туристские предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же туристским фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке; 

- цели туристкой фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному туристскому предприятию. В целях отражено то, к чему стремится туристская фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80 % стратегии предприятия - это стратегия маркетинга». Если же, например, цели туристской фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие маркетинговые стратегии, даже несмотря на то, что для этого имеются все предпосылки как на рынке, так и в потенциале предприятия; 

- интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии; 

- существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей туристского предприятия; 

- финансовые ресурсы туристского предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат; 

- сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала; 

- обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий; 

- во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для туристской фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность. 

Оценка  выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия: 

- целям  предприятия (анализ правильности  и достаточности учета при  выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);
- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики туристского рынка, развития жизненного цикла туристского продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);
- потенциалу  и возможностям туристского предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиям и; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);
- степени  риска (реалистичность предпосылок,  заложенных в основу выбора  стратегии; к каким негативным  последствиям может привести  провал стратегии; оправдает ли  возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии). 

5. Для  выбранной стратегии разрабатывается  программа маркетинга, которая дает  ответы на вопросы: 

- что  будет сделано?
- когда?
- где?
- кем?
- какие  для этого необходимы средства? 

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга. 

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности туристского предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели туристской фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии. 

Наибольшую  часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга: 

- продуктовой  стратегии;
- ценовой стратегии;
- сбытовой стратегии;
- коммуникационной  стратегии. 

В большинстве  маркетинговых программ указываются  содержание и план маркетинговых  исследований, методика информационного  обеспечения, определяются потребности  в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.). 

В заключительной части программы дается предварительная  оценка эффективности программы, предусматриваются  меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета  маркетинга. 

Бюджету маркетинга следует уделить особое внимание в следующем параграфе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Бюджет маркетинга  туристского предприятия. 

Стратегическое  маркетинговое планирование на туристском предприятии невозможно без финансирования. В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. 

Финансирование  «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности туристского предприятия. Данный метод применяется многими туристскими фирмами, хотя его несовершенство очевидно с первого взгляда. 

Прежде  всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности туристской фирмы. 

Метод «фиксированного процента» основан  на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. 

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг  конкурирующих туристских фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то другие затраты (например, на проведение маркетинговых исследований) оценить достаточно сложно. Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный туристской фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали. 

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать  как можно больше средств. При  всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести туристскую фирму к серьезным финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции. 

Метод на основе целей и задач требует  стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит  произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляется достаточно сложным и отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие туристские фирмы. 

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами  при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии. 

Принимая  во внимание недостатки, присущие каждому  из приведенных методов, следует  отметить, что наиболее обоснован  будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий конкурентов и средств, которые туристская фирма может выделить на маркетинг. 

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой  деятельности (маркетинговые исследования, разработка туристских продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их. 

Подводя итог, можно сказать, что в данной главе я затронула самое главное, суть самого стратегического маркетингового планирования. Какие цели и задачи должен поставить перед собой руководитель туристского предприятия, чтобы добиться коммерческого успеха. Ведь именно для этого и осуществляется любая коммерческая деятельность. Каким образом они могут быть осуществлены и что для этого необходимо. Именно грамотное стратегическое маркетинговое планирование позволит реализовать все задуманные аспекты туристского предприятия, поможет руководителю организовать туристскую деятельность, т.е. направить работу менеджеров в «нужное русло». Маркетинговое стратегическое планирование всегда являлось важным вопросом в развитии и успешном существовании туристской фирмы. И именно оно - планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Используя стратегическое маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств, при выходе на новый туристский рынок.  

Стратегическое  маркетинговое планирование состоит из отдельных этапов, которые я также рассмотрела выше. Особое внимание я уделила стратегии, т.к. именно этот элемент маркетинга является ключевым. Разработка стратегии - это искусство, которым может овладеть не каждая туристская компания. Для того чтобы иметь необходимые знания и опыт, нужно изучить сферу бизнеса и направление развития рынка, а также разбираться в развитии своей туристской фирмы и в развитии фирмы-конкурента. Это достаточно сложный и долговременный процесс, который непосредственно зависит от финансового обеспечения. Также, далее мы будем рассматривать этап определения, разработки и выбора стратегии более подробно. 

Бюджет туристской компании направленный на осуществление  стратегического маркетингового планирования играет главенствующую роль в его  осуществлении. Здесь все зависит  только от руководителя. Готов он «пожертвовать» деньги на отдел маркетинга или же нет. Сам руководитель должен понимать, насколько данный отдел важен для дальнейшего развития туристского предприятия, или хотя бы для продолжения его нынешней работы. Ведь в настоящее время очень тяжело выжить, тем более на туристском рынке, ведь он продолжает динамично развиваться, как за рубежом, так и в России. Руководитель должен осознавать всю необходимость вложения средств в развитие маркетинговых исследований. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Реализация стратегического маркетингового планирования на туристском предприятии. 

Опыт  компаний туристского характера, успешно реализовавших стратегическое маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация стратегического маркетингового планирования зависит от: 

- бизнес- планирования на предприятиях туризма;
- участия руководителей туристской фирмы в процессе планирования;
- разработки и реализации конкурентной стратегии и стратегических методов туристской фирмы. 

2.1. Бизнес-планирование  на предприятиях  туризма. 

Один  из важных этапов создания туристской фирмы - ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для нового предприятия, так и для действующей фирмы.  

Бизнес-план предприятия - это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им.  

В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых  людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления внедрения предпринимательского проекта.  

Разработка  бизнес-плана нового туристского предприятия производится поэтапным методом, а конечной целью является обоснование необходимости создания этого предприятия или реализация его инвестиционной программы.  

Первая  составляющая бизнес-плана для нового предприятия - выбор основного вида уставной деятельности. Если это туристская деятельность, то при этом необходимо решить еще две проблемы:
 
Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристский бизнес очень чувствителен к ряду объективных или форс-мажорних факторов: политических, экономических и т.д. Даже при наиболее благоприятных условиях для туристского предприятия, ситуация может стать прямо противоположной, независимой от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, транспортных тарифов, уровня инфляции и др.). Желательно выбрать такие виды основной и дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.  

Следующий этап бизнес-плана - выбор дислокации бизнеса (его географии). Если будущая основная деятельность связана с формированием (производством и реализацией внутренних туров), то необходимо определить регион приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то необходимо выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристский продукт, производимый предприятием. А это связано с маркетингом рынка туристских услуг в выбранных странах, изучением специфики их макро- и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, туристско-рекреационных ресурсов и др.  

Очередным этапом бизнес-плана является исследование рынка туристских услуг. Цель этого этапа: 

- доказать  конкурентоспособность выбранных  регионов (стран);
- выбрать  в этих регионах свой сегмент туристского бизнеса.  

Доведение конкурентоспособности региона  необходимо не
только  самому предпринимателю, но и его  будущим инвесторам. Здесь необходима исключительная объективность анализа  и учет всех потенциально возможных факторов, ибо именно на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода.  

Определив регион на рынке сбыта туристских услуг, необходимо произвести расчет максимально возможной емкости этого рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.  

Затем приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика численности туристских фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристских услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственного туристского продукта от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяет «вписаться» в туристический бизнес в этом регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке следующих этапов бизнес-плана.  

Один  из важных элементов выживания туристского предприятия в условиях конкуренции - ценовой фактор, но для нового предприятия маневрирования ценой услуг возможно в определенных пределах, за исключением производства нового конкурентоспособного туристского продукта.  

Важной  составляющей бизнес-плана является маркетинг-план, который включает следующие  составляющие: технологию реализации туристского продукта, способы стимулирования продаж, ценообразование, стратегию рекламной компании, формирование общественного мнения о фирме и т.д.  

Следующий этапом бизнес-планирования - план производства туристских услуг и контроль качества туристского продукта. Здесь необходимо рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, наличие страхования и договорной документации, разработки системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг и др.  

Один  из ответственных этапов бизнес-плана - планирование работы персонала, который объединяет в себя такие аспекты, как расчет необходимого количества сотрудников, формирование штатного расписания, разработка квалификационных требований к персоналу, должностных инструкций и форм оплаты труда и т.д.  

Целесообразно включать в бизнес-план также разделы «Юридическое планирование» и «Управление рисками», в которых указывается форма собственности, правовой статус предприятия, схема подчиненности, угроза банкротства, санкции и штрафы контролирующих органов и др.  

Наиболее  важным и сложным разделом бизнес-плана является «Стратегия финансирования» или «Финансовый план». Он представляет собой основу финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа туристского предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана. Основная цель финансового плана - это обеспечение положительного денежного остатка от начала до окончания реализации проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает необходимость в капитале и эффективность его использования.  

Финансовый  менеджмент и прогнозирование финансовой стабильности туристского предприятия должны быть привязаны к выбранных сегментов рынка и региона конкуренции, а также увязаны с другими разделами бизнес-плана.  

Если  создаваемое туристское предприятие имеет целью реализацию конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительный раздел «Инвестиционное планирование».
      
 

2.2. Участие руководителей туристской фирмы в процессе планирования.
 
Результаты  стратегического маркетингового планирования применяются во многих туристских компаниях, но они действительно имеют какое-либо значение только в том случае, когда в процессе планирования принимает участие руководитель.  

Например, один из красивейших кипрских отелей «Hawaii Beach Hotel» стал одним из трех финалистов Thomson Gold Awards 1997 г. в категории конгрессного и инсентив - туризма. По словам главного менеджера по продажам и маркетингу, отель не всегда был одним из лучших, и нынешним своим положением он обязан слаженной работе отдела маркетинга, руководителей и управляющих, которые всегда принимают участие в процессе планирования деятельности отеля. Этот отель можно охарактеризовать фразой «классическая элегантность и изысканность». 255 номеров соответствуют категории «пять звезд» и отвечают самым высоким требованиям. Российские туристы составляют 17% от общего количества гостей отеля. «Hawaii Beach Hotel» хорошо известен на российском рынке, он первым вышел на рынок Восточной Европы, и в частности на российский.  

Из примера  видно, что участие руководителей в процессе планирования немаловажно. Существует четыре пути, посредством которых руководители должны принимать участие в планировании для достижения успешных результатов:  

1. Конкретизировать цели организации. Недостаточное участие руководителей в стратегическом маркетинговом планировании - это наиболее часто встречающаяся претензия со стороны маркетологов. «Если бы мы четко знали, чего они хотят» - вот та фраза, которую можно нередко услышать из уст маркетологов. И все-таки, перед тем как проводить работы по стратегическому маркетинговому планированию, руководители должны дать четкое описание целей организации, включая долгосрочные, среднесрочные, корпоративные и т. д., а также какую прибыль они планируют получить, за какой срок хотят выйти на новый рынок и т. п. Обладая такого рода информацией, маркетинговые планы, составленные маркетологами компании, не будут расходиться с ожиданиями топ-менеджеров.  

2. Четко определить сферу бизнеса, в которой работает организация (это особенно важно, если их несколько). Стратегическое маркетинговое планирование во многом зависит от сферы бизнеса, в которой работает предприятие. Четкое определение сферы бизнеса поможет маркетологам глубже проанализировать положение фирмы на туристском рынке.  

3. Обеспечить связь между всеми подразделениями компании. Даже самый продуманный план потерпит неудачу, если маркетологи не будут сотрудничать с другими подразделениями компании. Все подразделения туристской фирмы, связанные между собой, должны слаженно и оперативно работать. Это особенно важно в крупных туристских компаниях, где без связи между подразделениями маркетологи вряд ли имеют шанс на успех.  

4. По возможности содействовать планам маркетинга. Если руководители действительно хотят получать прибыль и развивать свою туристскую фирму, они должны активно участвовать в составлении планов маркетинга. Они должны принимать участие в обсуждениях основных предложений и способствовать развитию альтернативных стратегий, стимулировать обмен идеями и мнениями. Обмен мнениями в маркетинге - это основа процесса планирования.  

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Разработка и реализация конкурентной стратегии. Стратегические методы туристской фирмы. 

Изменение рыночной среды обусловливает необходимость  применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятиях туризма. Разрабатывая комплексную программу действий по решению приоритетных для предприятия задач, определяя его миссию и главную цель, стратегия формулирует цели и способы достижения этих задач так, чтобы указать предприятию определенное направление развития. По своей сути стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.  

Первым, наиболее существенным и определяющим решением при стратегическом планировании является выбор целей. Основная цель предприятия называют миссией. Исходя из общей задачи, предприятия формулируют остальные его стратегических целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми, сбалансированными, сориентированным во времени и достижимыми, ресурсно - обеспеченными и такими, которые поддерживают друг друга.  

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического  планирования. Первым важным шагом  является изучение внешней среды - это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля действия внешних относительно предприятия факторов с тем, чтобы своевременно и исчерпывающе определить возможности и угрозы для туристского предприятия, т.е. позитивную и негативную действие внешних факторов - политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т.д.  

Для разработки и осуществления стратегии большое  значение имеет анализ рыночных факторов, которые через свою постоянную и  высокую изменчивость могут непосредственно  повлиять на успех или крах туристского предприятия. Речь идет о микроэкономические анализ спроса, предложения и уровня конкуренции.  

Методы  выбора генеральной стратегии можно  разделить на две группы: 

1. Монопрофильной деятельности или узкой номенклатуры туристических услуг, предлагаемых потребителям;
2. Диверсифицированного производства.  

Анализ  показывает, что туристские организации, фирмы, компании, которые успешно конкурируют в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, которые применяются как отдельно, так и в сочетании: 

1. Развитие  производства существующего туристского продукта по сформированным направлениям.
2. Расширение географии поездок, формирование и продажа услуг за счет новых районов туристского назначения.
3. Внедрение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых предприятий.  

Развитие  туризма на основе стабильного рынка  и устойчивого положения на нем  можно проследить на примере работы Бюро международного молодежного туризма «Спутник». С 1958 года до 1995 года «Спутник» сохраняет постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1970 по 1985 годы эта компания ежегодно увеличивает объем оказанных туристских услуг на 15%, опережая темпы роста других предприятий и объединений. До 1993 года «Спутник» фактически был единственным производителем услуг по сформированных направлениях и сумел подойти к уровню стабильного продажи туристского продукта в Украине и почти во всех регионах бывшего СССР, даже в условиях своей собственной децентрализации.  

Развитие  туризма за счет расширения географии путешествий и формирования нового туристского продукта принес успех многим туристским предприятиям, которые появились на туристском рынке в 1992-1994 годах. В противовес «Спутнике» и «Интурист», такие туристские фирмы, как «Сам», «Гамалия», «Венея», «Яна» и другие, активно развиваются за счет постоянного внедрения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили этим фирмам расширить реализацию собственного туристского продукта.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.