На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Отраслевой анализ ГМК "Норильский Никель"

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 29.05.2012. Сдан: 20 Я. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Отраслевой  анализ
1.1 Резюме компании
    ГМК "Норильский никель" - крупнейшая российская горно-металлургическая компания, которая производит четыре основных металла - никель, медь, палладий и платину, а также множество побочных металлов, таких как кобальт, родий, серебро, золото, теллур, селен, иридий, рутений. Предприятия Группы занимаются поиском, разведкой, добычей, обогащением и металлургической переработкой полезных ископаемых, производством, маркетингом и реализацией драгоценных и цветных металлов.
    Основными видами деятельности предприятий Группы являются поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов.
    Производственные  подразделения Группы находятся  на четырех континентах в шести странах мира – России, Австралии, Ботсване, Финляндии, США и ЮАР.
    Основные  российские производственные подразделения  Группы являются вертикально интегрированными и включают:
    Заполярный  филиал ОАО «ГМК «Норильский никель»;
    ОАО «Кольская горно-металлургическая компания».
    ГМК «Норильский Никель» является одним  из мировых лидеров по производству цветных и драгоценных металлов:
    - крупнейший в мире производитель  никеля - 21,4% и палладия - 44,8%
    - четвертый в мире производитель  платины - 10,7%
    - один из крупнейших производителей меди - 2,7% 
 
 
 
 

1.2 Основные цели  предприятия
    Норильский  никель стремится укрепить ведущую  позицию в мировой горно-металлургической отрасли и роль ответственного производителя  и поставщика цветных и драгоценных  металлов, основывающего свою деятельность на:
    рациональном использовании уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивости операционных затрат;
    реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса;
    содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы.
    Стратегические  цели:
    Рациональное использование уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивость операционных затрат:
    рациональное использование минерально-сырьевой базы, оптимизация загрузки мощностей горнодобывающих и перерабатывающих предприятий Группы;
    оптимизация конфигурации и модернизация производственных мощностей в обогатительном и металлургическом производстве с целью обеспечения наиболее эффективной переработки добываемой руды и извлечения металлов;
    поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;
    укрепление независимости в обеспечении низкозатратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте и логистике;
    совершенствование корпоративного управления путем реструктуризации активов и оптимизации управленческих процессов.
    Реализация потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса:
    участие Группы в поиске, геологических исследованиях и разведке новых перспективных месторождений мирового класса в России и за рубежом;
    применение передового опыта в разведке, добыче и производстве цветных и драгоценных металлов.
    Содействие стабильному развитию регионов хозяйствования Норильского никеля:
    развитие персонала, создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;
    соответствие российским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, реализация общественно-эффективных проектов в природоохранной сфере на региональном, национальном и международном уровнях;
    реализация во взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.
 
1.3 Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп
     Металлургия является одной из самых потенциально перспективных отраслей российской экономики. Поэтому производство цветных  и драгоценных металлов в России – наиболее важные отрасли для  национальной экономики. Это, пожалуй, единственные  рынки, где страна определяет ситуацию на мировом рынке: Россия контралирует до 20% мирового производства алюминия, свыше 20% - никеля, значительную часть – металов платиновой группы и меди.
     Норильский  никель является крупнейшей российской компанией цветной и драгоценной металлургии, а по некоторым группам металлов – единственной. На отечественном рынке, на долю этого предприятия приходится 100% МПГ, 90% никеля, 99% кобальта, 55% меди. Таким образом, конкурентов в России у Норильского никеля нет.
     На  международном рынке, на долю Норильского  никеля приходиться, 19% мирового производства никеля, 13% кобальта, 3% меди, более 50% палладия, 14% платины и 1,5% мирового производства золота. Так как 90% продукции Норильского  никеля идет на экспорт, то для компании ее позиции на международном рынке имеют приоритетное значение. Поэтому в представленном материале особое внимание уделяется ситуации, складывающейся на мировом рынке цветных металлов, прежде всего на рынке никеля, так как именно доход от реализации этого металла занимает в структуре выручки компании наибольшую долю 55%.
Анализ  конкурентов
    1) Inco (Канада):
    - мировой масштаб конкуренции;
    - стратегические намерения: вытеснить  нынешнего лидера отрасли в  его позиции;
    - цели по достижению определенной доли на рынке: экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов);
    - конкурентная позиция: компания  пытается изменить свое положение  на рынке (усилить свою позицию);
    - комбинация стратегий наступления и обороны;
    2) Falconbrige (Канада), BHP Billion (Австралия), WMC (Австралия):
    - мировой масштаб конкуренции;
    - стратегические намерения: быть в числе лидеров отрасли;
    - цели по достижению определенной  доли на рынке: удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли);
    - конкурентная позиция: компания  хорошо защищена, компания способна  сохранить свою позицию;
    - в основном оборонительная стратегия.
    Прогноз последующих шагов конкурентов: Компания Inco скорее всего будет предпринимать какие-либо новые стратегические шаги, а все остальные компании, которые удовлетворены своим текущим положением, будут стремиться сохранить свою стратегию и только может быть внесут в нее некоторые изменения.
    Карта стратегических групп – инструмент, позволяющий отобразить разные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.
    Карта стратегических групп конкурентов  на мировом рынке никеля:
            Уровень цен/качество
3. Высокий 
2. Средний                                                    
                                           

1. Низкий
                                      I                        II            III 
                      Ассортиментный набор/система реализации
I – производители только никеля из всех цветных металлов;
II – производители всего перечня цветных металлов;
III – производители цветных и драгоценных металлов.
1. Inco (Канада), WMC (Австралия);
2. Falconbridge (Канада), BHP Billion (Австралия);
3. Норильский  никель (Россия).
    Вывод: конкурентные группы на карте стратегических групп расположены близко друг к другу, поэтому конкурентная борьба между входящими в них фирмами достаточно сильная. 

1.4 Движущие силы
    Силы, которые оказывают наибольшее влияние  и определяют характер перемен в  отрасли, называются движущими:
    - дальнейшее увеличение спроса  на металл, приведет к дефициту  металлу на рынке, что повлечет  за собой увеличение цен;
    - преимущество в технологии, за  которое постоянно борются компании  данной отрасли, может изменить  обстановку  внутри отрасли, делая возможным производство товаров более высокого качества с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом;
    - новые приемы маркетинга могут  изменить позиции конкурирующих  компаний на данном рынке;
    - возрастающая глобализация отрасли; возрастающая способность ТНК передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управленческие ноу-хау с значительно меньшими издержками, чем это могут сделать компании, действующие только в одной стране, дает ТНК крупные конкурентные преимущества;
    - компании в данной отрасли  стараются увеличить свою долю  на рынке, поскольку это является  важным преимуществом, в отрасли  не идет «гонка роста», а компании  стремятся применять стратегию  наращивания объемов производства;
    - рынок никеля сильно зависит  от политического фактора, как говорилось ранее, от изменений в законодательстве и в политике правительства. 
 
 

1.5 Анализ конкурентной среды (Модель пяти сил М. Портера)
    1) Соперничество между  продавцами:
    - фирмы-конкуренты примерно равны по  своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях;
    - отрасль представляет собой малочисленную группу, каждый их которых имеет сильные позиции на рынке;
    - все фирмы данной отрасли придерживаются стратегии полной загрузки производственных мощностей, что снижает постоянные издержки, потому что они делятся на большее число изделий;
    Вывод: конкуренция умеренна, так как большинство фирм получают приемлемую прибыль.
    2) Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок:
    - экономия на масштабах производства, которая характерна для данной отрасли, отпугивает потенциальных конкурентов, так как она  вынуждает производить сразу большой объем продукции (что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгодное положение по издержкам (снижает прибыль);
    - данная отрасль требует технологически  сложного оборудования и навыков,  которые новичкам не всегда  просто приобрести;
    - потребители проявляют верность  к уже существующим маркам, которых  не так много;
    - необходимы значительные денежные средства, чтобы успешно обосноваться на рынке; например, чтобы построить новый горно-обогатительный комбинат, необходимо обладать финансовыми ресурсами в 1 миллион долларов;
    - Фирмы-сторожилы очень уверенно  чувствуют себя на данном рынке,  и «охраняют» свои каналы сбыта;
    - данная отрасль сильно зависим  от политического фактора. Экспорт  контролируется Минфином и Правительством  РФ.
    Вывод: существуют высокие барьеры, мешающие новым компаниям входить в отрасль.
    3) Влияние на конкуренцию  в отрасли товаров-субститутов:
    Угроза  конкуренции, вызванная товарами-субститутами, очень низкая, так как пока не существует такого товара, который  бы смог заменить никель. Но компания   Норильский никель, как уже говорилось раньше, тесно взаимодействует с Российской академией наук, целью данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.
    4) Конкурентная сила поставщиков:
    Поставщики  не являются весомой конкурентной силой, так как они конкурируют между  собой, чтобы заключить договор-поставки с таким мировым гигантом как  Норильский никель.
    5) Конкурентная сила  покупателей:
    Покупатели, как и поставщики, не являются весомой конкурентной силой. Компания Норильский никель проводит ежегодные тендеры, победители которых напрямую закупают металл у компании.
    Вывод: конкурентная стратегия компании Норильский никель тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил. 

1.6 Ключевые факторы успеха
    КФУ – это те факторы, которым фирмы  должны уделять особое внимание, так  как они определяют успех (или  провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
    1). КФУ, зависящие от технологии:
    - высокая степень овладения существующими  технологиями
    - возможность инноваций в производственном процессе
    2). КФУ, относящиеся к производству:
    - низкая себестоимость продукции
    - высокая степень использования производственных мощностей
    - доступ к квалифицированной рабочей  силе
    3). КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
    - высокая степень овладения определенной  технологией
    4). КФУ, связанные с организационными возможностями:
    - высокий уровень информационных систем
    - способность быстро реагировать  на изменяющуюся рыночную ситуацию
    5). Прочие КФУ:
    - благоприятный имидж
    - общие низкие затраты
    - доступ на финансовые рынки. 

1.7 Перспективы отрасли и ее общая привлекательность
    - Потенциал роста отрасли весьма обширен, так как за последние два года цены на никель удвоились. Среди основных причин роста цен эксперты выделяют значительное повышение спроса на металл в условиях ограниченного предложения. По прогнозам Международной группы по изучению никеля, производство металла в 2004 году составит около 1,28 млн тонн, а потребление - 1,3 млн тонн. Ожидаемый разрыв между спросом и предложением будет покрываться за счет запасов компаний, предполагают эксперты.
    - Возможность прихода в отрасль или ухода из нее крупных фирм минимален, так как все фирмы-конкуренты, как уже отмечалось ранее, примерно равны по  своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях.
    - В настоящее время компании  объединяются в вертикально-интегрируемые  холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся, таким образом, обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен, и этот процесс будет продолжаться.
    - Преимущество в технологии, за  которое постоянно борются компании данной отрасли, может изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство товаров более высокого качества с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом. Это наиболее важный фактор, который может повлиять на расстановку сил на мировом рынке никеля в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Ситуационный  анализ
     Разработка  стратегии это ключевой момент для  любой компании, и особенно для  таких мировых гигантов как  Норильский никель. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования.
    Степень вертикальной интеграции: компании, объединяются в вертикально-интегрируемые холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся таким образом обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен.
    Легкость  выхода на рынок и  ухода с рынка: отрасль является чрезвычайно капиталоемкой, требующей высоких инвестиционных расходов. Например, чтобы построить новый горно-обогатительный комбинат, необходимо обладать финансовыми ресурсами в 1 миллион долларов.
    Технологии/инновации: компания тесно взаимодействует с Российской академией наук, целью данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.
    Экономия  на масштабах производства: все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке партий сырья. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1 SWOT-анализ
    Цель SWOT – анализа – предоставить выводы о сильный и слабых сторонах деятельности предприятия в связи с внешними возможностями и угрозами.
Сильные стороны Лидирующие позиции на мировом рынке никеля и палладия. НорНикель является крупнейшим мировым производителем никеля и палладия с долей в производстве первичных металлов 21% и 50% соответственно.
Высокое качество российских активов.
Сульфидная  руда на российских месторождениях, позволяющая добывать сразу несколько металлов из породы, существенно снижает себестоимость добычи.
Стабильное финансовое положение.
Чистый  долг компании, который по данным на конец июня 2009 года составляет $3,9 млрд., практически полностью перекрывает EBITDA даже кризисного 2009 года. Мы ожидаем стабильного сокращения чистого долга в ближайшие годы.
Вертикальная интеграция. Полный циклметаллургического производства в сочетании с собственными логистическими и энергетическими активами снижает зависимость НорНикеля от контрагентов и повышает эффективность бизнеса.
Слабые  стороны Не самые эффективные иностранные активы. В период пиковых цен на рынке никеля НорНикель совершил ряд международных приобретений, в число которых вошли активы в Австралии, Африке и Финляндии. Большинство купленных активов характеризуются высокой себестоимостью производства, и часть из них в настоящий момент законсервирована.
Невысокие темпы роста бизнеса. Дефицит новых проектов в сочетании с ограниченными перспективами роста производства на ключевых активах группы оставляет минимальный потенциал роста производства НорНикеля в ближайшие 5 лет.
Возможности Рост цен на основные товарные группы холдинга. Восстановление мировой экономики в сочетании с ростом инвестиционного спроса на металлы может стать драйвером для основных товарных групп НорНикеля.
Принятие долгосрочной стратегии развития. В первой половине 2010 года Норильский Никель планирует представить долгосрочную стратегию развития, реализация которой может способствовать расширению бизнеса и повышению эффективности компании.
Разработка медных месторождений в Забайкалье. К 2016 году НорНикель планирует начать добычу меди, молибдена, золота, серебра и других металлов на двух Забайкальских месторождениях, с производительностью по руде около 26 млн. тонн в год.
Угрозы Укрепление рубля и инфляция издержек. Мы ожидаем развития тенденции укрепления рубля в ближайшие несколько лет, которая может оказать давление на рентабельность НорНикеля, выручка которого напрямую привязана к доллару США.
Усиление позиций замещающих материалов и снижение удельного потребления базовых металлов. По мере удорожания базовых металлов усиливаются тенденции замены их более дешевыми субститутами, что потенциально снижает спрос на продукцию компании. Производители конечной продукции также стараются внедрять технологии, позволяющие использовать меньшие объемы базовых металлов.
 
2.2 Определение стратегических  подходов
    Предприятия горно-металлургического сектора  представляют собой комплекс заводов, фабрик, производств и рудников, объединенных единым технологическим  процессом. В общем виде технологический  процесс в горной металлургии  состоит из трех блоков: добыча сырья (рудники), обогатительное производство и металлургия.
    В силу специфики можно выделить ряд  отличительных особенностей предприятий  горной металлургии:
    -     большие масштабы производства;
    -     инерционность процесса производства;
    -     длительный  цикл переналадки;
    -     длительные  производственные циклы;
    -     сезонность  отгрузок (в случае транспортировки  северными морями);
    -     длительный  инвестиционный цикл;
    -     зачастую  неблагоприятные климатические  условия;
    -     энергоемкость производства;
    -     большое число занятых в производстве работников;
    В то же время есть и ряд особенностей, связанных с деятельностью этих предприятий в рыночной среде:
    -     удаленность от потребителя;
    -     вторичность спроса на продукцию;
    -     невозможность быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды (всегда есть большая временная задержка);
    -     большие затраты на инфраструктуру;
    -     зависимость параметров выпуска от существующих технологий.
    Вышеперечисленные особенности накладывают существенный отпечаток на организацию деятельности горно-металлургических предприятий (ГМП), на принципы управления и существование в конкурентной среде. Таким образом, даже этих выделенных отличительных факторов достаточно, чтобы утверждать, что предприятия горно-металлургического сектора имеют существенные особенности, не позволяющие им использовать универсальные подходы к формированию промышленной политики и общие инструменты стратегического маркетинга.
    С другой стороны, динамика изменений  внешней среды, развитие мирового хозяйства  дают новые вызовы:
    -     глобализацию  рынков;
    -     «стирание»  государственных границ для транснациональных  корпораций;
    -     усиление  конкуренции на глобальных рынках;
    -     новые требования к качеству продукции;
    -     появление принципиально новых потребностей у потребителей;
    -     понимание необходимости выпуска более технологичных товаров, более высоких стадий передела;
    -     необходимость гибко и оперативно реагировать  на внешние изменения, в том числе  на изменение запросов потребителя;
    -     развитие  новых технологий и появление  металлов-заменителей;
    Вышеприведенные рассуждения и выделенные существенные факторы позволяют нам сделать вывод о необходимости синтеза новой концепции стратегического маркетинга применительно к промышленным предприятиям горно-металлургического сектора. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:
    1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
    2. Базилевич Л.А. Автоматизация  организационного проектирования. Л.: Машиностроение, 1989.
    3. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева  Л.К. Модели и методы рационализации  и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991.
    4. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные  методы управления. Киев: Наукова  думка, 1990.
    5. Борманн Д., Воронина Л., Федерманн  Л. Менеджмент. Предпринимательская  деятельность в рыночной экономике. Гамбург: S+W, 1992.
    6. Васильев Ю.П. Управление развитием  производства. Опыт США. М.: Экономика, 1989.
    7. Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов  А.С. Государственное предприятие.  М.: Экономика, 2000.
    8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: "Банки  и биржи", 2005.
    9. Гладстоун А. и др. Управленческое  консультирование. М.: Интерэкспорт, 2002.
    10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить  без конфликтов. М.: Экономика, 2000.
    11. Мескон М., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1995.
    12. Основы управления/ Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 2006.
    13. Половова Т.А. Менеджмент: Учебно-методический  комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2007.
    14. Рабочая книга по прогнозированию/  Под ред. М.В.Бестужева-Лада. М.: Мысль, 2002.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.