На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ основных методических подходов к диагностике корпоративной культуры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Анализ  основных методических подходов к диагностике  корпоративной культуры
Методика  диагностики корпоративной  культуры (метод SHL1)
Введение
В основе методики лежит модель иерархии целей организации, представленная на рисунке 9, которой соответствуют уровни организационной культуры:
Корпоративная стратегия   Корпоративная культура
 
Исполнительные  цели   Политика изменения
   
Групповые цели   Стиль управления
   
Персональные  цели   Индивидуальная  мотивация
 
     Рис. 9. Стратегическое управление и корпоративная  культура 

     Содержание  факторов иерархии:
     Корпоративная стратегия: определяет цели предстоящего развития организации, приоритеты поведения на рынке, устанавливает ключевые задачи.
     Исполнительная  задача: для достижения стратегических целей на уровне функциональных единиц или же департаментов устанавливается ряд исполнительных целей. Они соотносимы с корпоративной стратегией, взаимонезависимы и пронизывают всю организацию.
     Групповые цели: это цели, адресованные конкретным группам работников организации в пределах подразделений. Для эффективности необходимо обеспечивать их совместимость.
     Персональные  цели: это цели каждого работника, совокупное достижение которых обеспечивает реализацию корпоративной стратегии. Они должны быть взаимозависимы и вытекать из общей корпоративной стратегии.
     Корпоративная культура: доминирующая система ценностей и практик, социальный посредник, через который реализуется корпоративная стратегия.
     Политика  изменений корпоративной  культуры: культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Поэтому для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций.
     Стиль управления: основные приоритеты отношений власти. При изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления.
     Индивидуальная  мотивация: это количество энергии, которое работник вкладывает в свою работу для достижения собственных целей. Во многом это количество определяется тем, на сколько культура организации совпадает с собственной персональной культурой, определенной в терминах ценностей и практик.
     Базовые предположения:
     1. Обе приведенные иерархии взаимозависимы.
     2. Планируя изменения в организации  необходимо учитывать все восемь  факторов, то есть любое изменение  должно быть адаптировано каждому  уровню иерархии.
     3. Составляющие уровни иерархии  управления организационной культурой  не менее значимы для достижения  результата, чем иерархия целей.  С точки зрения управления  корпоративной культурой, достижение  цели организации – это управление  динамикой состояний культуры  от действующей к целевой.
 


     Диагностическая модель
     Диагностическая модель представлена на рисунке 10.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 10. Модель корпоративной  культуры (SHL) 

 


Структура и содержание опросника  SHL
Структура и  содержание опросника представлена в таб. 1.
Таблица 1.
Структура опросника SHL
  Уровень оценки
  Очень низкий Низкий Средний Высокий Очень высокий
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Исполнительская активность 1.1 Упор на  количество
1.2 Упор на  качество
1.3 Использование  нового оборудования
1.4 Знание творчества
1.5 Ориентация  на клиента
                   
                   
                   
                   
                   
                   
2. Человеческие ресурсы 2.1 Внимание к  работникам
2.2 Вовлеченность  в работу
2.3 Внимание к  развитию карьеры
2.4 Взаимосвязь  вознаграждения с достижениями
2.5 Равные возможности
                   
                   
                   
                   
                   
                   
3. Принятие решений 3.1 Степень формализации
3.2 Влияние работников
3.3 Эффективность  принятия решений
3.4 Долговременное  планирование
3.5 Степень изменчивости
3.6 Защита об  окружающей среде
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
4. Взаимоотношения 4.1 Вертикальные  отношения между группами
4.2 Горизонтальные  отношения между группами
4.3 Межличностная  кооперация
4.4 Эффективность  делового общения
4.5 Осознание  организационных целей
                   
                   
                   
                   
                   
                   
 
     Интерпретация результатов
     1. Степень единства мнений:
     При обработке результатов анкетирования  определяется качественная характеристика заданных параметров. Эти качественные оценки показывают уровень поддержки  каждой конкретной нормы. В наиболее общем случае можно выделить два  варианта оценки ситуации:
     1.1 Преобладание:
     Поддержка конкретной нормы выше критического уровня, то есть количество поддержавших эту норму достаточно для того, чтобы с уверенностью утверждать о том, что в данной организации существует сложившаяся точка зрения относительно данной нормы.
     1.2 Отсутствие консенсуса
     Ситуация, когда существует определенное разделение мнений относительно трактовки норм. Традиционно такую ситуацию оценивают как предконфликную. 

     2 Идеальный/ реальный профиль организации.
     Профиль компании: сложившаяся система стратегических целей и задач, трансформированная на «язык» ценностей и норм исполнителей.
     Построение  идеального профиля: основан на представлении  руководства компании относительно желаемого состояния компании (видение  компании). Существуют два универсальных  подхода:
     1 В качестве «идеала» своего  развития использовать профиль  компании-лидера рынка;
     2 В качестве «идеала» использовать  целевые характеристики организационной  культуры. Чаще всего такая ситуация  характерна для лидеров рынка  или если на рынке нет ярко  выраженного лидера. 

     3 Управление отклонениями.
     Очевидно, что между целевой и действующей  корпоративной культурой существуют отклонения. Целесообразно выделить три пограничные ситуации:
     3.1 Низкий уровень поддержки. Ситуация, когда существующий уровень «поддержки»  (на сколько они разделяются  исполнителями) нормы не соответствует  целевым критериям. Главный приоритет:  разработка мероприятий и процедур  по повышению значимости (статуса)  нормы;
     3.2 Высокий уровень поддержки. Ситуация, когда существующий уровень «поддержки»  нормы полностью соответствует  целевым критериям, чаще всего  это базовые «нормы-основы», те  основополагающие истины, относительно  которых построена и развивается  организация. Главный приоритет:  поддержание стабильности.
     3.3 Достаточный уровень поддержки. Пограничная ситуация между первым и вторым вариантом предыдущей, но существует определенная опасность снижения существующей поддержки. Выбор приоритета зависит от тенденции изменения состояния. 

     Существуют  три закономерности изменений культуры организации:
     1 Организационная культура изменяется  под действием внешних факторов, причем это внешнее воздействие  «преломляется» через внутрифирменные  элементы;
     2 Любое изменение организационной  культуры это: защита действующих  ценностей или поддержка новых  ценностей;
     3 Любая компания в силу своих  организационных особенностей с  разной скоростью реагирует на  изменения во внешней среде. 

     Критика методического подхода  к диагностике
     В целом методика представляет собой  анализ внутренних факторов содержания корпоративной культуры, не учитывая динамику процесса.
     Применяется в качестве диагностического инструментария при консалтинговой работе в рамках отдельных организаций. Практики применения для комплексного межорганизационного  анализа результатов нет.
     Суть  анализа состоит в выработке  практических рекомендаций на основе анализа целевого и реального  состояния корпоративной культуры. Причем целевое представление формируется  на основании стратегического видения  лидеров организации.
     Отдельно  группа национальных факторов не выделяется.
     Стабильность  результатов и практическая применимость результатов диагностики эффективна только в рамках организации, где  проводилось исследование. 

     Диагностика культуры организации (методика Роджера Харрисона)
     Введение
     Важно помнить, что культуру организации  нельзя определить точно. Культура ощущается  разными членами организации  по-разному, в зависимости от их работы, должности, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. А то, как они относятся  к этим ощущениям, зависит от их личных убеждений, ожиданий, стремлений и т.д., которые они привносят в свою организацию. Эти факторы образуют систему, которая позволяет людям  так или иначе интерпретировать происходящее с ними и во многом определяют их личные предпочтения. 

     Диагностическая модель
     В основу анкеты положена модель с четырьмя «идеологиями», определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли, Задачи, Личности.
     В организациях с преобладанием культуры власти существует высокая степень  централизации относительно источника власти: власть и влияние распространяется и определяется приближенностью к центру. Контроль осуществляется централизованно чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, соблюдением неких правил и приемов при невысокой степени бюрократизации. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Успех зависит от качества высшего звена управления («центра организации»). Сила ресурсов и личностей, находящихся в центре, является основой власти в этой культуре. Эти культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а не на объединения единомышленников. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам их достижения относятся терпимо.
     К слабым сторонам культур власти можно  отнести: размер т.к. главная проблема культуры власти, при неизбежном росте  структуры управления происходит частичная  потеря контролируемости. Иногда успех  сопровождается низкой моралью и  высокой текучестью кадров, так как  не все люди чувствуют себя комфортно  в атмосфере конкуренции.
     Для организаций с доминированием культуры роли характерно наличие строгой  специализации различных подразделений  организации.
     Большая степень формализации и стандартизации: деятельность контролируется с помощью  твердо определенных правил и инструкций, определяющих функциональную специализацию, полномочия, систему коммуникаций и  т.д.
     В культуре роли  основным источником власти является сила положения. Основными  методами влияния являются правила  и методики.
     Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники. Сила специалиста ценится только в совокупности с соответствующим  положением. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения  работ и ответственности. Ролевая  культура наиболее эффективна там, где  стабильность важнее гибкости.
     К слабым сторонам культуры роли можно  отнести:
     - низкая эффективность в нестабильной  среде;
     - низкая мобильность организации;
     - является разрушительной для  честолюбивых исполнителей, тех,  которые стремятся самостоятельно  контролировать свою работу.
     Организации с доминированием культуры задачи чаще всего строго ориентированы на реализацию проекта или решение задачи.
     Основной  акцент делается на выполнение работы.
     Организации с такой культурой стремятся  достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и  наиболее подходящих сотрудников. Высоко ценится способность группы повысить эффективность работы и объединить (отождествить) сотрудника с целями организации. В данной культуре результат  работы команды ставится выше индивидуальных целей и различия в статусе.
     Влияние основывается на силе специалиста (неформальном статусе), а не на силе положения (формальном статусе).
     Основа  потенциала системы – высокая  адаптивность во внешней среде.
     Служащие  считают, что эта культура дает высокую  степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие отношения  внутри групп.
     Основной  контроль осуществляется руководством и, в основном, сосредоточен на распределении  ресурсов и целеполагании, и также  контролем за соблюдением норм, принятых в культуре.
     Слабые  стороны культуры задачи: когда ресурсы  ограничены, существует тенденция перейти  в культуру роли или культуру власти. При существующем наборе исполнителей существует большая вероятность  снижения эффективности.
     Культура  личности достаточно редко обнаруживается в коммерческих организациях, однако, многие люди придерживаются некоторых  ее ценностей. Такие организации, как  правило, существуют только для обслуживания и помощи личности внутри нее, для  содействия их собственным интересам  без какой-либо цели.
     Для данной культуры невозможны какие-либо традиционные механизмы контроля. В  основе регулирующего механизма  лежит система совместно-разделяемых  норм.
     Слабые  стороны культуры личности:
     - нестабильность таких систем;
     - низкая управляемость. 

     Структура и содержание опросника
     Основа  формирования опросника: проверка утверждения  соответствующего – культуре роли, власти, задачи, личности.
     Для диагностики используется 15 групп  вопросов:
     1 Представления о хорошем начальнике;
     2 Представление о хорошем подчиненном;
     3 Представление относительно приоритета  исполнения;
     4 Пути достижения успеха;
     5 Отношение организации к сотруднику;
     6 Средства влияния на сотрудников;
     7 Представления об основе иерархии;
     8 Существующая практика постановки  задач;
     9 Причина выполнения работы;
     10 Основа формирования неформальных  групп;
     11 Конкуренция;
     12 Практика разрешения конфликтов;
     13 Порядок принятия решения;
     14 Система коммуникаций и контроля;
     15 Характеристика давления группы.
     Предлагается  проранжировать ответы по значимости для себя и по степени соответствия организации.
     В каждой группе утверждений:
     Первое  соответствует культуре власти;
     Второе  – культуре роли;
     Третье  – культуре задачи;
     Четвертое – культуре личности. 

     Интерпретация результатов
     1 Анализ соответствия жизненного  цикла организации и культуры  организации.
     Для анализа жизненного цикла организации  будет использован подход Ларри  Грейнера, который выделяет 5 стадий жизненного цикла организации:
         1 Созидательный
         Это этап строительства компании, энтузиазма, подъема, креативности в бизнесе  и безалаберности в управлении. Другими словами, это этап, на котором практически отсутствуют институты управления. Описанию данного этапа соответствует культура личности.
         2 Прямое управление
         Главной особенностью данного этапа является внедрение регулярного менеджмента: формализуются бизнес-процессы и  процедуры управления, прописываются  обязанности сотрудников, люди принимаются  в организацию в соответствии с функциями. Это описание соответствует  культуре роли, культуре власти. Как  правило, эволюция происходит по пути культура власти – культура роли, по мере роста компании.
         3 Делегирование ответственности
         Другое  название данной стадии: «внутреннее  предпринимательство». Организация  переходит на управление по проектам. Вновь, как и на «созидательном»  этапе, приоритетными нормами считаются  инициатива и энтузиазм, но при этом ограничены регулярным менеджментом. На данной стадии доминирующей является культура задачи.
         4 Координация и  взаимозависимость
         Данной  стадии соответствует наиболее качественная организация внутрифирменных отношений. Характерные особенности: высокая  внутренняя мотивация сотрудников, эффективные командные взаимодействия, саморегулируемость системы. Данной стадии соответствует культура задачи, в  системе ценностей которой могут  играть значительную роль ценности, соответствующие  культуре личности (см. рис. 12).
     2 Место, которое занимает действующая  культура на шкале стилей управления, представлено на рис. 11.
    Авторитарный  стиль:
    Демократический стиль:
    Попустительский стиль:
    Культура  власти
    Культура роли
    Культура задачи
    Культура личности
     Рис. 11. Стиль управления и типы корпоративных  культур по Харрисону 

     Наиболее  вероятное противоречие может возникнуть между существующей культурой организации  и принятыми методами управления.
     3 Организационный климат
     Определяется  степенью единогласия относительно оценки действующей культуры организации. В случае, если работники по-разному  интерпретируют нормы, принятые в организации, можно с большой долей уверенности  утверждать о:
     - высокой вероятности конфликта  ценностей между группами;
     - низком качестве коммуникаций, прежде  всего неформальных, т.к. речь  идет об искажениях норм при  трансляции культуры;
     - низком уровне поддержки существующей  культуры, что свидетельствует:
           - либо о переходном состоянии  между культурами (например, культура  власти – культура роли);
           - либо о низком уровне поддержки  формальных норм, т.е. можно утверждать  о существовании «двойной морали».
     4 Определение степени значимости  групповых норм в системе ценностей  личности (какую долю и с каким  статусом).
       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 12. Степень значимости групповых  ценностей
     Здесь существуют два направления продолжения  анализа:
     1 Анализ динамики ценностей (содержание);
     2 Анализ динамики значимости и  доли в системе ценностей индивида.
     По  результатам анализа можно выявить  следующую закономерность:
      По мере эволюции культуры организации: культура власти          культура роли
      Культура задачи    культура личности меняет состав и значимость ценностей, при этом доля, которую они занимают, последовательно растет.
     5 Оценка перспективы социокультурной  адаптации сотрудников.
     Существуют  два этапа адаптации сотрудников:
     - оценка перспективы адаптации  на основе сравнения отклонений  в системе ценностей работника  и существующей системы ценностей;
     - разработка и реализация процедур  по адаптации новых сотрудников. 

     Критика диагностического подхода  к диагностике
     1 Нет алгоритма интерпретации  содержания диагностируемой культуры.
     2 Трудоемкость заполнения анкеты:
     - емкие вопросы (пункт 14);
     - сложность заполнения опросника  (особенно при ранжировании утверждений,  существует большая вероятность  того, что вторая половина опросника  будет заполнена менее качественно).
     3 Данная методика не имеет явной  модели исследования, в целом  нельзя сказать, что метод раскрывает  содержание или механизмы процессов,  связанных с корпоративной культурой, в целом это описательная характеристика, причем интерпретация многовариантности результатов идет из общих представлений о типологии. 

     Методика  диагностики корпоративной  культуры (Girt Hofstede)
     Введение
     Методика  базируется на следующих представлениях:
     1 Нормальное существование производственного  процесса предполагает наличие  определенных связей и отношений  между работниками «по горизонтали», а также руководителей и подчиненных  «по вертикали». Каждая организация  обладает своей степенью социально  одобряемого неравенства статусов  сотрудников при постановке задач,  отборе средств их реализации  и процедур согласовывания, разрешения  конфликтов и т.д. (данный срез организационной культуры соотносится с параметром «дистанция власти»);
     2 Постановка и ведение дела  в различных организациях предполагает  четкое определение только целей  деятельности без конкретного  предписания путей и способов  их достижения или же значительную  регламентацию правилами и процедурами  (данный аспект организационной  культуры определяется параметром  «стремление к избежанию неопределенностей»);
     3 Любой внутриорганизационный процесс  можно охарактеризовать предпочтением  в использовании индивидуального  или коллективного труда (параметр: «индивидуализм-коллективизм»);
     4 Вознаграждение и продвижение  работников может быть направлено  на оценку качества процесса  выполнения или конкретных результатов  (параметр: «мужественность-женственность»). 

     Диагностическая модель 
 

     Критика методического подхода  к диагностике
     Элементы  модели Хофстеде определяют специфику  содержания процессов динамики корпоративной  культуры только в контексте факторов национальной специфики корпоративной  культуры.
     Исследование  планировалось и проводилось  для вполне конкретной организации (IBM) с учетом специфики деятельности именно этой организации.
     Гирт  Хофстеде предлагает классификацию  стран по вариации национальных признаков  корпоративной культуры. Данная классификация  снижает гибкость анализа влияния  национальных особенностей корпоративной  культуры на процессы управления.
     С даты проведения фактического глобального  исследования изменения в окружающей среде, а также в условиях международных  отношений произошли серьезные  изменения.
     Приведем  обоснование выбора диагностического подхода к выявлению национальных факторов особенностей корпоративной  культуры.
     Для анализа представленных методических подходов использовалась следующая  система критериев:
     1 Соответствие диагностической модели  корпоративной культуры, сформулированной в первой главе диссертационного исследования, базовой модели корпоративной культуры.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.