На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание
     Теоретическая часть 

     Введение…………………………………………………………………………………………………..2

1. Применение SWOT- анализа для определения маркетинговых                         стратегий организации.

      1.1 Задачи SWOT-анализа…………………………………………………………………………3
      1.2 Методология проведения SWOT-анализа…………………………………………3
      1.3 Правила проведения SWOT-анализа………………………………………………….5
     1.4 Этапы проведения SWOT-анализа……………………………………………………..6
2. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием
      2.1 Внутренняя  среда и группировка факторов внутренней среды  по               специализированным функциям…………………………………………………….10
      2.2 Внешняя среда и группировка факторов внешней среды………………13 

Практическая  часть
3. Реализация SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург)……………….16 

4. Заключение………………………………………………………………………………………………….23
5. Список литературы………………………………………………………………………………………25
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Большая часть данных, необходимых для  анализа рынка (спрос, цены, объем  продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем возможны их изменения  как в худшую сторону, так и  в лучшую. Для прогнозирования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях неопределенности. Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно небольших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий, таких как SWOT-анализ.

   Применение  SWOT- анализа для определения маркетинговых стратегий организации

 
     Большая часть данных, необходимых для  анализа рынка (спрос, цены, объем  продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем возможны их изменения  как в худшую сторону, так и  в лучшую. Для прогнозирования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях неопределенности. Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно небольших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий, таких как SWOT-анализ.
     Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
     SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):
    сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
    слабости (weaknesses) — недостатки организации;
    возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
    угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
     При анализе рынка в целом и  положения на нём организации, ее ресурсов и конкурентных возможностей исследуются пять параметров:
    эффективность действующей стратегии;
    сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
    конкурентоспособность по ценам и затратам;
    устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками;
    стратегические проблемы.
     Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
     Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму организацию), а затем явления в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Рис. 1). 

     
 Рис. 1. Матрица первичного стратегического анализа 

     В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны организации, а также  рыночные возможности и угрозы:
      - сильные стороны организации  — то, в чем она преуспела  или наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;
     - слабые стороны организации —  это отсутствие какого-то важного для функционирования организации фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями, ставящее ее в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;
     - рыночные  угрозы — события, наступление  которых может оказать неблагоприятное  воздействие. Примерами рыночных  угроз могут быть выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;
     - рыночные возможности — благоприятные  обстоятельства, которые организация  может использовать для получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства товаров, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может быть как угрозой, так и возможностью.
     Правила проведения SWOT-анализа.
     Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз именно там.
     Правило 2. Важно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
     Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, и определяться они должны в свете потребностей конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов-конкурентов. В итоге таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.
     Правило 4. Для большей объективности необходимо использовать разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но нельзя и поручать его одному человеку, поскольку такой анализ не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров, и он должен основываться на объективных фактах и данных.
     Правило 5. Формулировки результатов анализа не должны иметь двойных толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
     Этапы проведения SWOT-анализа.
    1) Назначается  группа, в состав которой входят  ведущие специалисты организации,  которые и будут выступать  экспертами в анализе.
    2) Назначается  руководитель группы, который информирует  экспертов о целях и задачах  анализа и раздает всем экспертам  для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.
    3) Эксперты  приглашаются на заседание, где  определяют перечень показателей,  по которым оцениваются сильные  и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в таблице 1.
Таблица 1.
Примерный список параметров оценки организации 

Параметры Что может оцениваться
Организацион- ная структура
Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между подразделениями и т.п.
Производство Производственные  мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.
Финансы Издержки производства, доступность капитала, скорость оборота  капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и т.п.
Инновации Частота внедрения  новых продуктов и услуг, степень  их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.
Маркетинг Качество товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала.
 
      Для оценки сильных и слабых сторон организации  каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий— те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт (Таблица 1.2). 

Таблица 1.2
Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации 

Параметры оценки Сильные стороны Слабые  стороны
1.Организацион- ная структура
Высокий уровень  квалификации руководящих сотрудников организации Низкая  заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации
2. Производство Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих
Высокая степень  износа оборудования— до80% по отдельным группам Себестоимость продукции на10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.    
 
     Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством  слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.
     4) На  следующем этапе проводится оценка  рынка. Этот этап позволит оценить  ситуацию вне организации и  понять, какие есть возможности,  а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
     Методика  определения рыночных возможностей и угроз практически идентична  методике определения сильных и  слабых сторон организации:
составляется  перечень параметров, по которому будет  оцениваться рыночная ситуация;
по каждому  параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;
из всего  перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.
      За  основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 1.3
Таблица 1.3
Примерный список параметров оценки среды 

Параметры Что может оцениваться
1 2
Спрос Емкость рынка, темпы  его роста либо сокращения, структура  спроса на товары организации и т.п.
Конкуренция Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.
Сбыт Количество посредников, наличие сетей распределения, условия  поставок материалов и комплектующих и т.п.
Экономические Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение  уровня доходов населения, налоговая  политика государства и т.п.
   
   
   
Продолжение табл. 1.3
1 2
Политические  и правовые
Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень  законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.
Научно- технические
Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых  товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.
Социально- демографи-
ческие
Численность и половозрастная структура населения региона, в  котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.
Социально-культурные Традиции и система  ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения  людей и т.п.
Природные и  экологические
Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.
Международные Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.
 
      Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы (Таблица 1.4): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз организации.
Таблица 1.4
Матрица для  определения рыночных возможностей и угроз 

Параметры оценки Возможности Угрозы
1. Конкуренция Повысились  барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт На рынке  появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков С этого  года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.  …    
 
      Затем мнения экспертов обобщаются, возможности  и угрозы ранжируются по важности.
      Эксперты  приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица 1.5). 
 
 

Таблица 1.5
Матрица корреляционного SWOT-анализа 

   ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой  розничной сети 2. и т. д.
УГРОЗЫ 1. Появление крупного  конкурента
2. и т. д. 
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество  товаров
2. …….
3. и т. д. 
1. Как воспользоваться  возможностями? Попытаться войти  в число поставщиков новой  сети, сделав акцент на качестве нашего товара
2. За счет чего  можно снизить угрозы? Удержать наших  покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашего товара
СЛАБЫЕ  СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость товаров
2. ………..
3. и т. д. 
3. Что может помешать  воспользоваться возможностями? Новая сеть может  отказаться от закупок нашего товара, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов
4. Какие самые  большие опасности для организации? Появившийся конкурент  может предложить рынку товар, аналогичный нашему, по более низким ценам
 
     Сопоставление сильных и слабых сторон организации  с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:
    как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?
    какие слабые стороны организации могут в этом помешать?
    за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
    каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?
     Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных  ранее характеристик среды и  организации для четырех зон матрицы.
     Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:
    для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -
    для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных организаций для активной работы на перспективном рынке); -
    для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; -
    для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
     В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий. 
 

Внутренняя   среда и группировка факторов внутренней среды  по специализированным функциям
      В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как  правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно  выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге"Практическое руководство по сегментированию рынка". Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает  такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.  
Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, мы предлагаем сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

    Производственная деятельность:
      качество;
      объем;
      издержки;
      применяемые технологии и средства производства;
      экологичность производства;
      прочие.
    Маркетинг:
      продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);
      ценообразование (методы, стратегии);
      продвижение (реклама,  личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);
      сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);
      сегментирование и диверсификация рынков сбыта;
      позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);
      торговые марки, бренды;
      прочие.
3) Управление предприятием:
    организационно-управленческая структура;
    стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);
    компетентность и опыт менеджмента различных уровней;
    распределение полномочий;
    информационное обеспечение процесса управления;
    прочие.
4) Финансы:
    наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);
    финансовое планирование;
    рентабельность (финансовые расходы и доходы);
    ликвидность;
    финансовая устойчивость;
    прочие.
5) Персонал:
    образование, трудовые навыки и умения;
    условия труда;
    заработная плата;
    социальная защита персонала;
    текучесть кадров;
    дальнейшее повышение квалификации работников;
    наем на работу;
    прочие.
6) Снабжение:
      управление запасами;
      организация работы с поставщиками;
      затраты на хранение;
      прочие.
7) Характер взаимодействия с клиентами:
    обработка заказов;
    сервис (качество обслуживания);
    справочная комнаты отдыха;
      гарантийное и послегарантийное обслуживание;
      формы расчета (кредит, рассрочка платежа);
      скидки;
    служба;
    бесплатная стоянка;
      доставка товара;
      установка, монтаж;
      прием старых товаров;
      прочие.
8) Возможности организации,собственные ресурсы, инфраструктура:
    наличие собственной сырьевой базы,
    электроснабжение,
    водоснабжение;
    теплоснабжение;
    наличие складов;
    местоположение предприятия;
    прочие.
9)Инновационная деятельность:
    интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);
    исследования и разработки;
    изобретательство и рационализация;
    приобретение патентов и лицензий;
    приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);
    приобретение машин и оборудования;
    технологическая подготовка производства;
    опытное производство и испытания;
    прочие.
      Предложенный  перечень элементов внутренней среды  является достаточно емким, характеризующим  состояние внутренней среды  с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. Заметим, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных  блоков позволяет увидеть прежде всего слабые стороны.  
 Преимущество SWOT-анализа, как метода,  состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.
 

Внешняя среда и группировка  факторов внешней  среды
      SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды  предприятия, предполагает, как уже  указывалось, раскрытие и внешних  факторов.  
Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элемен
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.