На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Психологический аспект подбора персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования Российской Федерации
Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
Кафедра консультационной психологии 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
«Психологический  аспект подбора персонала». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                Научный руководитель:
                кандидат психологических наук,
                доцент  кафедры   о               консультационной психологии
                __________________________
                Дубиненкова Е.Н.
                «_______»2009г.
                Исполнитель:
                Студентка 2 курса
                __________________________
                Н.В. Воробьева
                «_______»2009г. 
                 
                 
                 

    Ярославль 2009 
Содержание.

    Введение……………………………………………………………..
    Появление вакансии……………………………………………….
    Установление функциональных особенностей трудовой деятельности…...
    Привлечение кандидатов…………………………………………
    РR-процессы на рынке труда……………………………………..
    Методы установления личностны качеств кандидатов…………
      5.1.Предворительная отборочная беседа……………………
      5.2.Аналих анкетных данных……………………………….
      5.3.Психологическое тестирование…………………………
      5.4.Структурированное интервью…………………………..
      5.5.Проверка рекомендаций у руководителя по бывшей работе и других лиц………………………………………….
      5.6.Экспертиза подчерка, гороскоп, физиогномика………..
    Виды подбора……………………………………………………..
    Организационная культура………………………………………
Заключение…………………………………………………………........
Список литературы………………………………………………………
Приложение 1……………………………………………………………
Приложение 2……………………………………………………………  
Введение.

    В то время как в Европе проблема была  «подбора персонала»  актуальна  уже давно. В нашей стране долгое время проблема подбора кадров находилась как бы в тени. Это в значительной мере объяснялось теми особенностями отношения к проблеме подбора кадров, которые укоренились за годы существования Советского государства. В 90-е годы многие владельцы отечественных бирж наконец осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами[1].
      Возникает вопрос: почему же проблема  подбора персонала так актуальна,  в чем смысл ее изучения?
    Дело  в том, что правильно выполненный  подбор позволяет сделать прогноз эффективности персонала на новом рабочем месте. Следствием качественно проведенного подбора является быстрая профессиональная адаптация специалиста. Особенности вхождения в организацию зависят от точности подбора. Если подбор призван решить комплексные задачи, то благодаря ему становится возможным определить основы для организации внутрифирменного обучения или включения нового работника в существующую систему обучения. Подбор соотносится с оценкой персонала, так как в основе подбора лежит оценивание потенциальных работников по ключевым компетенциям организации. [4 стр. 30]
   Тогда возникает другой вопрос: раз проблема подбора персонала изучается  довольно давно, ни является ли она  полностью изученной?
   Да  процесс подбора персонала, как  было сказано выше, изучается порядочное количество временя, но работали над этим процессом в большинстве своем экономисты, упуская тем самым множество важных деталей, другими словами выпускали из внимания психологический аспект процесса. В данной работе мы рассмотрим проблему подбора с психологической точки зрения, т.к. говоря о подборе, мы имеет ввиду взаимоотношение людей, а поскольку речь идет о людях, этой проблемой должна заниматься именно психологи.
 

     1.Появление вакансии.
    Подбор  конкретного специалиста для  организации специфичен вследствие контекста, в котором он реализуется. Таким образом, встает вопрос: с чем связан подбор в данный момент, в чем причина появления вакансии?
    Возможны  следующие варианты:
    В связи с увеличение объемов работ, расширение бизнеса – характеристики роста бизнеса;
    По причине изменения организационной структуры компании – характеристики развития бизнеса;
    В результате увольнения специалиста, его перехода в другую компанию – сохранение стабильности бизнеса;
    Замена неэффективного работника – корректировка бизнеса.
    Следовательно, на данном этапе существования бизнес-организации перед ней могут стоять следующие задачи:
          Развитие,
          Рост,
          Сохранение,
          Корректировка.
    Менеджер  по персоналу или специалист кадрового  агентства должен понимать специфичность  задачи, стоящей при подборе. Таким  образом, внешне схожие ситуации воспринимаются по-разному и вызывают разное отношение к проекту подбора. [4 стр. 25-26]
 

     2.Установление функциональных особенностей трудовой деятельности.
    Когда появляется вакансия, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:
    1) анализ содержания работы;
    2) описание характера работы (должностная  инструкция);
    3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).
    Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен
организации. Анализ содержания работы – это процесс  систематического и
подробного  исследования содержания работы. Такой  анализ можно провести,
используя различные  методы. Если это касается рутинных работ, то наблюдение может быть хорошим  источником информации. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию, где излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.
    Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно  с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту.
    Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Но здесь
есть еще  одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать, данная проблема подробнее будет описана ниже. [1]
 

     3.Привлечение кандидатов.
    Определив функциональные особенности трудовой деятельности, требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалификационных кандидатов для последующего отбора
    Для привлечения кандидатов организация  может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
    Поиск внутри организации.
    Прежде  чем выйти на рынок труда большинство  организаций осуществляет поискать кандидатов внутри собственной. Наиболее распространенными методами внутреннего  поиска являются объявления о вакантном  месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а так же обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
    Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства  в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом сотрудников перед  необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивает на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Данное явление является предметом психологического исследования и психологической практики.
    Подбор  с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
    Самопроявившиеся  кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
    Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ -  объявления в средствах массовой информации могут привести к  огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первоначальный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.
    Выезд в институты и другие общественные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения,  организация проводит презентацию компанию, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Это метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов.
    Государственные службы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Такие учреждения существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных округах и т.д. каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.
    Частные агентства по подбору  персонала. Подбор персонала за последние 30 лет превратился в бурно развивающуюся отрасль, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а так же осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. [2]
    Анализ  представленных выше методов подбора  кандидатов позволяет сделать вывод  – большая часть методов привлечения имеет психологическое содержание, что еще раз доказывает, что подбором персонала в организацию должен заниматься человек, имеющий психологическое образование, в противном случае множество важнейших деталей уже на стадии привлечения кандидатов будет упущено.
 

     5.Личностные качества, необходимые для трудовой деятельности. Методы их установления.
    Личностные  качества кандидатов в первую очередь  должны соответствовать требованиям  организации к будущему сотруднику. В тоже время они не должны противоречить установившейся в компании организационной структуре.
    В этом и состоит важность и необходимость их установления. Установить личностные качества кандидата можно с помощью ниже перечисленных методов, первым из которых является предварительная отборочная беседа. Каждый из последующих методов может применяться в отдельности или в совокупности с остальными, или же упускаться совсем, но метод предварительной отборочной беседы применяется почти всегда.
 

    
    5.1.Предварительная отборочная беседа.
      Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. [2]
    Еще одной целью отборочной беседы является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов. Но необходимо помнить еще и о том, что не только менеджер по персоналу оценивает личность кандидата, но имеется и обратная связь- кандидат через менеджера по персоналу получает информацию о потенциальном месте работы, оценивает организацию в целом, ведь люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает, поэтому  крайне важно при данной беседе преподать компанию так, чтобы, у кандидата появилось желание в ней остаться.
    Важность  данного метода заключается в  том, что в отличие от всех ниже перечисленных метод предварительной  отборочной беседы используется в большинстве случаев, так как именно во время отборочной беседы происходит знакомство менеджера по персоналу с потенциальным работником, а так же потенциального работника с организацией[2].
    Далее представлены следующие методы, которые можно использовать для оценки личности кандидата в совокупности или на выбор.
 

    
    5.2.Анализ  анкетных данных.
    Анализ  анкетных данных, который позволяет  выявить соответствие образования  заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. К тому же Анализ анкетных данных (или биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью (пример такой анкет представлен в приложении 2.). Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.
    Анализ  анкетных данных является простым и  достаточно эффективным методом  отбора в случае, когда организация  имеет обширный список кандидатов, в тоже время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого, а не на сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет. [5]
 

    
    5.3.Психологическое тестирование.
      Сегодняшнее состояние кандидата определяют с точки зрения его соответствия требованиям, предъявленным к вакантной должности, а также потенциал развития. Первоначально этот метод применялся для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском – космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.
    Тестирование  завоевывает в последнее время  все большую популярность среди  ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоит в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода – высокие издержки, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных культурных особенностей, приоритетов развития. К тому же следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы. [2]
 

    
    5.4.Структурированное  интервью.
    Наиболее распространенный метод- метод структурированное интервью. В рекрутинге  структурированное интервью  обычно называют «собеседование», снимая оценочные оттенки метода. Соискателю субъективно легче придти на собеседование, чем на интервью. Этот метод позволяет получить информацию о соответствии особенностей кандидата, претендующего на вакансию, особенностям самой вакансии.
    Структурирование  интервью при подборе предполагает тщательную подготовку, построение профессиограммы  и прогнозирование успешности выполнения профессиональной деятельности. Структура интервью отвечает стандартам достоверности, валидности, практичности, что позволяет экономично и относительно объективно оценить кандидатов.
    Суть  собеседования – сложная комбинация оценочной деятельности и консультация.  Целью оценки является сбор или проверка информации о человеке, понимание готовности соискателя выполнять профессиональные задачи по конкретной вакансии. Цель консультации – создание условий для личностного роста, удовлетворение актуальных и потенциальных возможностей человека, претендующего на вакансию. Во время консультации идет серьезная работа кандидата по профессиональному самоопределению.
    Содержательный  смысл собеседования – консультирование кандидата и заказчика через  сбор информации о рынке труда  и ее анализ на данную вакансию. Роль менеджера по персоналу ( или консультанта кадрового агентства) предполагает осуществление двустороннего консультирования. Менеджер по персоналу собирает оценочные данные по кандидатам на вакансию, анализирует из для того, чтобы осуществить консультирование руководителя предприятия и организации в целом. Менеджеру необходимо ответить на ключевой вопрос: кто из кандидатов на вакансию в наибольшей степени соответствует требованиям организации, ее бизнес-задачам и организационной культуре (о ней речь пойдет ниже).
    Кроме того, в проекте подбора менеджер консультирует соискателя на вакансию, предоставляя ему возможность определиться в особенностях организации, соотнести  данную организацию со своими потребностями  и ожиданиями.
    Собеседование имеет помимо прочего и организационное значение в технологии подбора. Оно является инструментом, способом сбора информации, практическая цель которого – написание резюме и формирование адаптивной информации об особенностях кандидата для заказчика (руководителя). 
 
 
 
 

    Можно выделить следующие типы собеседований.
    
    Биографические  собеседования стоятся вокруг факторов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «расскажите о своей прошлой работе»; «Почему вы выбрали именно тот институт, в который поступили?»; «Каковы были успехи на прежней работе?»; «Какие основные обязанности вы выполняли?». Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. Вопросы носят ретроспективный характер и направлены на выявление профессионального опыта (конкретизация или проверка сведений, представленных в резюме или анкете) или на выяснение стиля поведения (типичные формы поведения кандидата в значимых ситуациях, которые можно проецировать на будущую работу).
    Ситуационное  интервью. Здесь кандидату предлагается решить проблему, практическую ситуацию. Можно использовать реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. Консультант,, проводящий собеседование, оценивает как сам результат так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Возможно использование игровой ситуации, близкой к реальной рабочей. Например, спрашивается: «что бы вы стали делать в ситуации…» Далее делается краткое описание ситуации, типичной для данной профессиональной деятельности и близкой к практике конкретной вакансии.
    Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоит в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. Кроме того, с помощью выделения критериев и соотнесения с ними ответов легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки проводящего собеседование сотрудника. 

    
    Предварительное, отсеивающее собеседование имеет итогом список реальных кандидатов. В выборе соискателей менеджером по персоналу определяются те, которые позднее станут реальными кандидатами. Собеседование выступает предварительным этапом, основанием для перехода на следующее собеседование.
    Отборочное собеседование – решающая беседа, в которой работодатель оценивает квалификацию кандидата, его решимость и цели, движущие им мотивы, его возможности. Этот вид собеседования – самый подобный и наиболее глубокий из всех собеседований в данной квалификации. Отборочное собеседование проводится специалистом по подбору кадров (внутренним менеджером по персоналу или приглашенным консультантом) или руководителем. В ходе отборочного собеседования стимулируется активность кандидата, интервью наименее структурировано, консультант по подбору кадров ведет диалог, информируя кандидата о задачах организации или отдела, принципах, которыми руководствуются в компании, должностных обязанностях, возможностях продвижения по службе.
    Серийное собеседование – последовательно проводимые разнотипные собеседования с разными специалистами в организации. После отсеивающего собеседования кандидат переходит к отборочному собеседованию с начальником отдела кадров (директором по персоналу). Потом кандидат встречается с непосредственным руководителем или специалистом структурного подразделения организации. Серийное собеседование отражает особенности организационной структуры предприятия и отношение к своим функциям руководителя организации.
    
    Индивидуальное  собеседование – наиболее распространенный вид собеседования, когда один интервьюер общается отдельно с каждым кандидатом. Такая форма организации позволяет установить хороший контакт с соискателем, обсудить большое количество вопросов за достаточно короткий промежуток времени. Однако высокий уровень предлагаемой ответственности консультанта по подбору может  вызвать у него страх ответственности и снизить эффективность собеседования. Кроме того, субъективизм и разного рода ошибки в оценке могут привести к искажению результатов.
    Групповое собеседование производится несколькими интервьюерами. При использовании такого рода собеседования экономятся ресурсы организации. Однако этот способ является более стрессогенным для кандидата. Наиболее адекватен такой тип собеседования для специалистов, которым в практике деятельности необходимо быстрое реагирование, где в работе есть действие факторов неопределенности. Для специальностей, где не предполагается публичности, где деятельность не предполагает особого стресса или необходимости высоко уровня реактивности, такой тип собеседования является ненужным, личным. Этика профессионального поведения консультантов предполагает
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.