На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Деловые качества менеджера

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     
      
          
         Введение 
     Тема  нашей  работы - «Деловые качества менеджера».
     Мы  выбрали эту тему, потому что эта проблема весьма актуальна в современном мире, так как объясняется объективными признаками современного производства:
    постоянное изменение производственных ситуаций,
    усложнение производственных проблем,
    рост затрат на персонал,
    расширение кооперации,
    повышение скорости финансовых потоков,
    рост рыночной конкуренции.
     Каждый  менеджер должен постоянно уточнять свои личные и организационные ценности, эффективно управлять собой, поддерживать собственное развитие.
     Цель  нашей работы доказать, что человеческий потенциал и умение работать с  ним часто определяют все остальное: будущую структуру организации, ее систему управления, технологию работы, стили руководства и лидерства, мотивацию и организационную  культуру. Также целью является выделить  деловые качества менеджера, без  которых немыслима разумная и  рациональная работа в фирмах, компаниях, предпринимательских структурах.
     Предположим, что идет борьба двух сторон (групп, подразделений) и одна из них объективно знает, что она сильнее другой. Как правило, это ведет к успокоению, формируются соответствующие установки. Но недооценивается комплекс неполноценности  слабой стороны. Именно она, ощущая свое несовершенство, часто предпринимает  ряд мероприятий и усилий, которые  приводят ее к власти. Так вот, неважно, какая сторона сильнее, важно  то, какой руководитель опытнее, всегда чувствует центр силы в группе или организации. Это знание дает им ощутимое преимущество перед другими.
    В процессе работы мы должны решить следующие задачи: определить понятие  менеджер;
    определить функции менеджера;
    выявить деловые качества менеджера;
    рассмотреть методики оценки деловых качеств;
     Объектом  изучения является личность менеджера  с его личными и  деловыми качествами, типами мышления и темперамента. Предмет изучения - деловые качества менеджера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.Основные  понятия. 

     1.1Понятие «менеджер»
     Менеджер (англ. manager, от manage - управлять) - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
     Термин "менеджер" имеет довольно широкое  распространение и употребляется применительно:
    к организатору конкретного вида работ в рамках отдельного подразделения или программно-целевой группы;
    руководителю предприятия или его подразделения (управления, отделения, отдела);
    руководителю по отношению к подчиненным;
    администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами;
    специалисту по управлению производством;
    предпринимателю-организатору в определенной сфере;
    члену руководящего состава фирмы, наделенному исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции.
     Таким образом, менеджеры занимают различные  позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности. 

     1.2Функции  менеджера
     Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие  функции:
    устанавливают связи между отдельными операциями в организации;
    обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
    осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;
    выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;
    разрабатывают и реализуют стратегию и тактику деятельности организации;
    несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;
    обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;
    выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);
    создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;
    выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;
    генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, добраться до истины;
    анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по
    улучшению положения дел;
    представляют организацию в различных мероприятиях.
     Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделить три основные.
     Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.
     Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и  вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.
     В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения).
     Причем какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя. 

     1.3Типы  и подразделения менеджеров
     Менеджеров  традиционно подразделяют на три  уровня, или звена: низшее, среднее и высшее (рис 1.)
     Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.
     Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они  обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.
     Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается. 

     
                    Менеджеры высшего
                                уровня 

         Менеджеры среднего
                     уровня
     
Менеджеры низшего
      уровня 

     Рисунок 1- Уровни менеджеров предприятия 

     На  западных предприятиях также различаются:
    top management, т. е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);
    middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);
    lower management - низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).
     Образ менеджера постоянно обогащается, становится более человечным. До сих  пор в США, на родине менеджмента, преобладали менеджеры рационального типа, которые обладали преимущественно инженерно-экономическими навыками и подходами к управлению.
     Но  уже в наше время появились  менеджеры нового типа, которые постепенно поворачиваются к учету человеческого  фактора производства. Более того, эти разновидности приобретают характерные черты делового поведения.
     Необходимо  также отметить, что чем выше уровень  иерархии, тем больше рабочего времени менеджер должен затрачивать на решение стратегических, перспективных задач. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными вопросами. Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи - 60% времени, тактические - 25%, оперативные - 15%; менеджеров среднего звена - соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена - 10,25 и 65%.
     Можно также выделять менеджеров линейных и функциональных. Первые возглавляют организации, учреждения, объединения, вторые руководят функциональными подразделениями.
     Существуют  и другие принципы деления менеджеров. Так, С. Паркинсон и М. Рустомджи выделяют производственных и административных менеджеров. Первый занимается технической стороной производства, выпуском продукции, создает требуемые материально-технические условия для успешного протекания технологических процессов, а второй - обеспечением общих условий работы, организацией совместной деятельности, финансами, пла­нированием, правом, экономической безопасностью, связями с общественностью, исследованиями, маркетингом, коммерцией, бухгалтерским учетом и некоторыми другими вопросами.
     В последние годы в промышленно  развитых странах наряду с традиционным руководителем - менеджером возникла потребность  в новом типе управляющих - инновационном  менеджере. Он, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями.
     Менеджеры составляют социальную прослойку, которая  играет заметную роль в обществе. В  основном менеджеры работают в частных  компаниях. Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.
     Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации  производства (коммерции), в способности  работать с людьми в различных  сферах.
     Причем  раньше считалось, что для управления организацией совершенно не требуется  быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать лишь технологию и  технику управления, уметь работать с людьми.
     В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры  не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в  школах бизнеса часто не соответствует  потребностям производства, а выпускники школ плохо адаптируются к его  условиям. Поэтому в европейских  и японских компаниях практикуется, как правило, не приглашать управляющих  со стороны, а "выращивать" их в  самих фирмах. Тем не менее в компаниях ряда государств, особенно США., еще распространена практика найма профессиональных управляющих.
     В нашей стране в предыдущие десятилетия  имел место и другой уклон в  подготовке специалистов средней и  высшей квалификации, когда весьма глубоко изучалась технология отрасли, но практически не осуществлялась управленческая подготовка.
     По  данным исследований, современный руководитель лишь на 15-20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего  он должен быть организатором, психологом, социологом. Современные предприятия  в большей степени нуждаются  в специалистах по социотехническим системам, где человек стоит в центре внимания. 
 
 
 

       2.Деловые качества менеджера 

     Деловые качества — это способности менеджера находить адекватный подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели; быть самостоятельным в мышлении и уметь обеспечивать выполнение принятых решений с высокой эффективностью. Деловые качества представляют собой синтез профессиональной компетентности менеджера и его организаторских способностей. 

     2.1 Деловые качества
     Под деловыми качествами понимается наличие  у руководителя следующих способностей:
     1) способности находить кратчайший путь к достижению цели;
     2) способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;
     3) способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;
     4) способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).
     В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?
Обладающий  деловыми качествами руководитель должен:
     1. Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;
     2. Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;
     3. Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;
     4. Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;
     5. Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;
     6. Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;
     7. Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.
     Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию.
     Не  вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и  организаторских способностей (знания и умения).
     Компетентность  понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой  работы, как понимание связей различных  явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств  достижения намеченных целей.
     Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени  быть компетентным по всем вопросам, в  решении которых он принимает  участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без  определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания  целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства  в возникающих ситуациях и  для принятия по ним обоснованных решений.
     Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.
     Он  вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих  начальников.
     Он, как правило, затрудняется высказывать  весомые суждения, предпринимать  активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.
     Он  нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.
     Он  обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.
     В практике руководства известны и  такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной  области знаний, но в процессе его  деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.
     При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать  ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или  испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений. 

     2.2 Качества, которыми должен обладать  каждый менеджер
     К менеджеру любого уровня предъявляется  целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:
    наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;
    компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);
    владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;
    умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений;
    наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
    высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;
    умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов;
    способность и умение управлять ресурсами организации;
    умение прогнозировать и планировать работу организации;
    владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;
    владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;
    умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;
    хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;
    убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;
    уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;
    инициативность, целеустремленность;
    высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;
    обаяние, популярность, привлекательность;
    готовность взять на себя ответственность;
    решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;
    знания и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение в них ориентироваться, быть проницательным и находчивым);
    умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;
    умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.
 
     2.3 Организаторские способности менеджера
     Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать.
     К организаторским способностям обычно относятся:
    адаптационная мобильность, т. е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.;
    контактность, т. е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;
    стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;
    доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.
     Считаем целесообразным относить к организаторским  способностям также следующие:
    способность организовывать людей, включающую коммуникабельность, привлекательность, навыки межличностного общения, способность влиять на людей, сплачивать их, вести за собой, находить исполнителей, способность к внушению, вызывать доверие;
    способность организовывать мероприятия, включающую навыки планирования и подготовки мероприятий, реализации намеченного, реальность мышления, развитое воображение, способность представлять в деталях предстоящее мероприятие, возможные проблемы и срывы.
     Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение работать с людьми. Сюда относятся:
    знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
    знание условий, связывающих предприятия и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;
    психологическая компетентность менеджера;
    умение устранять неспособных работников с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функционирования организации (подразделения);
    умение строить отношения с людьми с учетом взаимосвязи формальной и неформальной структур;
    способность и умение влиять на подчиненных;
    умение общаться с людьми, знание "человеческих отношений".
     Способный организатор опирается на разум  всего коллектива, его настойчивость  никогда не переходит в упрямство  и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.
     Организаторская работа немыслима без твердой  дисциплины и порядка, иначе большие  и хорошо продуманные усилия по улучшению  организации деятельности могут  быть сведены на нет.
     Соблюдение  дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны  руководителя.
     Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также  приобретаются в процессе учебы  и работы. 

     2.4 Менеджер и лидер.
     Менеджер  должен обладать также лидерскими качествами. Очень часто жонглируют таким понятием, как лидер, предполагая, что лидер и менеджер - это одно лицо, но зачастую это не всегда так. Дело в том, менеджер, как правило, назначается лицом вышестоящего ранга, а лидер выдвигается стихийно и, соответственно, первый обладает определенной системой установленных санкций, с помощью которых может воздействовать на подчиненных, а второму такие санкции не даны.
     Настоящий лидер тот, кто часто и не подозревает  о своем лидерстве. Просто ведет  себя соответственно своим убеждениям, независим в суждениях и интересах, внимателен к другим, сопричастен к их проблемам, способен вести за собой. Роль лидера состоит в том, чтобы аккумулировать, соединять воедино деловые творческие устремления людей в той или иной группе.
       Лидер тоже является руководителем,  но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
     Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему.
     Чем лидеры отличаются от формальных менеджеров? Менеджеры определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной (как правило, другими людьми) цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей. Они не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним (табл. 7.2).
     В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
     Таблица 7.2
     Различия  между менеджером и лидером
                       Менеджер                       Лидер
Администратор Новатор, инноватор
Командует Вдохновляет
Работает  по целям и указаниям других Работает по собственным целям
В основе действий лежит расчет, план В основе действий лежат видение, интуиция
Полагается  на систему, организацию Полагается  на людей
Использует  доводы Использует  эмоции
Контролирует Доверяет
Убеждает Призывает
Использует  преимущественно жесткие, вертикальные связи, отношения и структуры Использует  преимущественно мягкие связи и отношения
Поддерживает  движение Дает импульс  движению
Профессионален Энтузиаст
Принимает решения Реализует решения
Делает  дело правильно Делает правильное дело
Уважаем Обожаем
 
     
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       3. Оценка деловых качеств менеджера  

     Необходимость оценки деловых качеств менеджера  возникает не только при аттестации либо определении степени соответствия того или иного работника занимаемой должности. Она требуется также  при формировании резерва руководителей  или отборе кандидатур на возникшую  вакансию. 

     3.1 Методика Е.С.Жарикова
     Для оценки лиц, проработавших на предприятии  достаточно продолжительное время, можно использовать Стандартизованную  методику составления деловых характеристик (СМСДХ) руководителя, разработанную Е.С.Жариковым.
     Эта методика представляет собой набор  специальных субтестов с перечнем оценочных высказываний, характеризующих следующие стороны деятельности и свойства руководителя:
    мышление;
    умение принимать решения;
    компетентность;
    функциональные особенности;
    стимулы побуждения к работе;
    отношение к работе;
    психические черты;
    этические характеристики.
     Методика  предназначена:
    для определения степени соответствия руководителей требованиям выполняемой работы;
    для самооценки руководителей;
    для организации переподготовки кадров с учетом их личностных особенностей;
    для ориентирования работников, ответственных за подбор, расстановку и подготовку руководящих кадров.
     Стандартизованная методика составления деловых характеристик  может применяться в нескольких вариантах.
    Произвольная стандартная характеристика
     Строится  из стандартизованных высказываний, выбранных из опросных листов и зафиксированных  в любом удобном порядке. Выбор  в данном случае определяется целью - отразить в характеристике наиболее развитые у конкретного лица качества либо свойства, которые необходимы для выполнения определенной работы. Иными словами, СМСДХ используется в качестве «склада заготовок» четко сформулированных оценочных высказываний.
     В качестве примера можно привести часть подобной характеристики.
     “К. при решении управленческих задач  способен использовать в интересах  дела предложения, противоположные  его точке зрения, умеет предвидеть последствия принимаемых решений, мыслит оперативно и методично.
     Он  напорист (настойчив) в достижении целей, инициативен (способен без внешнего побуждения выдвигать и претворять на практике конструктивные предложения), умеет сдерживаться в сложной  эмоциональной обстановке и настраиваться  на выполнение любой необходимой  работы. Он обладает способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.
     К. самокритичен, умеет вовремя отказаться от своего неправильного решения; бдительно  относится к тем, кто хвалит его, ищет мотивы их действий; в деловых  разговорах умеет выделять главное (не “тонет” в мелочах); для подготовки важных решений привлекает коллектив; умеет менять стиль управления в  зависимости от изменения обстановки...”.
     Такая характеристика требует от составителя  детальных знаний условий работы, личностных и профессиональных качеств  характеризуемых руководителей.
     Недостатки  такого варианта использования СМСДХ - возможность произвольного выбора высказываний для оценок и трудность  для сравнения характеристик  двух и более работников из-за отсутствия общего списка критериев.
    Экспертная оценка
     Опросные  листы СМСДХ используются также  как бланки коллективной экспертизы работника управления, в результате которой создается усредненное  представление о руководителе по всем критериям, заложенным в методику. Для составления характеристики таким способом требуется проведение специальной организационной работы, подбора и подготовки экспертов.
     Для более объективной оценки деловых  и личностных качеств экспертную оценку целесообразно проводить  “сверху” (руководителями рангом выше), “по горизонтали” (лицами одного ранга  с характеризуемым) и “снизу” (подчиненными). Каждая группа экспертов должна состоять не менее чем из трех человек. Все  лица, входящие в экспертные группы, должны хорошо знать характеризуемого по совместной работе.
     Процедура проведения оценки руководителя заключается  в следующем. Экспертам раздают  бланки с оценочными высказываниями и знакомят с инструкцией по их заполнению. Оценка проводится в три  этапа.
     Вначале эксперты должны соотнести содержащиеся в бланках высказывания со свойствами, способностями, умениями, особенностями  и качествами аттестуемого, а также  интуитивно оценить частоту их проявления в работе. Результаты должны фиксироваться  в соответствующей графе.
     Затем эксперты должны соотнести высказывания не с частотой проявления свойств  аттестуемого в реальной практической работе, а с его потенциальными возможностями.
     После этого нужно соотнести высказывания с требованиями работы (ТР), которую выполняет (или будет выполнять) обследуемый.
     Материалы экспертной оценки обрабатываются следующим  образом. Сначала на каждом бланке подсчитывается сумма баллов по каждому этапу  оценки отдельно: РК (реализация качеств), ПВ (потенциальные возможности) и  ТР (требования работы). Затем суммируются баллы по каждому бланку всех экспертов, и эта сумма делится на количество экспертов (деление необходимо производить с точностью до десятых долей). Таким образом по каждому качеству (бланку) определяется средний балл по реализации качеств, по потенциальным возможностям руководителя и по требованиям работы.
     3) Самооценка
     Данная  методика может быть использована и  как средство самооценки. Применение самооценки в комплексе с экспертной оценкой позволяет получить дополнительную информацию об адекватности самооценки экспертной оценке, что важно при  решении вопроса о рекомендации работника на ту или иную должность 

     3.4 Модель социологов
     Для анализа и оценки личности человека социологами разработана модель, которая включает следующие качества:
    деловые (образование, знания, опыт);
    способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду работ);
    культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность;
    характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность, забота о подчиненных, умение воспринимать критику, признавать свои ошибки);
    темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик);
    направленность интересов (материальная, социальная, духовная);
    возрастной ценз (молодой возраст, средний, пожилой, старческий);
    здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).
     При этом устанавливаются условия оценки:
    качество отсутствует - 1 балл;
    качество проявляется очень редко - 2 балла;
    качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;
    качество проявляется часто - 4 балла;
    качество проявляется систематически - 5 баллов.
     Далее экспертным путем определяется весомость  каждого качества, а также дается оценка каждому качеству конкретного  человека.
     Следует заметить, что набор качеств и  особенно их весомость для каждой группы менеджеров будут варьировать.
     Экспертная  оценка указанных деловых качеств  заносится в таблицу, то же - весомость  каждого качества (табл. 7.1). 

     Таблица 7.1
     Оценка  деловых качеств менеджера
Эксперты Экспертные  оценки восьми качеств менеджера по пятибалльной системе
     1      2      3      4      5      6      7      8
     1                                                        
     2                                                        
     3                                                        
     4                                                        
     5                                                        
Весомость по пятибалльной системе                                                        
      
     По  данным таблицы выводятся минимальное, среднее и максимально возможное  значения интегрального показателя деловых качеств.
     Рассчитанный  ранее интегральный показатель деловых  качеств конкретного человека сопоставляется:
     - с предельным (эталонным или максимальным) значением;
     - со средним значением;
     - с аналогичным показателем конкурентов.
     На  основе этого выводится окончательная  оценка деловых качеств конкретного  человека, делается вывод о степени  соответствия личных и деловых качеств, способностей и возможностей человека требованиям к профессии или должности, которую он занимает или предполагает занять. При полном их соответствии самооценка человека превращается в мотиватор, повышающий интерес к делу. Несоответствие же их создает значительные трудности в освоении профессии и в работе из-за снижения мотивации. 
 
 
 
 
 

      

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.