На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение……………………………………………………………………2-3
Глава 1. Оценка персонала
1.1 Понятие  и цели оценки персонала………………………………………4-7
1.2 Формализованные  системы оценки персонала……………………….8-9
1.3 Методы  и методики оценки персонала……………………………… .9-17
1.4 План разработки и реализации процедуры оценки………...……….17-19
1.5 Типичные ошибки при проведении оценки персонала……………..19-22
Вывод по 1 главе…………………………………………………..……..23-24
Глава 2. Система оценки работы персонала и разработка мероприятий по совершенствованию существующей системы
2.1Общая  характеристика ООО «Иверия»………...…………………….25-26
2.2 Разработка проекта по совершенствованию системы оценки персонала…………………………………………………………………27-32
2.3 Разработка мероприятий………………...……………………………32-41
Вывод по 2 главе……………………………………………………………..42
Заключение…………………………………………………………………….43
Приложения………………………………………….…………………….44-53
Список  использованной литературы………………………………………..54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность  темы обусловлена тем, что на современном  этапе развития бизнес-технологий большинство  руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального  развития своих сотрудников –  их знаний, умений, навыков. Для разумного  использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков  он. Оценка персонала позволяет выявить  и раскрыть потенциал каждого  сотрудника и направить этот потенциал  на реализацию стратегических целей  компании.
Оценка персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.
Оценка  персонала – это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений.1 В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.
Цель  данной курсовой работы состоит в  определении понятий и целей оценки персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения. Для этого необходимо выполнить следующие задачи: раскрыть само понятие оценки персонала, рассмотреть методы и методики оценки персонала, выявить типичные ошибки при проведения оценки персонала.
Объектом  являются специалисты в организации.
Предметом является процесс оценки персонала  организации.
Структура работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения. В работе приводится фактический материал из учебных пособий Базарова Т.Ю, Гаврилова О.Г, Кудрявцевой Е.И по ходу текста расположены таблицы.  
Глава 1. Оценка персонала

      Понятие и цели оценки персонал.
«Эксперт  – это человек, который больше уже не думает, он знает»
Франк Хаббард
Оценка  работы персонала была и остается одним из важнейших направлений  деятельности кадровиков.
На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько  хорошо работает его персонал и как  можно повышать эффективность его  работы.
Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого  есть вполне объяснимые причины:
– руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру  дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения  с подчиненными и т.д.;
– рядовые  сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в  результате проверки их компетенций;
– часто  сопротивление введению процедуры  оценки вызвано сопротивлением переменам  как таковым («жили же раньше без  этого..»).
И все  эти причины вызваны в первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в  каких случаях нужна и что  может дать эта отнюдь не легкая процедура.2
Оценка  персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей, в том числе:
- подбор  кандидата на вакантную должность:  оценка необходима для установления  соответствия умений и навыков  кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным  требованиям и корпоративной  культуре компании;
- в ходе  прохождения испытания (испытательного  срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании;
- в ходе  выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена  на уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
- обучение  сотрудника (в соответствии с  целями компании): необходимо определить  текущие знания сотрудника и  потребность в его обучении, желательно  провести подобную процедуру  и после прохождения обучения;
- перевод  в другое структурное подразделение:  следует определить возможности  сотрудника для выполнения новых  должностных обязанностей;
- формирование  кадрового резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;
- увольнение: на данном этапе оценка требуется  для выявления некомпетентности  сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации.3
Основной  вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым  требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно  разделить на три следующие группы:
- результативность  труда;
- профессиональное  поведение;
- личностные  качества.
Под результативностью  труда понимаются способности и/или  желание выполнять общие функции  управления как по отношению к  другим объектам воздействия, так и  по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы.
Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в  работе, самостоятельность в решении  тех или иных задач, готовность к  принятию дополнительной ответственности  или дополнительной нагрузки.
Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.4
Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Соответственно  и цели оценки персонала будут  различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы  обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр  системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация  техник подбора персонала, внесение изменений в организационную  структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для  принятия решения по конкретному  вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.5
В случае корректного проведения оценки сотрудник  получает информацию о том, что у  него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте  регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место  в организации, видеть свои успехи и  яснее понимать стоящие перед  ним задачи.
Для руководителя такая процедура ценна тем, что  у него появляется четкая картина  ресурсов подразделения, видение необходимых  перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении  поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и  заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.6
Оценка  персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять  решение о проведении процедуры  оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они  ожидают увидеть, и для чего эти  результаты будут использованы.
Для того что бы качественно и легко  провести в компании оценку персонала  необходимо провести очень серьезную  подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры  оценки персонала.
Типы  оценки персонала (Табл №1) 

Типы оценки персонала Цель
Набор новых  сотрудников Основная цель- создание прообраза необходимого работника (не учитывая специфику организации  и будущей профессиональной деятельности). Перед набором новых сотрудников  необходимо проанализировать  деятельность самой компании (традиции, история, культура, развитие организации, взаимосвязи  и перспективы  развития предприятия).
Оценка  потенциала работающего персонала Целью данного мероприятия  является  уточнение задач оценки работающего персонала и перспектив использования получаемых в ходе оценки  результатов. При проведении оценки работающего персонала можно  выделить основные цели этого мероприятия: -увольнение
-аттестация
-резерв  на выдвижение
-ротация
-создание  более гибкой структуры организации  (производительных команд)
Оценка  персонала для обучения Оценка персонала  для обучения имеет такие цели, как: -предметная
-профессиональное  развитие
-личностный  рост
 
 
1.2. Формализованные системы оценки персонала.
Оценка  персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием  анализа бизнес-процессов, более  внимательным отношением к стратегическому  развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах  компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:
   - performance appraisal - оценка эффективности работы;
   - performance review - обзор эффективности работы;
   - performance evaluation - оценка выполненной работы;
   - performance assessment - оценка производительности деятельности;
   - performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;
   - performance survey - экспертиза эффективности работы;
   - performance summary - краткое резюме эффективности работы;
   - performance rating - определение уровня эффективности работы.
Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности  каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается  в том, что для сотрудника формируется  список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а  также планируемые и фактические  показатели ее выполнения (с указанием  соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта  управления. В данном случае очень  важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении  утвержденного периода сотрудник  и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.
Постепенно  все больший акцент в оценке персонала  делался на рассмотрение личных и  профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему  более масштабную, чем MBO, так как  направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств  сотрудников.
Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.
Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
- психологические,  профессиональные тесты;
- краткую  презентацию участника перед  экспертами и другими участниками;
- деловую  игру (под руководством наблюдателя  группа сотрудников или кандидатов  разыгрывает бизнес-ситуацию по  заранее подготовленному сценарию);
- биографическое  анкетирование;
- описание  профессиональных достижений;
- индивидуальный  анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
- экспертное  наблюдение, по результатам которого  составляются рекомендации для  каждого сотрудника.
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в  качестве системы оценки. По сути она  очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной  и регламентированной, существенно  отстает в отношении применяемых  методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме  того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации  и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным  только в бюджетных учреждениях.7  

1.3. Методы и методики оценки персонала. 

Условно все методы исследования организации  можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и  эмпирический. Методы оценки персонала  в наибольшей степени относятся  к эмпирическому подходу, так  как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.
Количественные  методы
Количественные  методы можно охарактеризовать как  формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых  переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий  уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее  распространенным количественным методом  является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Одним из видов анкетирования, применяемых  для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения  степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой  списки вопросов, при этом ответы испытуемого  представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют  особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную  и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:
1. Многофакторные  личностные опросники (предназначены  для описания широкой сферы  индивидуально-личностных характеристик):
- Опросник  Кеттела (16PF): основными факторами  являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения,  восприимчивость к новому радикализму,  эмоциональная устойчивость, степень  тревожности, наличие внутренних  напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности  и организованности, открытость, замкнутость,  смелость, отношение к людям, степень  доминирования - подчиненности, зависимость  от группы, динамичность.
- Опросник MMPI: к основным шкалам относятся  соматизация тревоги, тревога  и депрессивные тенденции, вытеснение  факторов, вызывающих тревогу, реализация  эмоциональной напряженности в  непосредственном поведении, выраженность  мужских/женских черт характера,  ригидность аффекта, фиксация  тревоги и ограничительное поведение,  аутизация, отрицание тревоги,  гипоманиакальные тенденции, социальные  контакты.
- Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно  для прикладных исследований  с учетом опыта построения  и применения таких широко  известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы опросника отражают  совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики  психических состояний и свойств  личности, которые имеют первостепенное  значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и  регуляции поведения.
- Характерологический  опросник Леонгарда: тест предназначен  для выявления типа акцентуации  (определенного направления) характера.  Акцентуации рассматриваются как  крайний вариант нормы, в чем  состоит их главное отличие  от психопатий - патологических расстройств  личности. Диагностируются следующие  типы акцентуации личности: демонстративный,  застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый,  аффективно-экзальтированный, эмотивный,  циклотимный.
2. Опросники  мотивационных особенностей:
- Опросник  Реана: диагностируется мотивация  достижения успеха и мотивация  избегания неудачи.
- Тест  на педантичность предназначен  для диагностики уровня педантичности.  С одной стороны, педантичность  - это стремление следовать принятым  формам, ревнивое и упорное соблюдение  различных мелочей, упущение из  виду сущности дела. С другой  стороны, педантичность проявляется  и в исполнительности, ответственности,  добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении  к истине.
3. Опросники  психического благополучия (оценивается  уровень нервно-психической адаптации,  тревожности, нервно-психической  устойчивости, невротизации, социальной  адаптации):
- Методика  определения стрессоустойчивости  и социальной адаптации Холмса  и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний  (в том числе инфекционных болезней  и травм) от различных стрессогенных  жизненных событий более чем  у пяти тысяч пациентов. Они  пришли к выводу, что психическим  и физическим болезням обычно  предшествуют определенные серьезные  изменения в жизни человека. На  основании своего исследования  они составили шкалу, в которой  каждому важному жизненному событию  соответствует определенное число  баллов в зависимости от степени  его стрессогенности.
- Методика  экспресс-диагностики невроза Хека  и Хесса: предварительная и  обобщенная диагностика вероятности  невроза.
- Шкала  реактивной и личностной тревожности  Спилбергера: выявление уровня  личностной и реактивной тревожности.  Под личностной тревожностью  понимается устойчивая индивидуальная  характеристика, отражающая предрасположенность  сотрудника к тревоге и предполагающая  наличие у него тенденции воспринимать  достаточно широкий набор ситуаций  как угрожающие, отвечая на каждую  из них определенной реакцией.
4. Опросники  самоотношения (изучаются особенности  отношения сотрудника к самому  себе):
- Методика  самооценки личности (Будасси): определяется  уровень самооценки (завышенная, заниженная  или нормальная).
- Опросник  Стефансона: методика используется  для изучения представлений работника  о себе самом. Достоинством  методики является то, что при  работе с ней испытуемый проявляет  свою индивидуальность, реальное "я", а не соответствие/несоответствие  статистическим нормам и результатам  других людей.
5. Опросники  темперамента:
- Личностный  опросник Айзенка: тест направлен  на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
- Опросник  Стреляу: диагностируется сила  процессов возбуждения, процессов  торможения, подвижность нервных  процессов.
6. Опросники  ценностей (применяются для изучения  ценностно-смысловой сферы личности):
- Тест  Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом  ранжировании списка ценностей.
7. Опросники  эмоциональных особенностей:
- Тест "Эмоциональное выгорание": выявляется  степень психологической защиты  в форме "эмоционального выгорания" (данная методика особенно актуальна  для работников, задействованных  в сфере взаимодействия с людьми).
- Шкала  оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена  на выявление эмоциональных состояний  человека, которые доставляют ему  удовольствие.
8. Тесты  на активность поведения:
- Методика "Выход из трудных жизненных  ситуаций": определяется доминирующий  у человека способ решения  жизненных проблем.
Следует отметить, что многие из вышеуказанных  методик изначально разрабатывались  и использовались в клинической  психологии и лишь затем стали  использоваться на предприятиях для  оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в  достаточной мере адаптированы для  оценки сотрудников, поэтому для  того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Еще одним  важным методом оценки персонала  являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:
- Тест  структуры интеллекта Амтхауэра:  предназначен для определения  способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению,  языковому чутью, математическому  мышлению, образованию суждений  и т.п.
- Тест  Гилфорда: позволяет измерить социальный  интеллект, который является профессионально  важным качеством и позволяет  прогнозировать успешность деятельности  педагогов, психологов, психотерапевтов,  журналистов, менеджеров, юристов,  следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
- Тест  Равена: позволяет при помощи  прогрессивных матриц не только  оценить сам интеллект, но и  дает возможность составить представление  о способности сотрудника к  систематизированной, планомерной,методичной интеллектуальной деятельности.
Необходимо  отметить, что многие из известных  тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют  получить ограниченную информацию, которую  необходимо дополнять сведениями из других источников.
Качественные  методы
В противоположность  количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение  информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним  из наиболее часто применяемых методов  является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью  и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает  своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов  респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала  являются следующие виды.
Биографическое  интервью сосредоточено на прошлой  трудовой деятельности кандидата. При  его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются  на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень  важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно  подобранные вопросы и соблюдать  одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены  индивидуальные характеристики, необходимые  для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно  соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность  проявить себя наилучшим образом. Тем  не менее этот же фактор может стать  причиной необъективности оценки. Эффективность  такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы  соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный  перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к  критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что  он имеет дело с навыками, важными  для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что  интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное  интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения  или выхода из данной ситуации. В  процессе оценки сотрудник старается  дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально  верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько  данные представления соответствуют  ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они  предлагают сотруднику/кандидату оценить  не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки  на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей  вероятностью будет давать социально  желательные ответы. Однако процесс  проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать  профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют  методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать  комплексные системы оценки персонала  предприятия, включающие достаточно большое  количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.8
Принятие  решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре  компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.
Приведу пример.
Для использования  метода 360 градусов необходимы следующие  условия:
- Зрелый  менеджмент и персонал, готовый  к обратной связи. 
- Хорошо  налаженные коммуникации.
- Высокая  степень доверия (открытый диалог  на совещаниях, конфликты решаются  без участия менеджмента, минимум  сплетен, сотрудники открыто дают  оценку, команда работает эффективно).
- Сотрудники  сами заинтересованы в оценке, т.е. считают, что она является  главным элементом для их развития.
Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых  для проведения оценки показателей. Для определенного удобства в  Приложении А представлено сравнение  некоторых методов оценки . Пример, приведенный в Приложении Б, позволяет  увидеть, каким образом можно  использовать различные методы оценки, под те или иные ее задачи для  разных уровней персонала.9
Метод стандартных оценок.
Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале (Табл №2). 
 

Вес Фактор Оценка Комментарий
30% Качество работы Аккуратность  и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
   
10% Планирование Способность разрабатывать  и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
   
25% Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время  для достижения результатов
   
15% Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать  стандарты, оценивать работу подчиненных  и способствовать ее улучшению
   
10% Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
   
10% Отношение к  работе Ответственность, способность работать с большой  нагрузкой
   
Итоговая  оценка: П (превосходно); О (отлично); Х (хорошо); НО (ниже ожидаемого); Н (неудовлетворительно)
Комментарии: 

1.4 План разработки и реализации процедуры оценки.
Исходя  из целей проведения оценки персонала  разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры – оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
Незнание  различий между этими процедурами  оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает  одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.
Ошибки  в оценке персонала приводят к  искажению получаемых результатов  и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать  план разработки и реализации процедуры  оценки.
В первую очередь необходимо принятие решения  руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания  целесообразности проведения оценки нужно  определить, с какой целью она  будет проводиться и как отразится  на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос  персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение  о методе оценки, который будет  использоваться.
Затем выносится решение о составе  и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает  подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.
Существует  несколько этапов создания системы  оценки. Во-первых, создается система  компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную  структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести  оценку персонала с системой компенсаций  и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и  др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые  должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.
После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей  группы необходимо подготовить следующие  документы:
положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное  описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые  будут приняты на основании оценки);
оценочные формы;
инструкции  для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).
Желательно  организовать информационную поддержку  процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие  семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.
После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень  важна консультационная поддержка  руководителей и сотрудников  со стороны HR. После сбора, обработки  и анализа полученных данных можно  непосредственно подходить к  управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К  ним относятся:
- повышение  сотрудника в должности;
- повышение  заработной платы сотрудника;
- обеспечение  повышения квалификации сотрудника;
- внесение  новой должности в структуру  компании;
- изменение  системы мотивации и стимулирования  персонала;
- пересмотр  системы обучения;
- внесение  изменений в организационную  структуру.
Через год необходимо собрать комментарии  сотрудников и руководителей  по поводу эффективности проведенной  оценки персонала и скорректировать  данную систему на основе анализа  полученных данных.
Следуя  данному плану проведения процедуры  оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.10 

1.5 Типичные ошибки при проведении оценки персонала.
«И опыт, сын ошибок трудных, и гений, парадоксов друг…»
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения  нескольких целей, порождающее недоверие  персонала процедуре и результатам  оценки. Например, достаточно часто  целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала  в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что  в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального  вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.
Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности  в обучении сотрудника силами его  непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.
Еще одним  способом преодоления трудностей, возникающих  из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.
Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности  оцениваемого работника. Без такой  модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким  критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как  ценность результатов такой оценки практически равна нулю.
Не всегда корректным является использование  в ходе оценки персонала некоторых  методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно  использовать как вспомогательный  инструмент, чтобы определить состояние  человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной  степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты  сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.  Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:
      - так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
- предвзятость  наблюдателя, в результате которой  особенности личности заменяют  результаты. Так, замкнутому, необаятельному  человеку может быть занижена  оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения  в коллективе сотрудник получит  завышенные оценки;
- воздействие  на наблюдателя стереотипов в  отношении пола, возраста, семейного  положения и др.;
- «эффект  отличника», когда сотрудник объективно  заслуживает плохой оценки, но  интервьюер под воздействием  авторитета сотрудника завышает  ему оценку;
- ошибка  центральной тенденции, связанная  с боязнью крайних суждений: наблюдатель  стремится дать наблюдаемому  поведению усредненную оценку;
- «эффект  контраста» - склонность наблюдателя  выделять у сотрудника черты,  противоположные собственным;
- «эффект  похожести» - склонность наблюдателя  выделять у сотрудника черты,  схожие с собственными;
- «гала-эффект»  - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное  впечатление наблюдателя ведет  к грубому восприятию поведения,  игнорированию тонких различий;
- «эффект  снисхождения» - тенденция наблюдателя  всегда давать положительную  оценку происходящему;
- «группинг» - возникает в ситуациях, когда  наблюдатель не склонен дифференцировать  оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов,  не обязательно все сотрудники  работали плохо.11
Тем не менее, даже если Вы грамотно организовали деятельность по подбору персонала, Вы можете столкнуться с некоторыми ошибками. Ниже приведены типичные ошибки, с которыми сталкиваются начинающие руководители. Рассмотрим таблицу №4.

ВЫВОД ПО 1 ГЛАВЕ
Проблема  оценки персонала организации существует абсолютно в любой  организации, независимо от её размера, сферы деятельности и иных критериев. Без людей не може6т быть организации, без квалифицированных  кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Поэтому  в целях эффективной работы организации  в целом, при оценки персонала  руководитель организации обязан принимать  обоснованные и законченные решения и понимать, что нет нечего хуже непродуманного управленческого решения.
Оценка  дает возможность:
    Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным;
    Сообщить подчиненному о своих ожиданиях;
    Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его деятельность;
    Внести корректировки, если деятельность не устраивает;
    Выяснить причины неудовлетворительной работы;
    Отметить достоинства и достижения;
    Мотивировать подчиненного;
    Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспективы;
    Узнать работу подчиненного «изнутри»;
    Найти пути повышения эффективности работы в целом;
    Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций;
    Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе;
    Составлять планы развития с учетом имеющихся человеческих ресурсов;
    Корректировать собственное поведение и другое.
Подчиненному  получение оценки со стороны руководителя дает возможность:
    Почувствовать себя полноправным членом коллектива;
    Своевременно скорректировать свои недостатки;
    Поверить в собственные силы;
    Побеседовать с руководителем всерьез;
    Проникнуться уважением к руководителю.
При оценке персонала очень важно помнить  несколько правил:
    она обязательно должна иметь место;
    она должна быть регулярной (не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно - по завершении проекта или определенной работы);
    она должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности;
    давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальнейшее развитие;
    увольняемому сотруднику также необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 2.Система оценки работы персонала  и разработка мероприятий  по совершенствованию  существующей системы
В практической части курсовой работы я исследую и предлагаю  конкретные мероприятия  по совершенствованию оценки персонала. Одним из важнейших элементов  процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать  достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных  работников. Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих  подчиненных, несет полную ответственность  за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.
2.1 Общая характеристика  ООО «Иверия»
ООО «Иверия» является самостоятельным хозяйствующим  субъектом, которое ведет свою деятельность. Целями деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Система управления персоналом в ООО «Иверия» состоит из следующих подсистем:
- общее  руководство производственными,  установочными и организационными  процессами;
- планирование  и маркетинг персонала;
- управление  и учет персонала;
- управление  трудовыми отношениями;
- обеспечение  нормальных условий труда;
- управление  развитием персонала и планированием  карьеры; 
- управление  мотивацией персонала;
- управление  социальным развитием;
- правового  обеспечения системы управления  персоналом;
- информационного  обеспечения системы управления  персоналом.
В целом  персонал ООО «Иверия» является сплоченным трудовым коллективом. Для определения профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов при включении в состав резерва кадров на выдвижение, а также при приеме на работу разработаны и применяются типовые тесты и анкеты. В ООО «Иверия» широко используется система различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование персонала ООО «Иверия» имеет различные формы. В практике управления персоналом холдинга наиболее распространенной формой является материальное стимулирование. Реже в качестве стимулов применяются элементы системы участия в управлении, временном получении части дохода предприятия и т.п. 
Более конкретные вопросы управления персоналом в ООО «Иверия» осуществляются на основе составления оперативного плана работы с персоналом. В его основе лежат данные об:
- общей  структуре работников (квалификационные, половозрастные, текучесть кадров, соотношение полностью и частично  занятых и т.п.);
- сведения  о постоянном составе персонала  (образование, время поступления  на работу, семейное положение,  место жительства, возраст; 
- данные  о заработной плате работников (ее структура, дополнительная  заработная плата, надбавки);
- сведения  личностно-психологического характера.
Планирование  потребности в персонале ООО  «Иверия» основано на статистических данных по холдингу об имеющихся и  запланированных рабочих местах, на штатном расписании и плане  замещения вакантных должностей.
В системе  управления персоналом ООО «Иверия» планирование использования кадров осуществляется посредством разработки прогноза замещения штатных должностей, в основном с учетом профессионально-образовательных  характеристик и психологических  качеств человека.
Планирование  обучения персонала в ООО «Иверия» в основном основано на использовании  собственных управленческих ресурсов. Это создает условия для мотивации  и саморегуляции работника. В  организации предпочтение отдается комплексной подготовке сотрудников.
Важной  частью системы управления персоналом ООО «ВАРНИТОЛ» является планирование расходов на рабочую силу. В настоящее  время эти расходы имеют объективную  тенденцию к росту, поскольку  в холдинге предъявляются высокие  требования к квалификации персонала. В результате работники становятся более дорогими для организации.
Составной частью системы управления персоналом Общества является скоординированная  в рамках организации структура  оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.
В ООО  «Ивериря» информация о персонале  хранится в электронном виде –  базах данных, позволяющих использовать ее в повседневном процессе управления трудовыми ресурсами
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.