На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование на предприятие

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Содержание
Введение.           3.
    Прогнозирование и стратегическое планирование.   4.
    Прогнозирование и его методы.      4.
    Стратегическое  планирование: сущность и функции.  7.
    Процесс стратегического планирования.     12.
   2.1 Стратегическое планирование, как процесс.    12.
   2.2 Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних
 факторов, выбор,  реализация и оценка стратегии.    15. 
    Планирование численности работающих.    24.
Заключение.          28.
Список используемой литературы.       29. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
     В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического  планирования и управления. Одна из главных проблем  любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
     Термин  «стратегическое планирование», как  и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.
     Стратегическое  планирование является важнейшей составной  частью управления предприятием, и  без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.
     Цель  курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.
     Задачи:
     - изучить, что входит в понятие  «стратегическое планирование»;
     -указать  важнейшие направления планирования деятельности предприятия;
     - подробно рассмотреть каждый  этап построения стратегического  плана; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Прогнозирование и стратегическое планирование
1.1 Прогнозирование  и его методы.
     Прогноз – это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой формах суждения о возможном состоянии предприятия (социальной системы) и его среды в будущем периоде.
     Основные  отличия прогноза от плана:
    прогноз составляется с большей долей неопределённостей или случайностей
    с помощью прогноза определяется возможное состояние внешней среды, вероятность достижения поставленных целей, перечень пути их достижения
    на микроэкономическом уровне предметом прогноза может быть уровень цен, стоимость рабочей силы, объём продукции и доли рынка, прибыли и рентабельности, основных конкурентов, требуемых капитальных вложений
    при составлении прогноза используются более общие межотраслевые расчётные или экспертные нормы
    прогноз в большей мере носит информационно-консультативный характер, принятие решения при этом не обязательно.
     В зависимости от степени однородности вся совокупность методов прогнозирования  может быть представлена двумя группами:
     1. простые методы объединяют однородные  по содержанию и исследуемым  инструментам методы прогнозирования: экстраполяции тенденций, морфологический анализ
     2. комплексные отражают совокупность  комбинаций методов, чаще всего  реализуемых специальными прогнозирующими  системами: метод прогнозного  графа, метод паттерн.
     В зависимости от характера информации, на базе которой составляется прогноз, все методы прогнозирования делятся 3 класса:
     1. фактографические базируются на  информации о прошлом и настоящем  развитии объекта прогнозирования
     2. экспертные (интуитивные) методы, основанные  на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщение их мнения о развитии, поведении объекта в будущем
     3. комбинированный включает метод со смешенной информационной основой, в которой в качестве первичной информации, на ряду с экспертными, используются и фактографические.
     В свою очередь каждый из перечисленных  классов подразделяется на группы и  подгруппы. 
 

 


 

Рисунок 1.1 – Классификация методов прогнозированиея 

     Из  всех представленных методов я рассмотрела  Метод Дэльфи.
     Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.
     Первый  этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают  свои соображения по поводу того, какие  конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами. На последний момент следует обратить особое внимание — ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из “первых рук”, не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра. [4]
     Формирование  опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен  таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что исполнительная власть, осознавая необходимость проведения административной реформы, пытается разработать наиболее оптимальный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы способен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государственной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от нижестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные предложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно контролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивление чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу другие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т.д.
     Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.
     На  следующем этапе экспертам предстоит  высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок.
     При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться. [4] 

1.2 Стратегическое планирование: сущность и функции.
       В условиях рынка организация  сталкивается с множеством непредсказуемых  факторов, что вызывает необходимость  отказа от жесткой системы  планирования и перехода к  гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана  с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.
     Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
     В понятие "планирование" входит определение  целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.
     Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных  этапа:
     1)  разработка общих целей;
     2) определение конкретных, детализированных  целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
     3) определение путей и средств  их достижения;
     4) контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых  показателей с фактическими.
     Планирование необходимо для достижения  фирмой  следующих целей:
     - повышение контролируемой доли рынка.
     - предвидение требований потребителя.
     - выпуск продукции более высокого качества.
     - обеспечение согласованных сроков поставок.
     - установление уровня цен с учетом условий конкуренции.
     - поддержание репутации фирмы у потребителей.
     Задачи планирования определяются  каждой  фирмой  самостоятельно в зависимости от деятельности,  которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
     1) планирование роста прибыли.
     2) планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.
     3) увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
     4) улучшение социальной политики фирмы.
       Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится  определить и контролировать  развитие предприятия в перспективе.  Поэтому надежность планирования  зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. [2]
     Стратегическое  планирование является инструментом с помощью которого определяются основные направления развития хозяйственных субъектов, а именно: обеспечение нововведений и изменений на предприятии (развитие новых товаров, работ, услуг); формирование системы целей функционирования предприятия; объединяющая усилия всего коллектива предприятия по достижению целей.
     Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
     Цели  стратегического планирования:
    утвердить организационную структуру по стратегическому планированию означает выбор перспективы предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
    Определить благоприятные и угрожающие внешние факторы, которые будут влиять на деятельность предприятия. Анализ внешней среды помогает получить результат, который может повлиять на принятие решения в области выбора целей, а так же на всю деятельность предприятия в перспективе. Он даёт предприятию время для прогнозирования возможностей; составления плана на случай непредвиденных обстоятельств; разработку системы ранних предупреждений на случай возможных угроз, стратегии, которые могут превращать прежние угрозы в любые выгодные возможности. Он предполагает использование двух её компонентов:
      анализ макроэкономики – состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, уровень развития НТП (научно-технического прогресса), инфраструктура, международное положение.
      непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации.
     Итогом  данного анализа является определение  того, насколько можно поднять  результаты предприятия, улучшить конкретную стратегию в видах своей деятельности, подготовить набросок плана для  оценки сильных и слабых сторон предприятия.
    утверждается основная линия развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии,  для чего осуществляется анализ путей диверсификации (метод, направленный на снижение риска путём распределения его между несколькими рисковыми товарами таким образом, что повышение риска от покупки или продажи одного продукта означает снижение риска от покупки или продажи другого.
     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
     Функции стратегического планирования:
    Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
    Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами фирмы.
    Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
    Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
    Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
    Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
    Стратегический план показывает важность применения процедур оценки деятельности.
     Функции стратегического планирования можно представить так же в следующем виде:
       

     
       

       
 
 
 

     Рисунок 1.2  - Функциональная структура стратегического планирования 

     1. Распределение ресурсов. Данный  процесс включает планирование  распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
     2. Адаптация к внешней среде.  Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление организации к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм организации к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении организацией. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для организации новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации организации к внешней среде.
     3. Координация и регулирование.  Данная функция предполагает  согласование усилий структурных  подразделений фирмы (организаций, предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия организации включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием в организации, в аппарате управления, соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
     4. Организационные изменения. Эта  деятельность предусматривает формирование  организации, которая обеспечивает  слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.
     В конечном счете, данная функция проявляется  в проведении различных организационных  преобразований в организации: перераспределение  функций управления, полномочий и  ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция организации на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения. 
 
 
 
 
 
 
 

Процесс стратегического  планирования
2.1 Стратегическое планирование, как процесс
     Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
     - распределение ресурсов, в основном  ограниченных, таких как фонды,  управленческие таланты, технологический  опыт;
     - адаптация к внешней среде;
     - внутренняя координация (координация  стратегической деятельности для  отображения сильных и слабых  сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
     - осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться  с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы  может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
     Стратегия – это своеобразный  «коридор» использования различных тактик.
     Тактика – это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.
     Реальность  стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор  путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления. [4]
     Тактика – это тоже одна из характеристик  управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери.
     Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).
     Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:
     - определение долгосрочных перспектив  развития предприятия, т.е. его  стратегия;
     - разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;
     - контроль и выявление основных  проблем при реализации стратегии  развития объекта.
     Этапы стратегического управления могут  частично совпадать во времени и  оказывать влияние друг на друга.
     Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.
     Стратегический  план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
     Стратегический  план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. [1]
       Стратегические планы должны  быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными  в течение длительных периодов  времени, но и быть достаточно  гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию
     Существуют  следующие виды стратегического  планирования:
     - долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов  идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;
     - среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;
     - краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;
     - оперативное планирование. В задачу  оперативного планирования входит  контроль за ежедневной загрузкой  оборудования, последовательность  операций, расстановка работников  и др.
     На  практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования:
     - планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.
     - планирование «снизу-вверх» (характерно  для диверсифицированных предприятий)  означает, что цели отделений,  производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.
     - интерактивное планирование представляет  собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство. [8]
       В данной главе раскрыто определение  термина «стратегическое планирование»  как составной части стратегического  управления; приведены этапы построения  стратегического плана; выявлены  цели и задачи планирования  на фирме; выделены основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования; рассмотрены виды стратегического планирования и основные схемы организации стратегических процедур на фирме. 

2.2 Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних факторов, выбор, реализация и оценка стратегии
     Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.
     Следующий шаг стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап. [6]
     На следующем этапе стратегического планирования проводится анализ внутренней среды предприятия, где руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
     Далее, проводят разработку альтернативных стратегий  и выбор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.
     Этап  реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия — это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.
     Реализация  стратегии предполагает, что организация  устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.
     На  стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.
     Итак, рассмотрим подробнее каждый этап цикла стратегического планирования организации.
     Любая организация, любое сообщество людей  не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности.
     Выработка миссии и соответствующих целей — важнейшая составная часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.
     Миссия — это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:
     - для чего существует организация  (причина ее существования), 
какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

     - кто основные потребители и  каково отношение организации к ним;
     - в чем заключается основная  философия организации, как она 
относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

     - каковы основные принципы деятельности  организации. [4]
     Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
     Главный вопрос, на который отвечает миссия, — это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий достойной жизни для горожан.
     Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:
     -  рост и прибыльность. Рост важен,  поскольку необходим для сохранения  позиций предприятия на рынке  и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.
     - уровень и структура предпринимательства.  Уровень предпринимательства - это  то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).
     Структура предпринимательства означает выбор  направлений экономической и производственной деятельности.
     - социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.
     Следует заметить, что миссия предприятия  формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.
     Следующий этап стратегического планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.
     Цели  развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.2.1).
     
     Рис 2.1 Общие требования к системе  целей развития предприятия
     Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.
     Цели фирмы подразделяют на:
     1) общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:
          а) отражают концепцию фирмы;
          б) разработаны на длительную перспективу;
          в) определяют основные направления программ развития фирмы;
          г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;
          д) ранжирование целей по принципу приоритетности.
     2) специфические  цели  разрабатываются  в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы   и   выражаются   в   количественных    и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).
     Другие специфические цели (подцели):
     - по маркетингу (уровень продаж,  диверсификация, система распределения, объем сбыта);
     - научные   исследования   и  разработки  (новые  товары, качество продукции, технологический уровень);
     - производство (издержки, качество,  экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
    финансы (структура и источники финансирования,  методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);
     Цели  будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [1].
     После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
     -  оценка изменений,  воздействующих  на различные  аспекты текущей  стратегии;
     -  определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
     -    определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов.
     Анализ  внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования  возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство [7].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.