На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Маркетинговая стратегия и планирование

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО  «Нижегородский государственный  архитектурно-строительный университет» 

Инженерно-строительный институт 
 

Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине:  основы маркетинга
на тему:
«Маркетинговая Стратегия и Планирование» 
 
 
 
 

Выполнил: студент 3 курса гр.ЭУН-07                             Иванова М.С. 

Преподаватель:                                                                               Карпенко Е.В. 
 
 
 
 
 

Нижний  Новгород-2010.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………….3
1. ПРОЦЕЕС  РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ, 
 ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА РЫНОК
 1.1. Сущность стратегического маркетингового 
 планирования. Маркетинговая стратегия.....................................................................5
 1.2. Формулирование стратегии маркетинга………………………………………..11

2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО «КОМПАНИЯ ИВАНОВА»

  2.1. Характеристика деятельности предприятия ООО «Компания Иванова»……19
  2.2. Анализ маркетинговой среды компании……………………………………….22
3. РАЗРАБОКА  СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ООО «КОМПАНИЯ 
ИВАНОВА»…………………………………………………………………………...32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………39СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………….42     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
    В настоящее время проблема разработки стратегии маркетинга чрезвычайно актуальна для любой фирмы, даже не очень крупной. Переход экономических отношений на международный, всемирный уровень привел к тому, что маркетинговые стратегии стали неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любой фирмы, нацеленной на получение значительной прибыли, то есть фактически каждой более или менее видной фирмы. Если ее руководство заинтересовано в увеличении  прибыли, оно в современных условиях должно переориентировать производственную деятельность своей фирмы, нацеливая ее на большее соответствие нуждам потребителей. Для этого необходимо исследовать текущую ситуацию на рынке, включая изучение предпочтений потребителей и их отношение к товарам конкурирующих фирм. Для разработки плана достижения долгосрочных целей организуется изучения рыночной ситуации рынка, в результате которой руководство фирмы получает информацию об отношении потребителей к ее продукции и исходя из нее может принять решение о дальнейшем поведении фирмы на рынке.
    Актуальность  работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления, направленных на выбор подходящей стратегии маркетинга. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
    Россия  достаточно быстро перешла к рыночной экономике и сейчас пожинает плоды  перехода к мировому рынку. Можно  выделить следующие основные тенденции  рынка:
    деление рынков на сегменты, размывание границ между отраслями и сегментами;
    растущие ожидания потребителей;
    быстрое устаревание информации;
    совершенно неожиданные, непредсказуемые, быстрые изменения окружающей среды
    Сложившиеся изменения среды рынка повлекли за собой потребности компаний в поиске долгосрочных конкурентных преимуществ. Тщательно выработанная стратегия, основанная на детальном анализе внешней и внутренней среды – это возможный путь к успеху российских компаний.
    Предмет работы – разработка корпоративной стратегии маркетинга. Объектом исследования является ООО «Компания Иванова», занимающаяся производством высококачественных межкомнатных дверей из массива дерева. Таким образом, целью данной работы является получение наиболее эффективной маркетинговой стратегии производственной компании на рынке межкомнатных дверей г. Нижнего Новгорода.
    Исходя  из поставленных целей данной курсовой работы, можно сформировать следующие задачи:
    анализ маркетинговой среды организации (внешняя и внутренняя среда);
    стратегический анализ;
    стратегический выбор.
    Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
    Первая  глава посвящена процессу разработки маркетинговой стратегии, ориентированной  на нижегородский рынок. Во второй главе описывается ситуация на рынке межкомнатных дверей и анализ производителей, работающих на этом рынке. Опираясь на теоретический материал, был разработан проектный раздел, направленный на обоснование выбора маркетинговой стратегии.
    В работе будут использоваться следующие методы исследования:
    изучение и анализ научной и методической литературы;
    изучение практического опыта компании;
    проведение анализа с помощью различных методов и приемов.
    Результат данной работы носит практический характер, который основан на реальных данных. Разработка маркетинговой стратегии компании, которая будет исследоваться в работе, послужит толчком к определению стиля поведения на рынке и подготовке более детальных тактических планов деятельности.
ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА РЫНОК
1.1. СУЩНОСТЬ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
    Стратегическое  планирование и маркетинг тесно  взаимосвязаны друг с другом. Маркетинг  является неотъемлемой частью в определении целей и стратегий развития всей организации. Одновременно, маркетингом невозможно заниматься, не владея целями и стратегиями компании и ее подразделений. В связи с этим часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование».
    Стратегическое планирование и стратегическое планирование маркетинга совместно участвуют во многих видах деятельности, но стратегическое планирование имеет гораздо более широкое поле действия и охватывает все виды деятельности компании. Рыночная ориентация может пронизывать всю организацию, а стратегический план маркетинга является лишь одним из функциональных планов, который представляет информацию для общего плана компании. Тем не менее, управление маркетингом как деятельность, направленная на управление взаимоотношениями организации и ее окружения, все больше играет значимую роль в разработке общей стратегии организации.
      «Стратегическое планирование –  это процесс формулирования долгосрочных  целей и стратегий для всего  предприятия или его подразделений  путем сопоставления имеющихся ресурсов и открывающихся возможностей. Его назначение – помочь предприятию достичь реальных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время. Оно служит снижению риска допустить ошибку и поставить предприятие в позицию, дающую возможность отреагировать на произошедшие изменения, обратив их в свою пользу».1
    Стратегическое  планирование стремится ответить на 3 основных вопроса:
    Чем организация занимается в настоящий момент?
    Что происходит во внешней и внутренней среде организации?
    Чем необходимо заниматься организации в будущем?
    Таким образом, стратегия необходима как  для компании в целом, так и  для ее отдельных подразделений.
    С момента зарождения стратегического  планирования в 50-60-х годах 20 века оно  повсеместно господствовало, поскольку давало руководителям компаний новый инструментарий ориентированного на потребителя анализа, планирования и управления. Такие новаторы, как, например, Бостонская Консалтинговая Группа, научились изыскивать благоприятные для себя возможности, основываясь на анализе рынка, а не только на финансовом анализе. Приемы, разработанные такими новаторами, быстро распространялись на протяжении 70-80-х годов 20 века. Популярность данных методов приостановилась лишь в 80-е годы. Проблема возникла в связи с изменением условий окружающей среды (неопределенность и быстрые изменения), и задача планирования в рамках прежних моделей и методов оказалась устаревшей. Тем не менее, даже сегодня несправедливо отказываться от старого подхода к стратегическому планированию. Руководители не могут игнорировать старые, хорошо отработанные знания, но и не могут полностью на них полагаться в «игре на выживание». Необходимо осознать, что меняющиеся условия  требуют новых инструментов, и что старые инструменты теряют свои преимущества, когда овладевают ими все.
    Согласно  современному состоянию рынка, в  стратегическом планировании необходимо акцентировать внимание на концентрации и гибкости. Концентрация указывает  на то, Что компания делает лучше  всего, и построение бизнеса на базе этого. Концентрация определяется в высших слоях менеджмента. Гибкость означает разработку нескольких возможных сценариев на будущее для того, чтобы компания была готова изучить возникающие возможности без необходимости действовать «вслепую». Гибкость предполагает делегирование полномочий низшему слою менеджмента компании, так как реальная гибкость исходит именно «снизу».
    Четкая  концентрация компании не может быть выстроена без «какой-то» стратегии. Г-н Ансофф, «отец стратегического  планирования», на базе серии широких исследований выделил 5 уровней турбулентности внешней среды бизнеса, которые представлены в таблице 1.1.
          Таблица 1.1
          Уровни  турбулентности внешней  среды
Уровень турбулентности  
Название
 
Описание
1 2 3
1 Повторяемость Нет изменений
2 Расширение Медленные пошаговые  изменения
3 Изменение Быстрые пошаговые  изменения
4 Прерывистость Прерывистые, предсказуемые  изменения
5 Сюрпризы Прерывистые, непредсказуемые  изменения
 
    Он  показал, что «прибыльность компании находится на оптимальном уровне, когда стратегические и управленческие возможности соответствуют турбулентности окружающей среды». Это означает, что если компания сталкивалась, например, с 3-им уровнем турбулентности, но теперь действует во внешней среде с уровнем турбулентности 4, 5 (классический переход для многих отраслей в конце 20 века), то старые подходы к стратегии и управлению приведут к неудаче так же, как раньше приводили к успеху. В высокотурбулентной среде (уровень 4 или 5) работают предпринимательские и творческие стратегии, по мнению г-на Ансоффа, а не реактивные и упреждающие. В то же время, традиционное планирование, посредством которого собираются данные, подсчитываются показатели, создаются прогнозы и формулируется долгосрочная стратегия, обычно оказывается реактивным или, в лучшем случае, упреждающим. Таким образом, возрождение стратегического планирования возможно в случае использования его не как плана, а как источника концентрации и целевого направления.
    Рассмотрим  классический процесс разработки маркетинговой  стратегии.
    Стратегия маркетинга представляет собой способ действия по достижению маркетинговых  целей. Различают следующие уровни маркетинговых стратегий, разрабатываемых  компанией:
    Корпоративная стратегия;
    Функциональная стратегия;
    Инструментальная стратегия.
    Корпоративная стратегия маркетинга определяет способ поведения компании на рынке согласно своему потенциалу и требованиям. Данная стратегия направлена на решение задач, связанных с удовлетворением рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, мотивацией работников по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и так далее. Корпоративная стратегия определяет оптимальный путь использования ресурсов организации для удовлетворения нужд потребителей.
    Выделяют 3 группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне 2:
    портфельные стратегии – помогают решать вопросы управления видами деятельности компании с точки зрения их места и роли по удовлетворению потребностей рынка и осуществления капиталовложений в каждую сферу;
    стратегии роста – отвечают на вопросы относительно направлений дальнейшего развития компании для лучшего соответствия требованиям рынка, а также соответствия качества и количества ресурсов компании данным пожеланиям;
    конкурентные стратегии – обеспечивают компанию конкурентными преимуществами на рынке и определяют политику работы с конкурентами на рынке, выбранном для обслуживания.
    Функциональная  стратегия маркетинга представляет собой основную маркетинговую стратегию, которая позволяет компании выбрать целевой рынок и специально для этого рынка разработать комплекс маркетинговых усилий.
    К таким стратегиям относятся:
    стратегии сегментации рынка – выбор сегмента рынка по определенным критериям;
    стратегии позиционирования – поиск привлекательного положения продукции в сознании покупателей;
    стратегии комплекса маркетинга – формирование маркетинг-микса, обеспечивающий компании решение задач в области роста продаж, увеличения доли рынка, создания положительного имиджа компании и т.д.
    Инструментальная  стратегия маркетинга позволяет выбрать наиболее эффективные способы использования отдельных составляющих комплекса маркетинга для работы на выбранном сегменте рынка.
    Можно выделить 4 группы маркетинговых стратегий  на инструментальном уровне:
    продуктовые стратегии – решения относительно ассортимента и качества продукции;
    ценовые стратегии – решения относительно цены продукции;
    стратегии распределения – решения о методах распределения и продажи продукции;
    стратегии продвижения – решения о формах доведения информации о продукции до потребителей.
    Данные  маркетинговые стратегии, представленные на инструментальном уровне, соответствуют  концепции «4P» маркетинга. Как известно, эта концепция в настоящее время расширяется и сводится уже к «7Р» (product, price, promotion, place, personnel, physical evidence, process). Таким образом, можно выделить соответственно 7 групп маркетинговых стратегий, связанных с концепцией комплекса маркетинга.
    Процесс разработки стратегии маркетинга происходит поэтапно на каждом уровне, начиная  с корпоративного и заканчивая инструментальным уровнем. Наибольший интерес представляет именно корпоративный уровень, так как корпоративная маркетинговая стратегия задает «тон» всей остальной маркетинговой деятельности компании.
    Процесс разработки стратегии маркетинга можно представить в виде схемы (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Процесс разработки маркетинговой стратегии
    Чтобы любая стратегия была эффективной, она должна быть точно настроена  на потребности клиентов (условия рынка), а также на ресурсы и возможности организации, которая стремится внедрить данную стратегию. Насколько бы умело ни была проработана стратегия, если она не будет нацелена на удовлетворение потребностей клиентов, то обречена на провал. Аналогично, если в организации не будет ресурсов, необходимых для внедрения стратегии, или их невозможно будет приобрести, вряд ли можно рассчитывать на успех.
    Таким образом, разработка маркетинговой  стратегии – это сложный и  многогранный процесс, требующий большого количества времени и значительных усилий от менеджеров компании разных уровней. Стратегия должна быть отправной точкой деятельности организации, но является составной частью общей стратегии компании. При разработке стратегии используется маркетинговый аудит. Конечным продуктом стратегического маркетингового планирования является не только план, но и источник концентрации деятельности организации.
 

1.2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
    Формулированию  стратегии маркетинга предшествует анализ стратегической позиции, или стратегический анализ. Для этого используют следующие методы:
    Анализ SPACE;
    Матрица БКГ;
    Матрица GE;
    Матрица Ансоффа;
    Стратегии по М.Портеру.
          Разберем каждый метод подробнее:
    Анализ SPACE
    SPACE (англ. – strategic position and action evaluation) – анализ стратегической позиции и оценки действий. Он позволяет рассмотреть сильные стороны отрасли вместе с конкурентным преимуществом и финансовым благополучием компании.
    В рамках данного анализа производится оценка по двум направлениям, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации:
    Привлекательность отрасли (ПО);
    Условия бизнеса, характеризующие стабильность внешней среды (УБ);
    Стратегический потенциал компании (СП);
    Конкурентные преимущества компании (КП).
    Для каждого направления производится оценка факторов по принципу от 6 к 0 (6 – наилучшее состояние, 0 – наихудшее состояние). Далее выводится средний балл и по отдельной оси наносится на график (рисунок 1.2): 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
    6 СП      
консервативная  позиция 4   4     1 агрессивная позиция
    5 2   2    
КП     6 3     ПО
      9 12 2 4 6
    8     11    
защитная  позиция 7         10 конкурентная позиция
        УБ      
      

Рис. 1.2. Квадранты SPACE матрицы
      Соответственно, в зависимости от  того, в какой квадрант (зону) попала  точка, выделяют ряд возможных стратегий (таблица 1.2):
          Таблица 1.2
Рекомендуемые стратегии по анализу  SPACE
 
Позиция
Зона Рекомендуемые стратегии
1 2 3
Агрессивная 1 захват рынка  развитие продукта горизонтальная интеграция
2 захват рынка  горизонтальная интеграция
3 развитие продукта развитие рынка
Консервативная 4 захват рынка
5 развитие продукта развитие рынка горизонтальная интеграция
6 сокращение ликвидация
Оборонительная 7 сокращение ликвидация
8 горизонтальная  диверсификация неродственная диверсификация родственная диверсификация
9 реорганизация
Конкурентная 10 горизонтальная  диверсификация неродственная диверсификация
11 родственная диверсификация
12 совместные  предприятия
 
   
    Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.
      Данная матрица строится с учетом двух критериев: темп роста базового рынка (с учетом инфляции) и доля рынка компании (таблица 1.3).
          Таблица 1.3
Квадранты матрицы БКГ  3
    Относительная доля рынка (отношение доли рынка  к доле рынка крупнейшего конкурента)
    Высокая Низкая
Скорость  роста рынка (годовой темп в постоянных денежных единицах относительно роста  ВНП страны) Высокая «Звезды» способность генерировать денежные потоки
способность потреблять денежные потоки
            
 
+ + + 

- - -
0
«Знаки  вопроса» способность генерировать денежные потоки
способность потреблять денежные потоки
            
 
+
 
- - -
- -
Низкая «Дойные коровы» способность генерировать денежные потоки
способность потреблять денежные потоки
            
 
+ + +
 
-
+ +
«Собаки» способность генерировать денежные потоки
способность потреблять денежные потоки
            
 
+
 
-
0
Проводимый  анализ позволяет сделать следующие  выводы:
      Положение в матрице определяет стратегию для каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или оказывать минимальную поддержку «собакам», выборочные инвестиции и развитие «знакам вопроса», максимизация прибыли «донных коров»;
      Положение в матрице способствует оценке потребности в денежных средствах и потенциал прибыльности;
      Положение в матрице позволяет сбалансировать продуктовый портфель.
    Матрица General Electric (GE)
    Матрица GE – многокритериальная портфельная матрица, матрица McKinsey.
    Данная  матрица представляет собой более  детальный вариант матрицы БКГ. Построение матрицы более сложно: составляется список факторов для оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании (Приложение 6), затем происходит их непосредственная оценка (оценки должны по возможности отражать не только текущее состояние, но и будущие ожидания и прогнозы), в результате вычисляются итоговые оценки, по которым и строится матрица (рисунок 1.3).
    Эффективность бизнеса
    Сильная Средняя Слабая
Конкурентные  позиции Высокая  
Защищенная  позиция
Инвестиции  в расширение производства  
Инвестиции  в расширение производства
Средняя Избирательное расширение производства Управление  нацеленное на доходы  
Ограниченное  расширение или уборка урожая
Низкая  
Защита  и переориентация
Управление  ориентированное на доходы  
Ликвидация
Рис. 1.3. Многокритериальная портфельная матрица 4
    Различные направления деятельности компании можно представить в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль. Выделяют 4 наиболее отчетливые позиции: избирательный рост, наступательный рост, сохранение положения без инвестиций и ли ликвидация, минимальные инвестиции («снятие сливок»). Промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретация которых сложнее.
    Матрица БКГ и GE используется для анализа портфельной стратегии компании. Для анализа стратегии роста применяют следующий метод.
    Матрица Ансоффа
    Данная  матрица представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рисунок 1.4).
    
 
Рис. 1.4 Квадранты матрицы Ансоффа
 
 
    Каждый  стратегический квадрат определяет направления маркетинговых усилий компании:
    «Проникновение на рынок» - стимулирование покупок, увеличение доли рынка, поиск новых возможностей пользования продуктом, защита рыночной позиции и другое;
    «Развитие продукта» - инновации, новый брэнд, модификация ассортимента, совершенствование параметров и свойств продукции, улучшение качества и так далее;
    «Расширение рынка» - освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителей, выход на новые потребительские сегменты, на новые территориальные рынки, на новые сбытовые сети;
    «Диверсификация» - родственная или неродственная диверсификация;
    «Вертикальная интеграция» - прямая или обратная.
    5. Конкурентные стратегии  по М. Портеру.
    Как указывалось выше, Майкл Портер предлагает 4 варианта конкурентных стратегий : лидерство по издержкам, дифференциация, сфокусированное лидерство по издержкам, сфокусированная дифференциация.
    Конкурентная  стратегия на корпоративном уровне преследует цель обеспечить конкурентное преимущество на рынке относительно конкурентов. Достижение позиции общего низкого уровня издержек часто требует  относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, наличие доступа к сырьевым ресурсам. Данная позиция также может требовать изменения самого продукта для облегчения его производства, расширения ассортимента. Осуществление стратегии низких издержек может использовать большие капиталовложения в оборудование, агрессивное ценообразование и другое.
    Дифференциация  может осуществляться по престижу дизайна  или брэнда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию, по дилерской  сети и так далее. Стратегия в случае ее успешной реализации является действенным способом достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к брэнду и снижает чувствительность к цене продукта.
    В основе стратегии фокусирования (по издержкам или дифференциация) лежит  предположение о том, что компания способна с ее помощью преследовать узкую стратегическую цель с большей  продуктивностью, чем конкуренты, действующие  на более широком пространстве.
    Описанные модели и методы стратегического  анализа играют важную роль в процессе стратегического маркетингового планирования, однако позволяют исследовать отдельные  стороны ситуации и не показывают общей картины. Наглядно увидеть  закономерности в процессах компании и сделать правильный выбор позволяет рассмотрение данных методов в соединении с информацией, полученной в результате аудита маркетинговой среды организации.
    При оценке стратегии целесообразно  воспользоваться методом анализа разрывов. Речь в этом анализе идет о нежелательных расхождениях между прогнозами и действительностью (рисунок 1.5).

Рис. 1.5. Анализ разрывов 5
    Возможные способы устранения расхождений: увеличение эффективности деятельности, новые  возможности роста, новые стратегии.
      Также не стоит забывать что,  эффективная разработка маркетинговой стратегии компании немыслима без достаточной информации, как об окружении компании, так и об ее «внутреннем устройстве». Целесообразно выделить каждый процесс отдельно. Для этого охарактеризуем маркетинговую среду компании, которая представлена на рис. 1.6.
 

Рис. 1.6. Маркетинговая среда компании.
    Анализ  маркетинговой среды компании обычно начинают с широко известного анализа  SWOT – оценка слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз со стороны внешней среды.
    Структура для осуществления оценки ситуации в среде маркетинга компании тесно  связана с анализом SWOT, поэтому данный анализ активно дорабатывается и дополняется по мере проведения аудита внешней и внутренней среды компании.
 
    Итак, по первой части работы можно сделать  следующий вывод: Стратегическое планирование и маркетинг тесно взаимосвязаны друг с другом. Стратегическое планирование и стратегическое планирование маркетинга совместно участвуют во многих видах деятельности, но стратегическое планирование имеет гораздо более широкое поле действия и охватывает все виды деятельности компании. Рыночная ориентация может пронизывать всю организацию, а стратегический план маркетинга является лишь одним из функциональных планов, который представляет информацию для общего плана компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО «КОМПАНИЯ ИВАНОВА»

2.1. Характеристика  деятельности предприятия ООО «Компания Иванова»
    Производство  современных дверей, несомненно, является одной из наиболее перспективных отраслей жилищного строительства. Исторически распространенным материалом для такого производства в российских условиях является дерево. Однако уже сейчас популярностью пользуются пластиковые и алюминиевые профили.
    Сегодня на Нижегородском рынке деревянных дверей выделяются четыре страны – производителя, чьей продукцией торгуют большинство фирм, которые в общей сложности занимающих около 80% всего рынка дверей. На первом месте Россия, которая выпускает около 26% дверей, затем Италия, которой принадлежит около 22% рынка, Финляндия – чуть более 17% и, наконец, Испания – менее 15%.
    По опросам компаний, занимающихся производством и установкой дверей, нижегородский потребитель для дома предпочитает заказывать деревянные двери, когда как при отделке офисных помещений предпочтение отдается пластиковым и, что случается значительно реже ввиду высокой стоимости, алюминиевым конструкциям. Весь рынок дверей можно классифицировать по нескольким признакам: по материалу, по технологии и по виду производства. По виду производства можно подразделить индивидуальные и серийные производства. По средним расчетам конструкции, произведенные по заказу и индивидуальным меркам, минимум в 2 - 3 раза дороже аналогичных дверей массового производства со стандартными размерами. Несмотря на значительное увеличение стоимости дверей потребитель, покупающий импортную дверь, предпочитает индивидуальное изготовление, основной причиной чего является различие между европейскими и российскими стандартами. В настоящее время на рынке появилось большое количество отечественной продукции, которая зачастую, не уступает западным аналогам ни по качеству, ни по цене.
    Нижегородская производственная фирма ООО «Компания  Иванова» зарегистрирована 02 декабря 1999 года Нижегородской регистрационной палатой Администрации г.Нижнего Новгорода. ООО «Компания Иванова» действует на основании Устава (утвержден общим собранием участников, Протокол №1 от 20 марта 2002 г.) и Учредительного договора (заключен на общем собрании участников, Протокол №1 от 20 марта 2002 г.), является малым предприятием. Учредители Общества – физические лица. Высшим органом управления является собрание учредителей.
    ООО «Компания Иванова» - это коммерческая организация,  имеющая разделенный  на доли участников уставный капитал  и самостоятельно отвечающая по своим  обязательствам. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости внесенного вклада.
     Основной  целью общества является осуществление  коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Прибыль, остающаяся в Обществе после уплаты налогов, обязательных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, используется им самостоятельно.
    Основным  видом деятельности является производство строительных металлических изделий, а именно индивидуальное изготовление и установка металлических дверей (продукция ориентирована на потребителей с высоким и средним достатком), производство металлического гнутого профиля нестандартных размеров, а также производство межкомнатных дверей под заказ исключительно из массива дерева. В данной курсовой работе будем рассматривать ООО «Компания Иванова», как производитель межкомнатных дверей.
      Особенности межкомнатных дверей «Компании Иванова»:
    индивидуальность – изготовление дверей любого дизайна;
    удобство – любой размер двери;
    экологичность – дверь из массива сосны или дуба;
    влагостойкость – всвязи с применением высококачественных лаков, дверь можно устанавливать в ванные комнаты и другие влажные помещения;
    надежность – всвязи с применением высококачественных материалов и современных технологий дверь будет стоять долгие годы, не меняя своего внешнего вида.
    Рынок межкомнатных дверей растет высокими темпами, всвязи с увеличением строительства элитных жилых домов, а также модой на красивый интерьер квартиры, которого нельзя достичь без красивых и качественных дверей.
    По  мере роста рынка, стихийно растет и  компания, как по численности, так  и по сфере влияния на рынке. Необходимость существенно менять структуру управления компанией возникла сравнительно недавно, и уже произошли некоторые изменения. Идет работа по совершенствованию работы с покупателями, совершенствуются внутренние процессы, вводятся функции маркетинга, логистики, управленческого учета и так далее.
          Необходимость смены  приоритетов вызвана следующими причинами:
    снижение рентабельности производства;
    неуправляемости компании, потребность в решительных действиях;
    недостаток навыков рыночного управления;
    недостаточное присутствие маркетинговых механизмов управления предприятием;
    несбалансированность производства;
6.  недостаточная  мотивация рабочих.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
    Стратегические  решения принимаются с использованием последовательного, спланированного поиска оптимальных решений для четко определенных проблем. Проблемой предприятия «Компания Иванова»  является  ежегодное падение рентабельности (средний показатель рентабельности в 2005 году составлял 17%), которая в свою очередь является  следствием падения доли рынка и уменьшения прибыли. Итак, исходя из следствия главной проблемы компании, был разработан следующий план мероприятий: разработка стратегии дальнейшей деятельности предприятия, позволяющей увеличить долю рынка и повысить прибыль предприятия, а именно увеличить долю рынка до 10%, а рентабельность довести до 30%. Для разработки стратегии необходимо провести анализ маркетинговой среды компании.
    Сразу необходимо заметить, что весь аудит маркетинговой среды организации, использующий внутреннюю информацию компании, построен в условиях ограниченности информационных ресурсов. Это связано, прежде всего, со стихийным ведением дел в организации, принятой ранее. Очень многая информация является просто недоступной, очень много путаницы в данных. Тем не менее, даже в такой ситуации оказалось возможным провести некоторую оценку и сделать важные выводы.
2.2.1. АНАЛИЗ SWOT
Таблица 2.1
Анализ  SWOT предприятия «Компания Иванова»
  Сильные стороны (S) -  качество  дверей 
- рыночная ориентация  компании
- высококвалифицированный  технический персонал
Слабые  стороны (W) - длительный  срок изготовления (в среднем  10 дней на 1 дверь)
- высокие цены
- недостаточная  известность
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.