Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование на примере "Газпром""

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 48. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3  
1 Теоретические  аспекты стратегического планирования на предприятиях и  в организациях ….…..…………………………………………… ……… 5  
1.1 Стратегический  подход в управлении и планировании …………….. 5  
1.2 Портфельный  анализ в разработке стратегии предприятия ……..…. 11  
2. Современное состояние производства в ОАО «Газпром» ............  20
2.1 Структура  управления организацией ……………………….…….. 23
2.2 Анализ  факторов внутренней среды ……………………………..…27

3. Направления  стратегического менеджмента ОАО «Газпром» .........43

3.1 Миссия  и цели организации ………………………………………….43

3.2 Оценка конкурентоспособности ОАО «Газпром» ………………... 46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………48
Список  использованной литературы ……………………………………49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
     Зарубежный  и отечественный опыт стратегического  планирования позволяет заключить, что необходимость  развития предприятий в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, является одним из основных факторов, побуждающих органы управления заниматься разработкой стратегических задач. Ускоряющиеся и усложняющиеся процессы развития предприятия потребовали координации усилий множества участников этих процессов и задания определенного направления приложения усилий. Для того чтобы развитие предприятий проходило целенаправленно, необходимо постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.
     В современных условиях предприятия  и организации вынуждены проводить все более сложную политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов, чтобы создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить,  производственная политика должна основываться на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности предприятия.
     В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие  изменения среды для того, чтобы в одном случае  извлечь максимальную пользу, а в другом случае -   исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.
     Все это определило актуальность темы данной работы.
     Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического  планирования и управления, разработка основных направлений  совершенствования  системы стратегического планирования на предприятии.
     Данная  цель обусловила постановку и решение следующих задач:
    изучение теоретических основ стратегического планирования,
    анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,
    определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке,
    выбор и обоснование стратегии развития.
     Объектом  изучения является ОАО «Газпром»
     Предметом изучения – внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия.
     В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях. 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ И В ОРГАНИЗАЦИЯХ
     1.1 Стратегический подход  в управлении и  планировании
     Основной  идеей стратегического управления является идея органичного последовательного  приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда поддерживать курс на достижение поставленных целей,  организация должна иметь стратегию.
     Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе, а это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
     Стратегическое  планирование – выбор направления  и организация деятельности, которые  позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств, негативно  влияющих на бизнес.
     Такое определение вытекает из рассмотрения трех способов разрешения возникающих проблем. (Рис. 1).
     Традиционное  решение — это воздействие  на видимую часть проблемы, то есть ее симптомы. Симптоматическое решение  — это всегда кратковременный  результат, часто загоняющий проблему вглубь и тем самым усложняющий процесс устранения проблемы. Это дорогой способ работы на рынке, так как в этом случае требуются постоянно повторяющиеся затраты и результат всегда подвержен влиянию многих факторов и поэтому непредсказуем.
     1. Традиционное решение
       
 

      2. Системное  решение
     
     3. Стратегическое решение
     
     Рис.1. - Способы разрешения возникающих  проблем
     Системное решение предполагает этап поиска причины, реальной проблемы, скрытой под симптомами. Такой процесс позволяет решать проблему основательно, но все еще затратен по ресурсам и времени и поэтому неэффективен. Данный вариант работы считает возможным появление проблемы и поэтому не позволяет избежать убытков. Стратегическое решение как способ работы может создать систему превентивных мер в условиях меняющейся среды бизнеса и защитные механизмы против появления проблем, а следовательно, и убытков.
     Стратегическое  мышление должно быть системным и  нацеленным па «организацию будущего», т. е. на подготовку действии, которые обеспечат желаемые результаты в перспективе. Назначение стратегического плана – четко и системно описать стратегический выбор, сделанный предприятием в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Своевременное и правильное определение целей предприятия позволяет четко формулировать перспективные и текущие цели и стратегии предприятия, учитывая их взаимовлияние и иерархию.
     Сущность  любого предпринимательства заключается  в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводится центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем предприятия на рынке. Именно маркетинговые механизмы позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.
     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. [2] Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
     Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг.
     Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. Скоординированное руководство предполагает корректное расписание действий, обеспечивает гарантированные ресурсы.
     Другой  подход позволяет понять структуру и место конкретных стратегий в управлении предприятием. Иерархическая схема корпоративных стратегий компании представлена на рис. 2.
     Первым  уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия - программного заявления. Миссия – это генеральная цель предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем  роде место.
     
     Рис. 2. -  Принципиальная схема стратегических решений компании
     Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения  по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям. Портфельные стратегии – это  решения о том, с чем (с какими товарами, услугами или их комплексами) предприятие выйдет на рынок. Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля. Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы в условиях конкурентной среды.
     Разработка  и реализация стратегических решений  в данной иерархии позволяет выбрать  способы работы на рынке, наиболее эффективные  с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия. Разработка стратегических планов в большинстве школ стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования. Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегического планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппарата.
     Таким образом, менеджеры должны принять  решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой основе комплексную корпоративную модель стратегического планирования.
     Варианты  такой модели могут быть различными. Содержание используемой модели зависит  прежде всего, от специфики рынка и величины предприятия. Один из возможных вариантов комплексной корпоративной модели стратегического планирования представлен на рис. 3.  

     
     Рис. 3. – Вариант корпоративной модели стратегического планирования
     Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал существующего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик анализа портфеля для компаний разных размеров с разными целями. После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап – это работа по оценке возможных конкурентных стратегий.  
 
 
 
 

1.2 Портфельный анализ  в разработке стратегии  предприятия 

     Каждое  предприятие производит определенный набор товаров и услуг — номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа па разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых  показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании. Сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения.
     Как отмечает М. Мак-Дональд, «концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные   комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Дня обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций». Используя этот подход, необходимо определить критерий построения портфеля.
     Бизнес-портфель — совокупность производимых компанией  товаров и услуг, сгруппированных  по выбранным критериям для целей  стратегического планирования и  управления. На практике в качестве единиц портфеля и объектов анализа могут выступать не только отдельные стратегические хозяйственные подразделения, но и группы потребителей или сегменты, регионы продаж, маркетинговые комплексы. Главное — это разное рыночное поведение, обусловленное характеристиками потребителей. Выбор критерия для структурирования портфеля обусловлен целями компании, рыночным положением, этапом ЖЦТ, традициями отрасли и т. д.
     Достаточно  широко для портфельного анализа  применяется модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ) Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга.
     Менеджеры могут использовать модель БКГ для  идентификации отдельного товара (или  стратегического подразделения  предприятия) с точки зрения его  существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании.
     На  рис. 4 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ.
                   Доля  рынка
                   Высокая      Низкая
Темп  роста объемов продаж высокий      «ЗВЕЗДА»      «ТРУДНЫЙ  РЕБЕНОК»
низкий      «ДОЙНАЯ КОРОВА»      «СОБАКА»
     Рис.  4. -  Модель портфеля БКГ
     При анализе портфеля продукции менеджеры  должны рассмотреть не только положение  продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения  предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для  улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений. Анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии.
     Краткая характеристика четырех типов продуктов  в портфеле представлена на рис. 1.5.
«Звезда»: — лидер  растущего рынка;
— высокий  темп роста продаж;
— значительная прибыль;
— для  финансирования роста необходимы значительные инвестиции;
— «звезда» обычно переходит в категорию  «Дойная корова».
«Трудный  ребенок»: — начальная  точка большинства выпускаемых на рынок товаров;
— высокий  темп роста продаж;
— потребность  в финансировании исследований и  разработок;
— низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова»: — лидер  рынка с низкими темпами роста;
— прибыльный продукт;
— приносит больше дохода, чем необходимо для  поддержания доли и позиции на рынке
«Собака»: —  невыгодная себестоимость; 
— обычно имеет низкий    коэффициент  прибыльности  или убыточен;
— ограниченные возможности роста рынка;  
— товар, перешедший из «дойной   коровы»;
— неудачный  новый товар;  
— часто  социально значимый товар;
     Рис. 5. - Характеристики продуктов в матрице  БКГ
     Показатель, формирующий вертикаль матрицы  — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.
     В качестве показателя силы товара на соответствующем  рынке в модели используется доля рынка товара относительно доли рынка лидирующего конкурентного товара. Если объем продаж продукта составляет только 10% объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж продукта превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка. Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 6. )
«Звезда»: — принять  оборонную стратегию,  т. е. защитить имеющуюся долю  рынка;
— осуществить  повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение  эффективности производства и т. п.;
— завоевать  большую долю новых потребителей
«Трудный  ребенок»: — принять  стратегию «наращивания» путем  значительных инвестиций для получения  высокой доли новых продаж;
— принять  стратегию «наращивания» путем  выкупа продуктов-конкурентов;
— сфокусировать  усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова»: — принять  стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке;
— осуществить  инвестиции в модернизацию процесса производства;
— произвести инвестиции в модернизацию товаров;
— поддерживать лидирующее положение по цене;
— использовать часть прибыли для поддержки  продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда».
«Собака»: — сфокусировать  усилия на сегменте рынка, в котором  можно сохранить лидирующее положение  и который можно защитить от атак! конкурентов;
— применить  стратегию «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;
— сворачивание производства товара и перераспределение  ресурсов
     Рис. 6. -  Стратегии маркетинга для  основных категорий продуктов БКГ
     Каждая  категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.
     Данную  модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она  не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.
     Далее рассмотрим методику анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ. Основные этапы действий.
     1.  Выбор критерия структурирования  бизнес-портфеля компании.
     2.  Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3—5 лет.
     3.  Расчет пропорциональных долей  продаж отдельных элементов портфеля  в общем портфеле осуществляется  путем пересчета фактических  объемов продаж в относительные..
     4. Для каждой единицы портфеля  необходимо выделить стратегическую  группу конкурентов и в ее  рамках оценить абсолютные доли  рынка компании и ее конкурентов..
     5. Расчет относительной доли рынка  для каждой единицы портфеля  как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе.
     6. Для каждой единицы портфеля  необходимо определить текущие  темпы роста рынка, которые  устанавливаются на основе статистических  данных по вторичным источникам.
     7.  Кроме того, желательно определить прогнозные темпы роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов.
     8.  Разработать шаблон матрицы.
     9. Для определения текущего положения  единицы в портфеле нанесение  на шаблон положения каждой  единицы портфеля в виде центра  круга. Границы круга соответствуют  доле каждой единицы в объеме  продаж всего портфеля.
     10. Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем или пятом году. Оценка осуществляется экспертно.
     11.  Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации к прогнозируемой (рис. 6).
     12. Анализ полученных результатов.
     13. Разработка предположений по  развитию портфеля в сторону сбалансированности.
     14.  Использование данных анализа  БКГ в корпоративной модели  стратегического планирования.
     Таким образом, полученные цифровые и графические  данные позволят принимать стратегические решения относительно портфеля продуктов предприятия.
     Еще одной моделью в портфельном  анализе предприятия является общая  портфельная матрица. Ее построение основано на методике оценки портфеля по модели General Electric. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Общая портфельная матрица может включать до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам. 
     Модель  призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании на рынке, но и что компания хочет на рынке  и что у нее получается лучше в рыночной среде.
     Первый  параметр модели – интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Для выбора показателей  и критериев используется методика оценки привлекательности рынка.
     Второй  параметр – интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. оценка производится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.
     Общий вид модели представим на рис. 7
                   Сила  позиции бизнеса
                   сильная      Слабая
Привлекательность рынка высокая      Стратегия роста      Стратегия развития
низкая      Стратегия поддержания»      Стратегия сокращения
     .Рисунок  7. -  Общая портфельная матрица
     В соответствии с избранной стратегией, перечислим возможные варианты действий.
     Стратегия роста:- максимальные инвестиции и развитие;- концентрация усилий на поддержании эффективности;- стремление к лидерству.
     Стратегия поддержания:- инвестиции в наиболее привлекательные сегменты;- создание предпосылок успешной конкуренции;- управление текущими доходами;- поддержка  эффективности производства.
     Стратегия развития:- избирательные инвестиции по критерию эффективности;- укрепление уязвимых мест;- специализация на выбранных  направлениях; - поиск возможностей расширения с низкой степенью риска;- поиск путей преодоления слабостей.
     Стратегия сокращения:- ограниченное расширение или уборка урожая;- выбор момента для продажи стратегической бизнес-единицы по максимальной стоимости;- сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.
     Таким образом, система комплексного стратегического  планирования позволяет оценить состояние предприятия с разных сторон и на основе этой оценки выработать направления действий, которые в наибольшей степени соответствуют складывающейся рыночной ситуации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Современное состояние производства в ОАО «Газпром»

 
     Термин ОАО «Газпром» относится к головной компании Группы Газпром – Открытому акционерному обществу «Газпром». Аналогично под терминами Группа Газпром нефть и Газпром нефть подразумевается ОАО «Газпром нефть» и его дочерние общества, под термином Газпром экспорт – ООО «Газпром экспорт» и его дочерние общества, под термином Сибур Холдинг – ОАО «Сибур Холдинг» и его дочерние общества1.
     Роль  Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом  и репутацией надежного и стабильного  поставщика энергоресурсов. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.
     «Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.
     Группа  «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Ее головной центр располагается по адресу Российская Федерация, 117997, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц2.
     Группа  располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.
     Группа  осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:
    Разведка и добыча газа;
    Транспортировка газа;
    Продажа газа;
    Добыча нефти и газового конденсата;
    Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.
    Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.
     Данная  организация принадлежит к нефтегазовой отрасли.
     В 2010 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2010 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти – 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга – 81,2 тыс. человек3.
     При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2010 году выглядит следующим образом:
    Руководители – 9,3 %;
    Специалисты – 22,2 %;
    Рабочие – 63,1 %;
    Прочие служащие – 5,4 %.
     Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит Газпром, способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами. Обучение руководителей и специалистов проводится на базе 18 образовательных учреждений, обучение рабочих – в образовательных подразделениях по подготовке кадров, действующих в составе 22 основных газодобывающих и газотранспортных обществ.
     В 2010 г. социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2009–20011 гг. и коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 266,6 тыс. работников. Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором по социальным гарантиям и заработной плате, медицинскому страхованию, охране труда и здоровья, повышению квалификации, в 2010 г. выполнены4.
 

2.1 Структура управления организацией 

     Газпром позиционируется как вертикально интегрированная компания, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.
     Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.
     Вовлечение ОАО «Газпром» в процессы глобализации газового бизнеса и усиление его позиции в условиях либерализации рынков, реструктуризация в вертикально-интегрированную энергетическую компанию – все это требует активизировать поиск перспективных технологий и нестандартных решений для обеспечения значимых конкурентных преимуществ. Одним из таких методов было создание Научно-технического совета ОАО «Газпром», основной целью которого было решение вопросов, связанных с формированием единой инновационной и научно-технической политики Общества.
     По  заказу ОАО «Газпром» в 2010 г. выполнены  научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) на сумму 2,5 млрд. руб., в том числе научно-исследовательскими организациями Группы Газпром – на сумму 2,2 млрд. руб. 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям5.
     Общее количество принадлежащих Газпрому патентов составило 1 497, годовой экономический эффект от их использования превысил 2 млрд. руб.
     Разработана уникальная технология подготовки запасов  углеводородов промышленных категорий  при минимальном объеме дорогостоящего поисково-разведочного бурения. Применение этой технологии для Штокмановского месторождения позволило подготовить свыше 3,5 трлн. м3 газа промышленных категорий всего семью поисково-разведочными скважинами, при этом затраты на подготовку 1 м3 запасов газа были сокращены в десятки раз. В 2010 г. данная разработка удостоена Премии Правительства Российской Федерации в области науки и техники. В настоящее время эта технология используется для подготовки запасов углеводородного сырья Северо-Каменномысского месторождения в Обской губе и обоснования запасов месторождений шельфа арктических морей.
     Советом директоров ОАО «Газпром» одобрено создание венчурного фонда инновационных  технологий, который позволит обеспечить эффективный управленческий и финансовый механизм реализации полного инновационного цикла, доведения научно-технических разработок ОАО «Газпром» до стадии серийного производства, поставки новой техники требуемого качества и в необходимых объемах.
     ОАО «Газпром» уже несколько лет  проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования6.
     Суть  второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.
     Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого  и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.
     Современное состояние объекта и системы  управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. В 2010 году капитализация ОАО «Газпром» выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США, благодаря чему Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil7.
     С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.
     Эффективность структуры 

     ЭО.С.У. = ПРУ, 

     где ЭО.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; ПР – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; ЗУ – затраты на управление организацией, тыс. руб.
 

      2009 год: ЭО.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб.
     2010 год: ЭО.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб.
     ЭО.С.У. = NУ/NСР.СП., 

     где NУ – численность управленческого персонала, чел.; NСР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел. 

     2009 год: ЭО.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел.
     2010 год: ЭО.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел. 

     Вывод: снижение показателя эффективности  структуры на 24 % скорее связано с  увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста  прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно. 
 

 

2.2 Анализ факторов внутренней среды 

     К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал, организационная структура.
     Анализ  функций маркетинга
     Основной  целью маркетинга Группы Газпром является повышение реализации продукции не только на внутреннем рынке, но и на международных рынках Дальнего зарубежья, СНГ и Балтии.
     По  следующим направлениям в 2010 году реализовано8:
     Россия  – 307,0 млрд. м3 газа;
     Дальнее зарубежье – 168,5 млрд. м3 газа;
     СНГ и Балтия – 100,9 млрд. м3 газа.
     Общий объем продаж газа Газпромом в 2010 г. составил 576,4 млрд. м3.
     Позиция Газпрома во взаимодействии с государственными органами в области выработки  стратегии развития российского  газового рынка заключается в сокращении регулируемого и соответствующем расширении нерегулируемого секторов с формированием трехсекторной структуры оптового рынка.
     Приоритетами  стратегии развития внутреннего  рынка газа являются:
     - переход от регулирования оптовых  цен на газ к регулированию тарифов на услуги по его транспортировке при сохранении государственного регулирования цен в секторе поставок газа населению;
     - формирование сектора торговли  газом по договорным ценам,  определяемым с использованием  формулы цены. Данный сектор c 2011 г. должен стать основным по объемам реализации газа. В соответствии с решением Правительства России планируется поэтапно довести внутренние цены на газ до уровня, обеспечивающего равную доходность от поставок газа на внешний и внутренний рынки (с учетом стоимости транспортировки и таможенных пошлин);
     - расширение электронной и организация  биржевой торговли газом.
     В Российской Федерации Газпром занимает лидирующее место в сфере распределения  газа.
     В собственности и обслуживании дочерних газораспределительных организаций (ГРО) Группы находится 527,7 тыс. км распределительных газопроводов, в собственности и обслуживании зависимых ГРО – 16,9 тыс. км. Дочерние ГРО Группы обеспечивают транспортировку по распределительным газопроводам 206,9 млрд. м3 природного газа в год, зависимые – 14,7 млрд. м3.
     Газификация новых областей гарантирует выполнение задач по обеспечению надежности поставок российским потребителям и  в условиях либерализации газового рынка предоставляет конкурентные преимущества Газпрому.
     Маркетинговая стратегия ОАО «Газпром» на внешних рынках предусматривает развитие по следующим ключевым направлениям:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.