На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конкуренция в туризме. Стратегия поведения фирм в условиях конкуренции на примере турагентства «Дискавери»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание:
     Введение……………………………………………………………….………3
     Раздел 1. Конкуренция в туризме
     1.1 Виды конкуренции…………………………………………………….......5
     1.2 Методы конкуренции………………………………………………...........7
     1.3 Конкурентная среда туристского предприятия…………………...............7
     1.4 Элементы анализа конкурентов……………………………………..…..11
     1.5 Построение конкурентной карты рынка……………………………...…13
     Раздел 2. Стратегия поведения фирм в  условиях конкуренции
     2.1 Определение стратегии…………………………………………………..14
           2.2 Виды стратегий…………………………………………………………..14
     2.3 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для
     отдельных предприятий……………………………………………………..25
     2.4 Анализ конкурирующих фирм………………………………………….33
     Заключение…………………………………………………………………..37
     Список  используемой литературы…………………………………………..38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.
     Для туризма характерна достаточно острая конкуренция. Турфирма подвержена влиянию  факторов, с которыми сталкивается любая компания, работающая на конкурентном рынке.
     Поведение фирмы обусловлено конкуренцией и рыночными условиями. Она вынуждена реагировать не только на изменение структуры отрасли, но и выбирать свою позицию в этой структуре. Конкурентная стратегия каждой фирмы разрабатывается в соответствии со структурой спроса, своим положением в отрасли и на конкретном рынке. Даже небольшие предприятия нуждаются в собственной стратегии, от которой зависит успех их дела. Хорошо разработанная стратегия позволяет фирме активнее влиять на происходящие на рынке события.
     Актуальность  темы. Конкуренция самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.
     Компании  могут предоставлять большую  потребительскую ценность, предлагая  клиентам более низкие, по сравнению  с конкурентами, цены на аналогичные  товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов. Следующий шаг - разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.
     В современном мире, а в частности  в нашей стране тема конкуренции  и конкурентных стратегий очень  актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.
     Цель  работы: рассмотрение теоретических и практических аспектов конкуренции на рынке туристских услуг, а так же определение конкурентной стратегии для действующих туристских фирм и оценка их эффективности.
     Указанная цель работы требует решения следующих  задач:
     - обозначить понятие конкуренции и определить виды конкуренции;
     - изучить конкурентную среду туристского  предприятия;
     - сделать сравнительный анализ  конкурирующих предприятий.
     Объект  исследования: конкурирующие между собой турагентство «Дискавери» и ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба».
     Предмет исследования: оценка эффективности  стратегий развития фирм в условиях конкурентной борьбы на сегментах рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Раздел 1. Конкуренция в туризме.
     1.1 Виды конкуренции.
     Конкуренция — это борьба на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг. С точки зрения характера конкурентной борьбы различают совершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.
     Совершенная конкуренция — вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стандартизованный (то есть однородный) продукт, и ни одно предприятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого предприятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%.
     Совершенная конкуренция определяется следующими предпосылками: конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней; каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле; ни один участник конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками; информация о ценах, количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступна любому предприятию; вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.
     Несовершенная конкуренция — это такое состояние рыночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции (или монополизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является монополистическая конкуренция.
     Монополистическая конкуренция — тип отраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей предлагает дифференцированные (уникальные) продукты, отличающиеся друг от друга отдельными характеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи товара или услуги. В туристском бизнесе дифференцируемыми можно считать туры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому кольцу России, тематические туры по России, связанные с жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей.
     Следующей ступенькой на пути к несовершенной  конкуренции является олигополия. Олигополия означает, наличие на рынке нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта определенной продукции (услуги), взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».
     Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, может быть дифференцированным (кругосветные туры) и стандартизованным (туры в Турцию и Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополиях являются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичной монополизации внутренних туров объединяются предприятия различных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и др.
     Высшей  ступенью несовершенной конкуренции  является чистая монополия. Это тип отраслевого рынка, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя предложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться по направлениям туризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т. д.  В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют конечные экономические результаты. Эти результаты внешне выражаются в объеме продаж и прибыли.  
 

     1.2 Методы конкуренции.
     Методы  конкуренции можно условно разделить  на добросовестные и недобросовестные.
     Под добросовестными методами конкуренции понимаются официально утвержденные или широко распространенные приемы конкурентной борьбы, которые предполагают цивилизованные взаимоотношения и обмен информацией между конкурентами. Добросовестная конкуренция — это: повышение качества продукции; снижение цен; реклама; послепродажное обслуживание; создание новых товаров; равенство с конкурентом в достижении выгоды и др.
     В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями  часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции. К недобросовестным методам конкуренции относятся: демпинговые цены; установление контроля над конкурентом; экономический и промышленный шпионаж; злоупотребление господствующим положением на рынке; незаконное использование марок известных предприятий; подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбыта или создания препятствий конкурентам; тайные сговоры на торгах; недобросовестное копирование товаров и продукции конкурентов; нарушение стандартов и условий поставки товаров; ложная информация и реклама, вводящие конкурента в заблуждение; сокрытие дефектов; нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, позволяющие снизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.
     Классификация рынков, а также типов и методов  конкуренции позволяет более  эффективно осуществлять маркетинговые  разработки и добиваться с их помощью реальных успехов в привлечении покупателей, сбыте продукции и, следовательно, обеспечивать стабильность производства или его расширение.
     1.3 Конкурентная среда туристского предприятия.
     Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
     Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основной двигатель рыночных процессов.
     На  силу конкурентной борьбы в сфере  туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.
     1. Борьба усиливается, когда число  конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.
     Если  фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать  на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.
     2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
     3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
     4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
     5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
     6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.
     7. Конкуренция принимает острый  и непредсказуемый характер при  увеличении различий между фирмами  в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.
     Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
     Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
     Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.
     Система маркетинговых исследований конкурентов  дает туристскому предприятию возможность: полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов; легче определять приоритеты; быстрее реагировать на действия конкурентов; вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов; повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом; обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность; совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала; лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. 
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

     Прямые  конкурентыэто предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
     Среди потенциальных конкурентов различают: предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами; новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
     Идея  стратегических групп помогает сделать  процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
1.4 Элементы анализа конкурентов.
     Сбор  всех данных, необходимых для анализа  конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы: количественная, или формальная, информация; качественная информация.
     Количественная  информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как: организационно-правовая форма; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; объемы продаж; доля рынка; рентабельность; руководители фирмы; наличие и размеры филиальной сети; перечень основных видов услуг; другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
     Так как услуги воспринимаются очень  индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма  велико значение качественных характеристик конкурентов: репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой стратегии; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
     Качественная  информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
     Комплексную оценку деятельности конкурентов можно  получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на: смену основных конкурентов; специфические особенности стратегий конкурентов.
     Результаты  анализа показывают: где сильные места у конкурентов и где они слабее; чему конкуренты отдают предпочтение; как быстро можно ожидать реакции конкурентов; какие существуют барьеры для выхода на рынок; каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
       Информация о конкурентах, сгруппированная  по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
     1.5 Построение конкурентной карты рынка.
     Заключительным  этапом исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли.
     Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд  стандартных положений туристских предприятий на рынке: лидеры рынка; предприятия с сильной конкурентной позицией; предприятия со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка.
     При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую  оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
     Для определения степени изменения  конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:
     - предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
     - предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
     - предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
     - предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
     При равенстве рыночных долей для  ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.
     Оценка  конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
     Все это в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения. 

Раздел 2. Стратегия поведения фирм в условиях конкуренции.
     2.1.Определение стратегии.
     Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.
     В зависимости от уровня принятия решений  на предприятии используются различные  виды стратегий: корпоративная стратегия — общая для всего предприятия; стратегия сферы бизнеса; функциональные стратегии — маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием; стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.
     2.2 Виды стратегий.
     В настоящее время существует множество  классификаций стратегий в зависимости  от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков  стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:
     1) низкоценовой производитель —  стратегия минимизации издержек;
     2) дифференциация — продуктовая  стратегия, основанная на изменении  качества или обслуживания товара;
     3) фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;
     4) стратегия инноваций.
     1. Стратегия минимизации издержек. Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек: отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены; спрос эластичен по цене; вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.
     У такой организации есть шансы  завоевать максимальную в отрасли  рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.
     По  отношению к потенциальным конкурентам  такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.
     2. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.
     Существуют  два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.
     Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, — высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.
     3.  Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда: имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических; существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере; ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.
     При реализации данной стратегии могут  возникать сложности, например:
     - исчезновение различий в значимых  для потребителей параметрах  товаров для целевого сегмента  и общего рынка;
     - падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
     - усиление дифференциационных тенденций  среди фирм, действующих на рынке,  что также повышает вероятность  переключения.
     4.  Стратегия инновации. Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.
     Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
     Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.
     Статистика  свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций  характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).
     5. Несколько обособленное место  занимает стратегия оперативного  реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время).
     Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей предоставится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.
     Данная  стратегия является наиболее «любимой»  организациями-имитаторами, осуществляющими  подделку марочной продукции всемирно известных производителей.
     Корпоративные (портфельные) стратегии. Среди портфельных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туркомпании, могут быть применены следующие: стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной); стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации.
     1. Стратегия диверсификации. Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством: приобретения организаций; создания организаций «с нуля»; создания совместных организаций.
     Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).
     Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими — отсутствуют.
     Другой  вид стратегии — несвязанная  диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют  между собой слабые стратегические соответствия.
     Основное  преимущество стратегии несвязанной  диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные  отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.
     2.  Стратегия откачки капитала и  ликвидации. Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив: первая — продать наиболее непривлекательную организацию; вторая — ликвидировать; третья — дождаться банкротства.
     При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.
     В тех случаях, когда отсутствует  надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.
     3.  Стратегия изменения курса и  реструктуризации.
     В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы: концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; введение режима экономии во всех сферах; ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях; смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.
     Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и  вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:
     - диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации  отсутствуют хорошие долгосрочные  перспективы из-за наличия в  портфеле значительного количества  медленно развивающихся, угасающих  и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
     - для ключевых сфер бизнеса  настали тяжелые времена;
     - совет директоров решает изменить  направление развития портфеля  сфер бизнеса;
     - появились новые технологии, продукты  и нужна полная переструктуризация  портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
     - имеется необходимость совершения  крупной и выгодной покупки  сферы бизнеса за счет продажи  нескольких находящихся в портфеле;
     - основные сферы бизнеса теряют  привлекательность, что порождает  необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.
     Функциональные  стратегии. Наиболее часто изменения в организации связаны со сменой функциональных стратегий, к которым относятся:
     1. Наступательные и оборонительные стратегии (наступление, оборона и «партизанское» нападение).
     2. Стратегии вертикальной интеграции (прямая и обратная).
     3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
     4. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.
     1. Наступательные и оборонительные стратегии. Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: наступление на сильные стороны конкурента; наступление на слабые стороны конкурента; многоплановое наступление; захват стратегических рубежей; «партизанские» нападения; упреждающие действия.
     Наступление на сильные стороны конкурента предполагает: возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).
     Эти возможности могут быть реализованы  различными способами, например, такими, как: снижение цен; использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства); наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
     Наступление на слабые стороны конкурента может  предполагать:
     - развитие бизнеса в тех географических  регионах, где конкурент обладает  незначительной рыночной долей  или прилагает меньше усилий  по борьбе с конкурентами;
     - работу с сегментами, которыми  конкурент пренебрегает или которые плохо обслуживает;
     - концентрацию усилий на тех  продуктах, по которым аналоги  конкурента имеют относительно  невысокое качество;
     - концентрацию усилий на рынке,  где конкуренты не смогли или  не успели прочно закрепиться;
     - создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
     Практика  показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более  результативными по сравнению с  наступлениями на сильные стороны.
     «Партизанское»  нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар —  отскок». Идеология стратегии состоит  в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Упреждающие действия — это те мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить.
     2. Стратегии вертикальной интеграции. Основная мотивация для фирмы в осуществлении стратегии вертикальной интеграции — укрепление ее конкурентного потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. В индустрии туризма обратная интеграция возникает, в частности, тогда, когда гостиничные комплексы интегрируются с поставщиками сырья для обеспечения питания клиентов, а прямая - при использовании собственной сбытовой сети.
     Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и поэтому предпочитает начать рост «в длину».
     3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения.
     Стратегии, характерные для лидеров. Перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.
     Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании.
     К данной стратегии наиболее часто  прибегают организации, достигшие  отраслевого доминирования и  не желающие подвергаться риску попасть  под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, а масштабные инвестиции имеют большую долю риска.
     Стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не оставляющей  без внимания попытки конкурентов  изменить расстановку сил. Такая  организация оперативно реагирует  на попытки конкурентов захватить  часть ее рыночной доли посредством более значительного, чем у конкурентов, снижения цены, активизации рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.
     Стратегии для организаций, следующих за лидером, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба у организаций имеются лишь две возможности: увеличение рыночной доли и уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштаба являются одним из ключевых факторов успеха. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, — недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштаба, сложность завоевания признания у потребителей, проведения широкой рекламы, трудности в получении необходимых капиталов и др.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.