На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Отчет о прохождении организационной практики в ИМНС Республики Беларусь по Октябрьскому району г. Могилёва

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Министерство образования  Республики Беларусь
     Министерство  образования и науки Российской Федерации
     ГУВПО «Белорусско-Российский университет» 

     Кафедра «Финансы и бухгалтерский учет» 
 
 
 
 
 
 
 

     Отчет
     о прохождении организационной практики
     в ИМНС Республики Беларусь по Октябрьскому району г. Могилёва 
 
 
 
 
 

     Выполнила:
     студентка гр.                                                             
 

     Руководитель  практики  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Могилев
 

      Содержание 

     Введение
     1.Теоретические основы организации предприятия (фирмы) как
       функции управления. 

     2 Организационная структура инспекции  Министерства по 

        налогам и сборам Республики  Беларусь по Октябрьскому району 

        г. Могилёва.

     3 Функциональные обязанности отделов  экономической службы

        инспекции Министерства по налогам  и сборам Республики 

        Беларусь по Октябрьскому району  г. Могилёва.

     4 Должностные обязанности работников  отдела экономического 

        анализа инспекции Министерства  по налогам и сборам 

        Республики Беларусь по Октябрьскому  району г. Могилёва.

     5 Предложения по совершенствованию организационной структуры
        управления и должностных обязанностей  
     Заключение 
     Список  использованной литературы 
 

      Введение

 
     Для прохождения  практики  определено предприятие, находящееся в г. Могилеве – инспекция Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Октябрьскому району.
     Инспекция Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Октябрьскому району г. Могилева  (далее - инспекция  МНС) является юридическим лицом, имеет  печать, бланки с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, счета в банках.
     Основные  задачи, функции, права и обязанности, порядок деятельности инспекции  МНС и ее должностных лиц определяются  Налоговым кодексом Республики Беларусь, Типовым положением об инспекции Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь, иными актами законодательства.
     Инспекция МНС подотчетна и подконтрольна  инспекции МНС Республики Беларусь по Могилевской области, Министерству по налогам и сборам Республики Беларусь.
     Инспекция МНС по вопросам, отнесенным к ее компетенции, взаимодействует с иными государственными органами, координирует свою деятельность  с другими контролирующими, а также  с правоохранительными органами.
     Основными задачами инспекции МНС являются:
     1. осуществление  в пределах своей компетенции контроля за соблюдением налогового законодательства, законодательства о предпринимательстве, лицензировании отдельных видов деятельности, ремесленной деятельности, деятельности по оказанию услуг в сфере агроэкотуризма, декларированием физическими лицами доходов и имущества, а также правильностью исчисления, своевременностью и полнотой  уплаты налогов, сборов (пошлин), иных обязательных платежей в случаях, установленных актами Президента Республики Беларусь, пеней, штрафов в  бюджет, в том числе в государственные целевые бюджетные фонды;
     2. осуществление контроля за соблюдением  законодательства, регулирующего производство  и оборот алкогольной, непищевой  спиртосодержащей продукции, непищевого этилового спирта и табачных изделий, оборот табачного сырья, рекламу алкогольных напитков и табачных изделий;
     3. учет причитающихся к уплате  и фактически уплаченных сумм  налогов, иных обязательных платежей  в бюджет;
     4. разработка предложений об упрощении  налоговой системы, в том числе  совершенствовании порядка исчисления и уплаты налогов, упрощении порядка налогового учета и налогового контроля, и других предложений о совершенствовании налогового законодательства, его унификации, осуществляемой в рамках интеграционных процессов Республики Беларусь и Российской Федерации;
     5. осуществление в пределах своей  компетенции валютного контроля;
     6. предупреждение, выявление и пресечение нарушений законодательства в пределах своей компетенции.
     Задачами  практики являются:
    изучение системы управления организации;
    изучение структуры аппарата управления;
    изучение стратегий организации на будущие периоды.
 

      1 Теоретические основы организации предприятия (фирмы) как

       функции управления

 
     К понятию  организация  можно подходить  с двух точек зрения  - структурной  и поведенческой.  При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации , деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
     Организации как процесс - это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:
     ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и  служащими,
     формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности.
     Организовать - значит спланировать и определить те функции и действия, которые  необходимы  для выполнения той  или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.
     Организационное взаимодействие  - это формальные отношения между отдельными позициями  менеджмента в рамках структуры.
     Организация  состоит из лиц, которые имеют  перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.
     Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким  образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.
     Существуют  три главных этапа в построении любой организации :
    определение характера выполняемой работы,
    распределение работы между отдельными позициями менеджмента,
    классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления.
     На  первом этапе необходимо предусмотреть  постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработку самого процесса и проверку.
     При распределении работы между отдельными элементами менеджмента нужно  установить нормы и стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления ( например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.), установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
     При  классификации элементов менеджмента, построении логических групп  особенно важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям . Этот способ известен как  принцип ориентации. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений) , то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу , как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).
     Методы  распределения обязанностей по отделам  зависят от положенных в основу признаков:
    принцип деления на равные по размеру группы (если профессионально работники одинаковы и требуется определенное число людей),
    функциональный признак (создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д.),
    территориальный признак (если предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных регионов),
    на основе выпускаемой продукции (при большом ассортименте выпускаемой продукции),
    на основе интересов потребителя (особенно характерно для службы сервиса).
     В крупных по масштабам деятельности компаниях могут использоваться все или некоторые из перечисленных способов.
     Взаимоотношения членов организации. Виды отношений  внутри организации (между членами  организации, занимающими различные  посты и должности) аналогичны типу построения структуры управления и включают следующие варианты:
    линейные отношения,
    функциональные отношения,
    отношения управленческого аппарата,
    латеральные отношения.
     Линейные  отношения  - это отношения между  руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.
     Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.
     Отношения управленческого аппарата - этот тип  отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления.  Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.
     Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.
     Принципы  создания хорошей организации:
    единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек,
    скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства,
    единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель,
    принцип соответствия  - полномочия должны соответствовать уровню ответственности; 
    масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано,
    коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи,
    принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов,
    принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса,
    дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции),
    доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание  или предъявить рекламации соответствующему руководителю.
     От  масштабов полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий  управление становится слишком централизованным.
     Главная цель делегирования полномочий - сделать  возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
     Полномочия  могут передаваться письменно или  устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил  и перед кем он несет ответственность.
     Преимущества  централизованного управления:
    лучший контроль за деятельностью предприятия,
    возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации,
    устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий,
    более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.
     Недостатки  централизованного управления:
    рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации,
    задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте,
    решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
     Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
     1) четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов;
     2) иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется  и контролируется вышестоящим;
     3) наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих  задач и обязанностей;
     4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными  лицами своих обязанностей;
     5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.
     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. Так возникает второй упомянутый - органический - тип структур управления, имеющий сравнительно недолгую историю и возникший как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Свойства, характеризующих органический тип структуры управления:
     Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
     Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
     В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.    
     В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией.
     В-пятых, правила работы формулируются в  виде принципов, а не установок.
     В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
     В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений. 
 
 

     Сравнительные характеристики типов структур управления
     Бюрократический тип       Органический  тип
     Четко определенная иерархия       Постоянные  изменения лидеров (групповых  или  индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем 
     Система обязанностей и прав       Система норм и ценностей, формируемая в  процессе обсуждений и согласований  
     Разделение  задачи на ряд процедур       Процессный  подход к решению проблем
     Обезличенность  во  взаимоотношениях      Возможность самовыражения саморазвития
     Жесткое разделение трудовых функций       Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами
     Среди традиционных  типов организационных  структур выделяются:
     линейная  организация;
     функциональная  организация;
     дивизиональная организация.
     Дадим краткое описание каждой из них.
     Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).  

     Рис.1.1. Линейная организация.
       

     Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
     В числе недостатков линейного  построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
     Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
     Функциональная  структура (рис. 1.2) сложилась как  неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. 

     Рис. 1.2. Функциональная организация.
       

     На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. 

     Рис. 1.3. Линейно-функциональная организация.
       

     Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
     Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
     Основным  достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.
     К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
     Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
     Функциональные  отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
     Опыт  показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
     Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
     Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
     Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
     Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.