На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управлiння трудовим потенцiалом пiдприемства

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.05.2012. Сдан: 20 Н. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Міністерство  освіти і науки  України 
 

Харківський національний автомобільно-дорожній університет 
 

Кафедра менеджменту 
 

КУРСОВА РОБОТА 

по  дисципліні 
 

"Управління  персоналом" 

на  тему: 
 

"Управлiння трудовим потенцiалом пiдприемства" 
 
 
 
 

Виконав: ст. гр. Е-21
                                                                                                     Лутай В.М.
                                                                          Перевірив:  доц.      Кононов  І.О. 
 
 
 

Харків 
2004 рік 
 
 
 

  ЗМІСТ
Вступ 3
    Теоретичні основи керування персоналом 5
    Розробка сценарію розвитку підприємства 16
    Розрахунок численностi персоналу 19
    Планування продуктивностi працi 27
    Ділова оцінка персоналу підприємства 31
Висновки 43
Список  літератури 44
 

       ВСТУП
     Керування персоналом - це комплексна наука про організаційно-економічні, адміністративно-управлінські, технологічні, правові, групові й особисті фактори, способи і методи впливу на персонал підприємства для підвищення ефективності в досягненні цілей організації. Об'єктом цієї науки є особистості і співтовариства (формальні і неформальні групи, професійно-кваліфікаційної і соціальної групи, колективи й організація в цілий). Суб'єкт "організація" розглядається і як цілісний організм і як весь трудовий колектив./3/
     Предметом науки керування персоналом є  основні закономірності і рушійні  сили, що визначають поводження людей  і співтовариств в умовах їхньої загальної роботи. Задачею є пізнання закономірностей і факторів поводження і їхнє застосування в досягненні цілей організації з обліком особистих і групових інтересів персоналу. В ідеалі - це створення організації, що працює на принципі співробітництва, у якій оптимально поєднуються рух до загально організаційним, груповим і індивідуальним цілям.
     Керування організацією - цілеспрямований вплив на  чи систему на процес.
     Політика - державні чи суспільні справи, сфера  діяльності, зв'язана з відносинами  між класами, націями й іншими соціальними групами, ядром якої є проблема завоювання, утримання  і використання державної влади; доля в справах держави, визначення форм, задач, змісту його діяльності.
     Виходячи  з цього, кадрова політика підприємства - діяльність, зв'язана з відносинами  між суб'єктами організації ( соціальними  і професійно-кваліфікаційними групами, обличчями й організацією в цілому). Основна проблема кадрової політики - організація відносин "влада - підпорядкування" і загальної діяльності, визначення ролі суб'єктів організації в справах підприємства, визначення форм, задач, змісту діяльності суб'єктів організації, принципів і методів їхньої взаємодії. Ключове питання, що визначає принципи кадрової політики, - сприйняття керівництвом організації персоналу, співвідношення категорій "об'єкт - суб'єкт" у складі поняття "персонал"./4/
     Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховує всі "людські" аспекти, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод керування персоналом дозволяє погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавця і працівника.
     Ціль  кадрового планування заключається в тім, щоб надати працівникам робочі місця в потрібний годину й у необхідній кількості відповідно як до їх здібностей  нахилів, такі з вимогами виробництва. Робочі місця з погляду  продуктивності і мотивації повинні дозволити працівникам оптимально розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність роботи і відповідати вимогам створення гідним людини розумів роботи і забезпечення зайнятості.
     Усю сукупність цілей організації можна  розділити на чотирьох виду: економічні, науково-технічні, комерційні, виробничо-комерційні і соціальні.
     У наша година в умовах переходу на ринкові  відносини як  генеральну мету правомірно розглядати економічну мету. Алі саме соціальна позначка є основою  формування цільовий направленості системи керування персоналом.
     Система цілей для керування персоналом може розглядатися подвійно. З одному боку, вона повинна відповідати на запитання : які конкретні потреби працівників, задоволення яких мають право вимагати в адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей  повинна відповідати і на таке питання: яку мету по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація і якi умови вона прагне створити для цього.
     Очевидно, ефективність керування персоналом залежить від того, якою мірою  зазначені  дві групи цілей, чи  будуть  вони несуперечливі./5/
     Метою даної курсової роботи є закріплення  знань теоретичного матеріалу за курсом "Керування персоналом" і освоєння процедури керування  персоналом підприємства в ринкових умовах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КЕРУВАННЯ ПЕРСОНАЛОМ
      Потреба в персоналі, як і інших видах  ресурсів, залежить від багатьох умов. Оскільки персонал - це особливий і  дуже важливий вид ресурсу, а якості співробітників не можуть бути виміряні точно, планувати і задовольняти потреби в персоналі набагато більш важче , н у матеріальних і фінансових ресурсах. Тут, навіть після комплектації штату, велика імовірність помилки , припущеної на стадії планування.
      На  потребу в персоналі впливають  обставини, зв'язані з характеристикою  досягнутого рівня розвитку фірми  і передбаченого стану після завершення наступного етапу розвитку.
      Цими  обставинами можуть бути: динаміка і прогноз стану ринку, на якому  функціонує організація (перспективи  ділової активності і чи розширення звуження ринку товарів, послуг фірми), її внутрішні ресурси, у тому числі людські, їхній розвиток (наявність і розмір резервів); політика в сфері виробництва, персоналу й економіки (що зазвичай здійснює фірма, якими шляхами і методами користається в цих сферах); стан ринку роботи з необхідних професій (співвідношення попиту та пропозиції, ціна працівників) і т.д.
      Звичайно  потреба в персоналі визначається на стадії підготовки і розробки бізнес-плану. На підготовчій стадії здійснюється узгодження перспектив організаційно-економічного і виробничого розвитку фірми, збір заявок від керівників на комплектування їхніх підрозділів. На стадії розробки бізнес-плану зв'язуються його розділи, що балансуються по термінах, виконавцям, ресурсам і джерелам їхнього надходження. У тому числі розробляються розділи, що мають безпосереднє відношення до персоналу. Виходячи з оцінки стану факторів, що впливають на потребу фірми в персоналі, розробляється кадрова політика фірми на запланований період: майбутнє скорочення, набір, у тому числі ключових фахівців, переміщення, підвищення кваліфікації, зміна в системі мотивації й оцінки результатів, підвищення рівня безпеки роботи./5/
      По  робочих спеціальностях в основі динаміки персоналу лежить система  нормування роботи. На основі норм часу, продуктивності, чи обслуговування трудомісткості запланованого обсягу виробництва визначається потреба в працівниках по необхідних спеціальностях. При цьому враховується середній розряд запланованих до виконання робіт і працівників. Норми часу беруться з галузевих чи республіканських довідників нормативів, чи розробляються самою організацією на основі досвіду, чи прикладів розрахунковим шляхом.
      Оскільки  в складі роботи службовців, а особливо фахівців і керівників, високий відсоток ненормованих, творчих робіт, визначати  потреба у фахівцях і керівниках досить важко. Для керівників існують середні норми керованості. У роздумах про норми керованості варто брати до уваги відоме в психології «магічне число Міллера»: для ефективного сприйняття нової інформації кількість одиниць цієї інформації повинна бути в границях від 5 до 9. Це число зв'язане з особливостями людського сприйняття і запам'ятовування. Конкретна кількість запам'ятовуванних одиниць інформації з цього інтервалу залежить від особливостей індивіда, що піддаються розвитку при р тренуванні. Виходячи з цього, щоб ефективно керувати на основі повне розуміння того що відбувається, кількість джерел інформації, тобто підлеглих, не повинне виходити за межі інтервалу «магічного числа».
      На  потрібність у персоналу впливає організаційна структура фірми: лінійна, лінійно-штабна, функціональних, програмно-цільових, матричних, дивізіонних, котор залежить від принципових підходів до розподілу організації роботи.
      Формування  трудових ресурсів - складна і відповідальна  функція. Багато в чому кадрова політика залежить від можливості організації. Виходячи з матеріальних можливостей організація запрошує фахівця відповідного рівня. Зрозуміло, що є можливість «створити» фахівця й у своєму колективі.
      Планування  трудових ресурсів нерідко подають  як чотирьох-етапний процес:
    оцінка наявних трудових ресурсів;
    планування майбутньої потреби в кадрах;
    оцінка майбутньої потреби в кадрах;
    розробка проекту задоволення майбутньої потреби в кадрах.
      Оцінка  трудових ресурсів.
      Фактично  це внутрішня атестація працівників  на підприємстві. Працівників можна умовно розділити на п'ять груп:
    працівники, що вирішують усі поставлені задачі, можуть знаходити нові напрямки для діяльності, ставити нові задачі для забезпечення розвитку організації. Якщо керівник структурного підрозділу говорить, що виходу з положення, що склалося ні, відділ, другий підрозділ зробили все можливе, то це означає, що керівник не знає шляхів зміни роботи, він вичерпав себе і його необхідно чим скоріш замінити на інший, що запропонує прийнятний вихід;
    працівники, що вирішують усі поставлені перед ними задача, досягають запланованих результатів;
    працівники, що велику частину своїх обов'язків виконують сумлінно, але залишок по різних причинах виконати не можуть;
    працівники, що не можуть виконати якісно велику частину своїх задач, а виконують лише меншу;
    працівники, що тепер не потрібні організації, оплата роботи яка складає для організації прямі збитки.
      Від працівників третьої і четвертої  груп кадрова служба зобов'язана  звільнитися, розірвавши з ними контракт, і залишити їх у резерві, якщо вони цікавлять організацію. При розширенні організації, виробництва їх можна знову запросити на роботу./6/
      Оцінка  змісту роботи на кожнім робочому місці  здійснюється разом з лінійними  керівниками.
      Така  оцінка містить:
    спостереження за працівником з метою прояснення якості його роботи, задач які він вирішує на робочому місці;
    співбесіда з працівником на цю же тему;
    заповнення працівником анкети на ту ж тему (питання сформульовані таким чином, що відповіді характеризують його роботу). Аналогічну анкету заповнює його безпосередній керівник.
      Об'єднавши  всі методи ми маємо можливість створити класифікатор кожного робочого місця, чи як його ще називають класифікатор діяльності.
      Створюючи класифікатор, використовується опис робот. дані кваліфікаційних довідників. При цьому визначаються функції робочого місця.
      Зібравши  відповідну інформацію, э можливість вирішити наступні задачі:
    відокремити корисні роботи від марних для скорочення штату;
    виключити непотрібне дублювання робіт;
    максимально розширити робочі функції, задачі, що зважуються працівником, уникаючи вузької спеціалізації.
      На  багатьох невеликих підприємствах  у робочі функції одного працівника включають роботу робітника, техніка, інженера і т.д.
      У результаті здійсненої роботи відділ кадрів складає для себе опис усіх робіт - робочих, технічних, інженерних, наукових, адміністративних і т.п.
      Ця  інформація необхідна для ухвалення  рішення про переміщення робочої  сили, реорганізаціях, найманні робочої  сили, установленні заробітної плати, оцінці діяльності кадрів, чи підвищенні зниженні посади.
      Планування  трудових ресурсів - це система комплексних  рішень:
    забезпечити необхідним персоналом;
    підібрати людей, що могло б вирішувати поставлені задачі і ставити нові;
    забезпечити необхідний рівень кваліфікації працівників;
    забезпечити максимально можлива активна участь працівників у діяльності організації.
      Сам процес планування може включати різні  етапи, наприклад, такі:
    визначення проблем і цілей організації;
    збір необхідної інформації;
    пошук рішення у виді заходів щодо досягнення мети;
    реалізація рішення;
    контроль за процесом;
      Існує велика кількість видів планування. Серед них частіше за усіх використовуються наступні:
    стратегічне планування, що дозволяє шляхом використання потенціалу організації, включаючи кадровий, звести до мінімуму слабкі місця в організації;
    оперативне планування - планування заходів.
      Планування  цілей у сфері персоналу - це політика стосовно персоналу. Усі види планування доцільно здійснювати як планування за результатами.
      При цьому встановлюється чіткий прямий зв'язок між задачами структурних підрозділів і задачами окремих працівників, а також відповідальністю кожного працівника за результат його діяльності, а також за загальний результат.
      При плануванні трудових ресурсів використовують наступні результати:
    ключові результати комерційної діяльності;
    результати функціональної діяльності - кількість і якість продукції, якість робіт, послуг, використання техніки і т.д.;
    результати у виді характеристик розвитку особистості;
    рівень кваліфікації кадрів;
    рівень професійного досвіду;
    рівень здоров'я працівника - фізичного і психічного;
    рівень мотивованості працівника.
      Розвиток  персоналу нерозривно зв'язаний із загальною системою планування організації.
      У цілому система планування діяльності організації включає планування в наступній послідовності:
    трудових ресурсів;
    збуту;
    виробництва;
    організаційного розвитку;
    технічного розвитку;
    фінансів;
    капітальних вкладень.
      Планування  персоналом здійснюється одночасно  з кожним видом планування, тому що кожен вид діяльності повинний бути забезпечений людськими ресурсами.
      Планування  персоналу нерідко дозволяє вирішувати конфліктні ситуації в організації. У той же час планування персоналу  саме породжує конфлікти, яких у більшості  випадків можна уникнути. Конфлікти  виникають через перерозподіл влади в організації, заміни персоналу, зміни обсягу влади окремих груп, підрозділів./3/
      Найчастіше  конфлікти виникають на ґрунті слухів про звільнення, перестановку. Такі слухи породжують конкурентну боротьбу між співробітниками, недовіра до адміністрації. Тому адміністрації доцільно намагатися запобігти подібним до конфліктів.
      Планування  персоналом повинне забезпечити  довгострокове виконання задач  підприємства й одночасно не допустити  надмірна кількість персоналу, що веде до надлишку витрат.
      Виділяють поточну потребу в робочій  силі - потреба, що існує сьогодні, і  довгострокову, котра з'явиться через  деякий час.
      В основі планування потреби в персоналі  лежить план робочих місць. При складання  такого плану доцільно з'ясувати  по кожному робочому місцеві:
    які знання необхідні працівнику;
    які здібності необхідні на цьому робочому місці;
    який стиль поводження потрібно від працівника.
      Вихідною  основою для визначення потреби  в персоналі є штатний розклад. В організації повинен складатися прогноз як очікуваного вибуття персоналу, так і його прибуття. Прогноз вибуття персоналу базується на обліку відомих причин: інвалідність, пенсія, звільнення за власним бажанням, перехід на навчання, заклик в армію, відпустку по вагітності, родам і т.д.
      Набір робочої сили.
      Набір робочої сили заключається в створенні  резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням майбутніх  змін (закінчення терміну контракту, зміна напрямку виробничої діяльності і скорочення кадрів, що неї супроводжує). Набір традиційно поділяється на зовнішній і внутрішній.
      Зовнішній набір включає: пропозиція місцевому населенню подавати заява про прийняття на роботу і збір заяв; уточнення ринка роботи; публікації оголоси в газетах, журналах; звертання до агентств із працевлаштування; спеціалізовані консультаційні фірми, що виконують функцію загального відділу кадрів.
      Переваги  зовнішнього набору полягають у  тому, що в організацію залучаються  нові ідеї, створюються можливості для активного організаційних і  інших видів розвитку.
      Здійснюючи  набір персоналу, відділ кадрів насамперед повинен визначити оптимальну чисельність персоналу. У результаті недостачі чисельності можуть бути зриви виробничих програм, помилки, виробничий травматизм, виникнення конфліктної напруженої ситуації в колективі. У свою чергу, надлишок викликає збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості в якісній і висококваліфікованій роботі, вибуття кваліфікованих працівників./2/
      Однією  з форм тимчасового залучення  персоналу ззовні є лізинг персоналу. У цьому випадку заключається договір про надання найманих працівників, в основі якого лежить як би позика працівників на якийсь час.
      Працівник укладає трудовий договір з фірмою, що направляє його в іншу фірму  у відрядження на певний строк  для того, щоб забезпечити тимчасову потребу цієї фірми в кадрах.
      Витрати організації на залучення тимчасового  працівника вище, чим витрати на постійного працівника, тому що при  цьому потрібно відшкодувати витрати  організації, що посилає працівника.
      Оскільки  трудове законодавство не передбачає такі відносини, то вони будуються на основі норм міського права. Організація, що надає фірмі найманого працівника, може укласти договір підряду і направити працівника у відрядження.
      Для набору персоналу доцільно постійно аналізувати існуючі ринки робочої сили. Корисно мати вичерпну інформацію про місцевий ринок роботи, ринок на території суб'єкта України, а також мати представлення про закордоні ринки.
      Необхідно вивчати ринки робочої сили, на які можна знайти фахівців усіх кваліфікацій відповідно запитам організації.
      При масових простоях, неплатежах, розриву  господарських зв'язків енергійна  кадрова політика особливо необхідна, щоб шокова ситуація не паралізувала організацію цілком, не зруйнувала трудовий колектив. У таких випадках виходом з такої ситуації може стати активна підприємницька діяльність на нових напрямках із залученням вивільнених фахівців, наприклад, розвиток торгівлі, надання послуг населенню і т.д. Інший напрямок переведення вивільнених працівників з діючого складу в резерв.
      Доцільно  також проведення активної демографічної  політики, що припускає вивчення, наукове  обґрунтування, розподіл працівників  по вікових групах відповідно функціям, що вони виконують. На багатьох підприємствах  за кордоном кадрові служби встановлюють граничне століття, що є обмеженням можливості займати деяку посаду.
      Важливим  напрямком роботи кадрової служби є  постійний контроль з метою забезпечити  відповідність кадрового складу виробничим завданням.
      Внутрішній  набір має перевагу в тім, що можливості працівника оцінюється вище, підвищується задоволення роботою, працівникам практично не потрібно адаптувати до колективу.
      Існує поширена думка, просування і переміщення  своїх співробітників обходяться організації  дешевше. Крім того, стимулювання працівників  до підвищення кваліфікації з наступним підвищенням посади сприяє формуванню відповідального відношення до роботи. На багатьох підприємствах протягом років існував неписаний закон - переведення у середині підприємства з ініціативи працівника не допустимо. Справа доходила до абсурду: працівник повинен був звільнитися зі свого місця роботи, наприклад заводу, і знову на нього улаштуватися, щоб зайняти друг посаду. Зрозуміло, що цей працівник утрачав усі пільги, оскільки його стаж переривався. Цю практику варто визнати помилковою і неприпустимою./1/
      Методи  внутрішнього набору різноманітні. Відділ кадрів може проінформувати всі підрозділи про вакансії, доносячи інформацію до кожного з працівників; запропонувати  порекомендувати на роботу когось із своїх знайомих чи родичів.
      Деякі французькі фірми здійснюють внутрішній набір у трьох випадках:
    при прагнення до досягнення мінімальної чисельності персоналу - у цьому випадку персонал частково вивільняється і перерозподіляється; кадрова служба чи цілком частково відмовляється від зовнішнього набору кадрів;
    при перерозподілі персоналу;
    при переміщенні наявного персоналу по ієрархічній драбині - вибуття працівника, що знаходився на деякій сходинці піраміди, компенсується запрошенням на сходинку працівника нижчого рівня.
      Планування потреби в кадрах.
      Ціль  такого планування - правильно організувати довгострокову роботу з кадрами. Відділи персоналу планують наступні зміни:
    потреба в заміщенні персоналу по роках у зв'язку з вибуттям на пенсію, звільненням, переходом на інвалідність і т.д.;
    потреба в зменшенні чисельності персоналу в зв'язку з чи раціоналізацією скороченням обсягів виробництва, простоїв неплатежів і т.д.;
    потреба в збільшенні чисельності персоналу в зв'язку з розширенням виробництва, з розвитком підприємницької діяльності і т.д.
      Добір персоналу.
      Щоб відібрати кандидата на деяку  посаду, необхідно мати досить інформації про роботу, що він буде виконувати, а також про вимоги до його і  результати, що він повинен досягти.
      Далі  потрібно визначити, на скільки ділова! Якість! працівника відповідають існуючим вимогам.
      Послідовність дій при доборі претендентів така:
    аналіз робочого місця;
    аналіз робочої функції;
    розрахунок показників, коефіцієнтів по робочій функції;
    визначення здібностей працівника - претендента на виконання функції;
    визначення ринку робочої сили, де будуть проводитися пошуки претендента;
    набір на посаду;
    добір претендентів;
    оцінка документів претендента;
    різноманітні іспити;
    аналіз характеристик;
    співбесіда з претендентом;
    медичне засвідчення;
    підготовка проекту трудового договору;
    висновок трудового договору.
      Добір кадрів здійснюється з придатних  кандидатур резерву, створеного в ході набору.
      При доборі кадрів важливо визначити  цілі добору, професійні й особисті якості кандидатів, методи добору.
      Задача  відділу персоналу - відібрати з  числа претендентів такого працівника, що зможе досягти бажаного результату. Нерідко ключові посади в організації займають фахівці, що, хоча і володіють багатьма перевагами, але в той же час не можуть цілком вирішити поставлені перед ними завдання. Таких фахівців потрібно замінити, оскільки не доробка на кожному робочому місці приведе до того, що й організація в цілому постійно програє в конкурентній боротьбі.
      Віддається  перевага наступним якостям кандидатів:
    висока кваліфікація;
    особисті якості;
    професійні навики;
    досвід попередньої роботи;
    об'єднання з оточенням.
      Фактично  добір кандидата на  деяку посаду - це одна з форм попередньої оцінки якості людських ресурсів./4/
      Визначення  потреби в персоналі - один з найважливіших  напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє установити на заданий період часу  якісний і кількісний склад персоналу./5/ 

 

      2.РОЗРОБКА СЦЕНАРІЮ  РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
      Товариство  з обмеженою відповідальністю «Автотемп» створено відповідно до рішення засновників  від «19» квітня 2003 року. Воно здійснює свою виробничу діяльність з метою одержання прибутку. Предметом діяльності товариства є  вантажні перевезення будівельних матеріалів.
       До 2009 року ТОВ «Автотемп» планує розширити  спеціалізацію, збільшити асортимент послуг - надавати послуги по перевезенню  будівельних і інших видів вантажів по Харківській області й Україні, придбати нові моделі вантажних автомобілів, розробити нову технологію навантажувально-розвантажувальних механізмів, скласти матрицю найкоротших відстаней з мінімальним порожнім пробігом. Основними клієнтами фірми є дрібні будівельні підприємства, що не мають рухливого складу для обслуговування,  приватні особи, крім того ТОВ «Автотемп» обслуговує будівництво державних об'єктів стратегічного значення. Сприятливий робочий клімат підвищує ефективність роботи персоналу. Такий клімат керівник може створити шляхом забезпечення атмосфери взаєморозуміння між працівниками. Висока якість роботи досягається завдяки справедливій винагороді і визнанні результатів діяльності працівників, добре обладнаного робітничого  місця, з урахуванням особливостей роботи, мінімального контролю з боку керівництва, здійснюється лише в разі потреби. Працівники беруть участь в обговоренні і затвердженні рішень, що стосуються їхньоi роботи і діяльності фірми. Забезпечено гарантію роботи і розвиток дружніх відносин з колегами. Персонал забезпечений засобами побутового і медичного обслуговування. Якість трудового життя підвищений шляхом усунення будь-яких негативних проявів стосовно людей. Відповідна комбінація грошової винагороди і додаткових пільг підвищує почуття задоволення роботою і знижує кількість прогулів і плинність кадрів. Удосконалення організації й умов роботи передбачає підвищення внутрішнього задоволення роботою шляхом розширення кола розв'язуваних питань, надання більшої самостійності, заохочення працівників до високоефективної роботи, створення умов для іспиту працівником власних можливостей. Підприємство має програму по підготовці керівників різних підрозділів, що сприяє більш ефективному керуванню. 
 
 
 
 
 
 

    -   інформаційний  зв'язок;
      - директивний  зв'язок;
    - зворотний  зв'язок.
       Рис2.1. Організаційна структура Тзов „Автотемп» 

      Організаційна структура керування - це сукупність організаційно упоряджених відносин і зв'язків між ланками і  рівнями керівництва. Ланка в  організації - це структурно відособлений елемент, що наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями і відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, ділянка, конкретний виконавець. Рівень керування - це сукупність визначених ланок, що вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим./2/
      Організаційна структура ТОВ «Автотемп» - функціонально-лінійна. Вона дозволяє організувати керування  виробничими процесами за лінійною схемою, а функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські задачі для відповідних лінійних керівників. Функціонально-лінійна структура - комплексна структура, що зберігає авторитет керівника і володіє перевагами лінійної і функціональної структури.
      Розрахуємо  середнє вироблення по виробничому  персоналі за три роки, результат  приведемо в наступній таблиці. 

Таблиця 2.1 - Динаміка виробітку персоналу
Вироблення  на 1-го працівника за рік,тис.грн.: Квартали   Серед- нє
  1-й 2-й 3-й 4-й  
1-й  рік 5,1 6,12 4,23 4,81 5,065
2-й  рік 3,65 4,73 4,23 4,88 4,38
3-й  рік 3,75 3,78 3,66 3,68 3,72
 
                           
,                                         (2.1)
де  - кількість виробів і-тої номенклатурної позиції, од;
     - час виконання процесу по виготовленню виробу і-тої номенклатурної позиції, ч.;
           - час, необхідне для зміни розміру незавершеного виробництва відповідно виробничому циклу виробів і-тієї позиції, ч.;                                     - коефіцієнт виконання норм часу.
     Як  видно з таблиці середнє вироблення стає меншим каждoго
       кварталу. Це зв'язано зі збільшенням  чисельності працівників при  незмінній  нормі виробітку.
     В даній організації виникла складна  ситуація при управлінні персоналом.
     Підприємство  „Автотемп» закупило 5 нових автомобілів які загруження та розгруження здійснюють автоматично. Ці роботи здійснювались грузчиками. Таким чином робота Петренка І.В.Дмитренка О.К., Жукова А.Р. стала не потрібною і несе організації зайвих витрат.Але ці працівники працювали дуже добре та якісно,тому у вирішення цієї проблеми необхідно підключитись управлінському персоналу. Працівників потрібно звільнити, але здійснити це таким чином , щоб це не причинило значної моральної та матеріальної шкоди. Отже потрібно провести необхідні заходи:
     - удосконалити моральне і матерівльне  стимулювання.
     Робочим необхідно виплатити втановлену суму грошей за причинену шкоду та забезпечити подальше працевлаштування.
     Отже  в даному розділі створено сценарій розвитку підприємства, також відобразили організаційну структуру. Визначили зміну чисельності працівників. Описали вирішення ситуації, яка виникла на підприємстві. 
3.
Розрахунок численностi персоналу.
     3.1. Якісна потреба
     Якісна  потреба, тобто  потреба по категоріях, професіям, спеціальностям, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
     - професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технічній документації на робочий процес;
     - вимог до посад иd робочих місць, закріплених у посадових чи інструкціях описах робочих місць;
     - штатного розкладу організації і його підрозділів, де фіксується перелік посад;
     - документації, що регламентує різноманітні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складі виконавців.
     Розрахунок  якісної потреби по професіях, спеціальностям і т.п. Супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу  за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі  розраховується додаванням кількісної потреби по окремим якісної критеріям./1/
     Якісна  потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної  розробки наступних організаційних документів:
     - системи цілей як основи організаційної структури керування;
     - загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;
     - штатного розкладу;
     - посадових інструкцій (опису робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документу може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.
     Типова посадова інструкція (опис робочого місця) повинна мати наступні розділи:
     - характеристика організаційного статусу посади (робітника місця) - місце в ієрархічній системі  чи організації підрозділу, група оплати роботи і т.п.;
     - зміст виконуваних задач - регулярно повторювані задачі, що випадково виникають задачі, основні рекомендації з виконання задач;
     - опис робочих вимог до виконавця - знання, досвід, здібності, риси характеру, необхідні по специфіці робочого місця, організаторські здібності, якості керівника і т.п.;
     - права, відповідальність, взаємозв'язки робочого місця - зроблені й отримані вказівки, вхідна і вихідна інформація (і форми його надання), характер участі в процесі прийняття рішення, структурні зв'язки з іншими робітниками місцями і підрозділами./5/
     3.2. Кількісна потреба
     Задача  визначення кількісної потреби в  персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до установлення вихідних даних  для розрахунку і безпосереднього  розрахунку необхідної чисельності працівників на визначений період часу.
     Слід  зазначити, що принципових відмінностей у підходах до визначення чисельності  персоналу, прийнятих у вітчизняній  і закордонній практиці, не спостерігається. Можна виділити кілька основних методів  розрахунку кількісної потреби в персоналі.
     Метод, заснований на використанні даних про  час трудового процесу. Дані про  час процесу дають можливість розрахувати чисельність  чи відрядників  рабоч-погодинників кількість яких визначається безпосередньо трудомісткістю процесу.
     Кількість робочих місць може бути визначений диференційовано по професійних  видах робіт, по кваліфікаційній  складності робіт при відповідному виділенні вихідних даних про  час виготовлення виробу відповідно якісним параметрам потреби в  персоналі.
     Метод розрахунку по нормах обслуговування. У закордонній літературі прийнята назва "агрегат - метод", що показує залежність розрахованої чисельності від кількості машин,  чи агрегатів інших об'єктів, що обслуговуються.
     Метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності. Даний метод варто розглядати як окремий випадок використання методу норм обслуговування , тому що і необхідна кількість працівників по числу робочих місць, і нормативи чисельності встановлюють, виходячи з норм обслуговування.
     Як  специфічний випадок застосування методу норм обслуговування варто розглядати визначення чисельності керівників через норми керованості.
     Для розрахунку чисельності персоналу  можна використовувати також  деякі статистичні методи. Їх умовно поділяють на двох основних груп:
     - стохастичні методи;
     - методи експертних оцінок.
     Стохастичні методи розрахунку базуються на аналізі  взаємозв'язку між потребою в персоналі  й інших змінних величинах (наприклад, обсягом виробництва). При цьому  до уваги беруться дані за попередній період і припускають, що потреба в майбутньому буде розвиватися по аналогічній залежності.
     Розрахунок  числових характеристик використовується, як правило, утома случаючи, якщо потреба  в персоналі значною мірою  зв'язана з яким-небудь фактором і цим зв'язком досить стабільний.
     Регресивний аналіз передбачає встановлення лінійної залежності між чисельністю персоналу  і факторами, що впливають на неї.
     Кореляційний  аналіз установлює тісноту зв'язку між декількома параметрами. Це може бути залежність, що визначає ступінь впливу якого-небудь параметра безпосередньо на чисельність персоналу. В іншому випадку це може бути залежність, що визначає тісноту зв'язку одного чи декількох параметрів з іншими параметрами, значний вплив яких на чисельність персоналу встановлений.
     Тіснота зв'язку між параметрами виражається коефіцієнтом кореляції. Взаємозв'язок Тім вищий, чим вищий коефіцієнт кореляції.
     Застосування  методів експертних оцінок виконується  з використанням досвіду фахівців і керівників. Ці методи поділяються  на:
     - просту оцінку ;
     - розширену оцінку, що включає як одноразову, так і багаторазову експертну оцінку./5/
          3.2.1. Розрахувати чисельність персоналу методом, заснованим на
                   використанні даних  про час трудового  процесу
     Для розрахунку чисельності варто скористатися такою типовою залежністю:
                      
,                                   (3.1)
де 
- численность  роб.чол.;
-час для  виконання виробничої програми.годин;                                                                                                                            -корисний фонд часу одного робітника,год;                                                - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову.
      У свою чергу
                  (3.2)                 Хід виконання розрахунків представлений у таблиці 3.1. 
 

Таблиця 3.1. - Розрахунок чисельності персоналу
Найменування  показників Значення
1 2 3
1 Трудомісткість  виробу, година.                                 А                                                                                            Б 0,52 0,36
2 Виробнича програма, од                                              А                                                                                        Б  25000 58000
3 Загальна  трудомісткість програми, година.             А                                                                                         Б 13000 20800
4 Час зміни  залишку незавершеного                            А производства, година.                                                Б                        350 260
5 Загальна  трудомісткість валової продукції              А по програмі для обох виробів, година.                       Б 13350 21140
6 Планований  відсоток виконання норм, % 102
1 2 3
7 Час, необхідне  для виконання програми, година. 33813,7
8 Корисний  фонд часу одного працівника, година. 1884.14
9 Розрахункова  чисельність персоналу, чіл. 17,9
10 Прийнята  чисельність персоналу, чіл. 18
 
Отже, для розрахунку чисельності персоналу визначають:
- трудомісткість програми по кожнім виробі;
- трудомісткість валової продукції за програмою для обох виробів;
- час, необхідний для виконання програми;
    корисний фонд часу одного робітника, що визначається на основі балансу  робочого часу одного робітника (табл. 3.2)
 
 
Таблица 3.2. - Баланс рабочего часу одного робiтника
Показники балансу Значення
1 2 3
1 Календарний фонд часу, днів 365
2 Кількість виходних і святкових днів 112
3 Кількість календарних  робочих днів 365-112=253
4 Кількість днів не виходов на роботу 16
5 Кількість фактичних  робочих днів 253-16=237
6 Утрати робочого часу через скорочену тривалість робочого дня 0,05
7 Середня тривалість робочого дня, година. 8-0,05=7,95
8 Корисний  фонд часу, година. 237*7,95=1884.15
 
 
      3.2.2. Розрахувати необхідну  кількість робітників-погодинників по нормах         обслуговування
      Кількість робітників-погодинників  (Ч)  по нормам обслуговування розраховується по формулі:
                   
                                  (3.3) 
      Усвою чергу норма обслуговування (Но  ) визначається по формулі:
                             
,                                     (3.4)
де  - час, необхідний для виконання одиниці об'єму і-того виду робіт, г.;     - кількість одиниця об'єму і-того виду робіт на одиницю оснащення;
  - корисний фонд часу одного робітника за день, г.;                                              - час, необхідний для виконання робітником додаткових функцій, г.
      У такий спосіб норма обслуговування буде складати:
      Но=7,5/(5,16+2,3+0,9)+0,5=0,56
      А кількість робітників-погодинників буде:
      
 чол.
      Отже, у даному розділі була визначена  якісна та кількісна потреба в  персоналі: розрахована чисельність  персоналу методом, заснованим на використанні даних про час трудового процесу, і кількість рабоч-погодиників.
 

       4. Планування продуктивностi працi.
     Визначимо приріст продуктивності роботи у  відсотках, використовуючи по факторний  метод (метод планування производительност  по факторах) за даними наданими в додатку.
     Спочатку  визначається базова чисельність персоналу  на плановий період (Чб  )за умови збереження базового вироблення:
                                      
,                                       (4.1)
де  - фактична чисельність персоналу виробничої сфери в базисному
               періоді, чол.;
     - ріст обсягу продукції в плановому періоді, %.
 чол.
      Потім розраховується очікувана зміна  чисельності персоналу під впливом  кожного з факторів( ).
      При збільшенні обсягу виробництва продукції  ріст продуктивності роботи досягається  в зв'язку з тим, що чисельності  працівників, зайнятим обслуговуванням і керуванням виробництвом і складеними, так називана умовно-постійна частина персоналу виробничої сфери (ПВС), зростає в меншій мері, чим обсяг виробництва. За даними вітчизняних економістів при росту чисельності основних робітників на 1% численность допоміжних робітників зростає на 0,5%, по іншому категоріям ПВС - на 0.2-0.3%.
      Відносне  зменшення чисельності працівників  при збільшенні обсягу виробництва (Е1  ), можна розрахувати за формулою:  
                            
,                                  (4.2)  
 

- чисельність  умовно-постійної частини ПВС  у базовому періоді, чол.     - ріст умовно-постійної частини ПВС У плановому періоді, %.
      

      При зміні структури виробництва  продукції відповідне зміна чисельності  працюючих (Е2  ) можна визначити за допомогою формули:                            
,                                (4.3)
де  і  - трудомісткість на 1000 грн. товарної продукції по нормах
                            базового періоду  при плановій  і базовій структурі виробництва  структурі виробництва;
     - чисельність працюючих у плановому періоді, чол.
     - частка основних робітників у чисельності ПВС у базовому періоді.

      Зміна в чисельності ПВС під впливом  змін у виробничій кооперації(Е3) розраховують за наступною формулою: 
                               
,                                 (4.4)
де  - зміна трудомісткості виготовлення продукції і робіт з  ослуговування виробництва, унаслідок зміни у виробничій кооперації;
- коефіцієнт, що враховує середній рівень  виконання норм у базовому  періоді;
     - ефективний фонд часу одного робітника в базовому періоді.

      Група факторів, об'єднана за назвою "Підвищення технічного рівня виробництва", містить  у собі: удосконалення конструкції  виробів, застосування прогресивних технологічних  процесів, нових матеріалів і комплектуючих  виробів, комплексну механізацію й  автоматизацію виробничих процесів, упровадження нового і модернізація діючого устаткування. Зміна чисельності робітників у результаті здійснення заходів щодо підвищення технічного рівня виробництва і зниження трудомісткості виготовлення  чи продукції робіт з обслуговування виробництва (Е4  ) визначається по формулі: 
                                 ,                                       (4.5)
де  - зниження трудомісткості виготовлення продукції основного і допоміжного виробництва в результаті впровадження заходів;
     - плановий коефіцієнт виконання норм виробітку;
     - плановий ефективний фонд часу одного робітника.

      При плануванні продуктивності роботи з  фактора "Удосконалення керування  виробництвом" розглядаються заходи щодо удосконалення структури керування і виробнича структура, впровадження АСУП, наукової організації роботи службовців. Можливе зменшення чисельності службовців тут визначається шляхом зіставлення чисельності апарата керування в базовому році і планованої з урахуванням реалізації запланованих заходів.
      Фактор "Удосконалення організації виробництва" передбачає здійснення заходів щодо розвитку концентрації і специализаци в основному і допоміжному  виробництві, по удосконаленню оперативно-календарного планування, упровадженню прогресивних методів обслуговування і ремонту устаткування і т.п.
      Зміна чисельності персоналу за рахунок  зовнішніх факторів умовно приймаємо  рівним нулю.
      Сумарна зміна чисельності ПВС (Е ) і приріст  продуктивності роботи у відсотках  визначається по формулах:
                                          
,                                                     (4.6)
      
-0,2-0,46-1,038-0,24=  -1,938
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.