На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегии антикризисного управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

     Введение………………………………………………………………………………………………………………….3

    Современные подходы к формированию антикризисной  стратегии промышленного предприятия  ……..4
      Понятие, этапы и уровни процесса стратегического управления……………………………………………4
      Общие стратегии Портера………………………………………………………………………………………5
      Корпоративные (портфельные) стратегии……………………………………………………………………..8
      Деловая стратегия………………………………………………………………………………………………..9
      Функциональные стратегии…………………………………………………………………………………...10
      2. Разработка и обоснование некоторых путей развития базового предприятия в рамках стратегии развития АО НКМЗ до 2010 года…………………………………………………………………………………………………………….12
      2.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства……………...12
      2.2 Создание вузовско - промышленного центра ЗАО НКМЗ – ДГМА с целью совершенствования системы поиска, разработки и коммерциализации инновационных научно-технических идей……………………………………15
      Создание высокоорганизованного производства как залог успеха предприятия в реализации стратегии развития…………………………………………………………………………………………………………………………21
     Заключение……………………………………………………………………………………………………………..24
     Список  литературы…………………………………………………………………………………………………….25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     В условиях перехода внешнего окружения  на новый уровень изменчивости, характеризующийся  высокой степенью неопределенности результатов стратегических и тактических  решений, адекватным образом необходимо преобразовывать стратегические позиции предприятия. Только путём своевременного выявления и устранения разрывов в стратегической активности и потенциальных возможностях предприятия можно удержать позиции предприятия в конкурентной борьбе, обеспечить его жизнеспособность в условиях рыночной экономики. Как свидетельствует практика, именно управление является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме многих промышленных предприятий, и в то же время именно этим вопросам не уделяется должного внимания.
     В связи с этим внедрение стратегического менеджмента в системы управления отечественными предприятиями– это не механический процесс перенесения зарубежного опыта, а творческий поиск новых, соответствующих нашим реалиям, конкретных мер. При этом необходимо обеспечить поэтапный подход к подтягиванию системы управления отечественными предприятиями до современного уровня, не допуская игнорирования ключевых положений, выработанных зарубежными системами управления в процессе их эволюционного развития, и одновременно, с учётом фактора кризиса времени, тщательно отбирать и использовать только то, что необходимо для последовательного приведения в соответствие долгосрочной стратегии и потенциала предприятия, его потребностей и возможностей в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка
     В тоже время достижение стратегических целей без адекватной реакции на изменение условий внешней среды и применения передового зарубежного опыта невозможно.
     При возрастании наукоёмкости выпускаемой  машиностроительной продукции и  усилении конкурентной борьбы наиболее важным направлением развития предприятия является развитие его научно-технического потенциала. Признанным способом его повышения является создание научно-производственных инновационных структур, интеграция научного и промышленного потенциала региона или страны.  
 

      1 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
     1.1 Понятие, этапы  и уровни процесса  стратегического  управления
     Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или долгосрочных военных действий воинских подразделений с использованием всех доступных средств. Под стратегией в менеджменте понимают набор правил и приемов для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
     Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и  распределения ресурсов предприятия. Понятие стратегии тесно связано  с понятием стратегического управления.
     Стратегическое  управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – её целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Основной задачей стратегии является определение такой модели действий и направления деятельности, которые позволили бы предприятию достичь долговременных конкурентных преимуществ и развивать свою деятельность при постоянно изменяющихся условиях внешней среды. При этом формулировка стратегии подлежит изменениям в соответствии с изменением внутренних и внешних факторов, что является одним из требований стратегического управления. Для определения места стратегии в цикле стратегического управления необходимо знать, что процесс стратегического управления состоит из пяти взаимосвязанных этапов:
    определение бизнеса и миссии организации;
    разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
    разработка стратегии предприятия;
    реализация стратегии;
    оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
     В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:
    корпоративный – он присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о покупке, продаже, ликвидации или перепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации между сферами бизнеса;
    сферы бизнеса – уровень первых руководителей подразделений сфер бизнеса и руководителей не диверсифицированных предприятий. Целью разработки стратегии на данном уровне является повышение конкурентоспособности предприятия и его конкурентного статуса;
    функциональный уровень – уровень руководителей функциональных служб предприятия, занимающихся маркетинговой деятельностью, НИОКР, материально-техническим снабжением, организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и др.;
    линейный – уровень руководителей подразделений предприятия или представительств. На этом уровне принимаются оперативные решения в процессе стратегических изменений среды.
     В теории стратегического управления весь набор стратегий классифицируется по следующим основным признакам:
    принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть к общим стратегиям Портера;
    принадлежность к стратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;
    принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий и разрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональным стратегиям;
    принадлежность к стратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть к оперативным стратегиям.

     1.2 Общие стратегии Портера

     Общие стратегии Портера предполагают, что предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать выбор одной или нескольких из базовых стратегий. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоёвываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. В современном периоде возрастает необходимость дополнения основных общих стратегий Портера дополнительными, также позволяющими предприятию эффективно конкурировать на рынке- стратегии инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Общие стратегии на современном этапе развития стратегического управления могут быть следующие:
     1 стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет относительно низких затрат на некоторые важные элементы продукции и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Для осуществления данной стратегии необходимо наличие таких рыночных условий, как эластичность спроса по цене, однородность продукции, наличие доступа к источникам снижения себестоимости продукции и другие. В тоже время существуют риски, связанные с осуществлением стратегии лидерства в издержках. К ним можно отнести увлечение производством одного товара при отсутствии обновления продукции, появление технологий, которые сводят на нет преимущество в издержках; инфляционный рост издержек, что уменьшает целесообразность снижения себестоимости, появление более совершенных товаров, увеличение чувствительности покупателей к качеству продукции и другие.
     При осуществлении данной стратегии  особое внимание отводится контролю затрат, повышению эффективности  производства и экономии всех видов  ресурсов путём увеличения масштаба производства, обучения персонала, смены технологий, рационализации конструкции изделия и др.. Осуществление стратегии требует от предприятия оптимальности производства и захвата определенной доли рынка.
     Считается, что предприятие, использующее данную стратегию, получает такие выгоды, как возможность вести наступательную ценовую конкуренцию и увеличивать долю рынка, лучшая защита от диктата крупных поставщиков и потребителей, а также от товаров-заменителей.
     2 Стратегия дифференциации продукции  направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция, что обуславливает их готовность платить за уникальность дифференцированной продукции.
     Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет  предприятию удовлетворять потребности  большого числа потребителей.
     Для осуществления стратегии дифференциации необходимы такие рыночные условия, как наличие множества отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями, преобладание неценовой конкуренции и недоступность имитации конкурентами признаков дифференциации.
     При осуществлении стратегии могут возникать такие риски, как неправильное определение ценности отдельных свойств продукции для покупателей, имитация продукции конкурентами, возможность снижения потребности покупателей в дифференцированной продукции.
     При использовании стратегии предприятие получает выгоды за счёт увеличения объёма продаж данной продукции путем удовлетворения потребителей различных сегментов рынка. При дифференциации продукции её себестоимость повышается, но затраты компенсируются за счет более высоких цен. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.
     3 Стратегия фокусирования предполагает  выбор ограниченной по масштабам  сферы хозяйственной деятельности  с резко очерченным кругом  потребителей. Деятельность концентрируется относительно небольшой целевой группы потребителей, на части товарного ассортимента, каком - либо аспекте деятельности. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа на рынок. Поэтому этой стратегией часто пользуются небольшие предприятия. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции.
     Для осуществления стратегии фокусирования необходимы такие рыночные условия как разнообразие потребностей покупателей в данном товаре, наличие узких сегментов для концентрирования деятельности, наличие определенной прибыльности и потенциала роста сегмента, значительные входные барьеры и ограниченность ресурсов предприятия.
     Однако  существуют риски при осуществлении  фокусирования, связанные с увеличением  привлекательности узкого сегмента для конкурентов, резким увеличением  различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке (что влечёт за собой отказ потребителей от преимуществ специализированных товаров), сокращением различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка, повышением уровня специализации конкурентов.
     В качестве выгод от использования стратегии фокусирования может быть уход от прямой конкуренции с предприятиями, осуществляющими стратегию лидерства в издержках или стратегию дифференциации, возможность быстрой переориентации с одного узкого сегмента на другой или же возможность создания конкурентных преимуществ за счёт удовлетворения ограниченного круга потребителей при использовании небольшого количества ресурсов.
     4 Стратегия инноваций (первопроходца)  предполагает приобретение конкурентных  преимуществ с помощью создания принципиально новых технологий или удовлетворения существующих потребностей (осознанных или неосознанных) новым способом.
     Стратегия инноваций означает, что фирма  предлагает на рынок новую оригинальную продукцию. Для осуществления этой стратегии необходимо отсутствие аналогов продукции на рынке и наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.
     На  предприятия, осуществляющие эту стратегию, могут воздействовать риски и  опасности, связанные с большими затратами на создание новинок, опасностью имитации или быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами, неготовностью рынка воспринимать предлагаемые новинки, отсутствием каналов распределения новой продукции или же не конкурентоспособностью новинки.
     Основная  выгода стратегии состоит в получении большого размера прибыли от реализации проектов.
     5 Стратегия оперативного реагирования  предполагает достижение успеха  посредством быстрого реагирования  на изменения во внешней среде.  Предприятие, осуществляющее данную  стратегию, получает конкурентные преимущества в связи с временным отсутствием конкурентов на рынке новой или модифицированной продукции.
     К рыночным условиям, обуславливающим  выбор этой стратегии, относятся  наличие перестраиваемой технологии производства, необходимость времени  для приспособления выпускаемой продукции к новым потребностям рынка, отставание конкурентов и другие.
     При осуществлении стратегии возникает  риск исчезновения предпосылок для  её применения.
     Выгода  от использования стратегии заключается  в получении дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием товаров конкурентов на рынке, что обуславливает приобретение предприятием статуса монопольного производителя.
     6 Стратегия синергизма заключается  в получении конкурентных преимуществ  за счёт соединения хозяйственных подразделений в одну портфельную единицу. Эффективность деятельности повышается за счёт совместного использования ресурсов, инфраструктуры или сфер деятельности предприятия. Эффект от проведения данной стратегии можно объяснить выражением «2+2>4», то есть взаимодействие двух подразделений даёт больший эффект, чем может дать каждое подразделение при не взаимосвязанной деятельности. В настоящее время осуществление данной стратегии зачастую предполагает реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии с целью их оптимизации и максимизации получаемых результатов.
     1.3 Корпоративные (портфельные) стратегии
     Корпоративные (портфельные) стратегии описывают  общее направление роста предприятия. Они показывают, как управлять  различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель продукции. Корпоративная стратегия включает:
    распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
    решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
    изменение структуры предприятия;
    решения о вертикальной или горизонтальной интеграции;
    единую стратегическую ориентацию подразделений.
     Корпоративная стратегия может включать несколько  основополагающих стратегий:
      Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса новых сфер посредством приобретения предприятий или подразделений, создания совместных предприятий, создания предприятий или подразделений.
     Следствием  диверсификации являются синергетические  эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных издержек, возникающие за счет общего использования ресурсов. Синергетические эффекты называются стратегическими соответствиями. Они определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Стратегические соответствия могут быть маркетинговыми, производственными и управленческими.
      Стратегия откачки капитала и ликвидации применяется тогда, когда ранее привлекательная сфера бизнеса перестаёт приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение её деятельности в рамках портфеля, при этом возникает несколько возможностей: продать, ликвидировать или дождаться банкротства.
      Стратегия изменения курса и реструктуризации (улучшения эффективности функционирования)
     В зависимости от причин принятия стратегии  могут иметь место такие подходы, как концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса, реализация стратегии «снятия  урожая» в слабых сферах и направление в благополучные сферы высвобождаемых ресурсов, введение режима экономии во всех сферах, ревизия портфеля посредством продажи слабых и приобретения привлекательных сфер, смена высшего звена управления или же проведение мероприятий по повышению прибыльности. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле.
     Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного предприятия на множестве национальных рынков.
      Стратегия глобализации предполагает продвижение на всех национальных рынках исключительно стандартизованной продукции.
     1.4 Деловая стратегия
     Деловая стратегия разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего в определенной сфере бизнеса и на определенном товарном рынке. Деловая стратегия имеет гораздо более конкретный вид, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде программы её реализации. Деловая стратегия представляет, прежде всего стратегию развития, так как деятельность – это движение вперед. Деловая стратегия включает в себя ряд более конкретизированных составляющих:
     1 Товарно-рыночная стратегия - состоит  из товарной стратегии (номенклатурная  и ассортиментная стратегия, стратегия  обновления номенклатуры, изменения масштабов производства, стратегия качества продукции) и рыночной стратегии (стратегия выбора структуры рынка сбыта, стратегия рыночной экспансии, стратегия конкуренции на товарном рынке, стратегия ценообразования).
     2 Ресурсно-рыночная стратегия – состоит из ресурсной стратегии (стратегия объёма запасов ресурсов, стратегия качества ресурсов и др.) и стратегии поведения на рынке ресурсов (выбор и оптимизация структуры поставщиков и объёмов поставок).
     3 Технологическая стратегия –  предполагает ориентацию на неизменную, развивающуюся или инновационную технологию производства, отсутствие стабильной технологии.
     4 Интеграционная стратегия – предполагает  осуществление горизонтальной, вертикальной  или диагональной интеграции  подразделений или реинтеграции подразделений.
     5 Финансовая стратегия - предполагает  выбор источников финансирования, стратегии привлечения, инвестирования  и возврата средств
     6 Социальная стратегия – стратегия  дифференциации и организации  сотрудничества работников, стратегия изменения численности работающих.
     7 Стратегия управления – предполагает  выбор типа управления, организационной  структуры, типа применяемой руководством  предприятия власти.
     8 Стратегия экономической безопасности  и управления риском – предполагает  анализ участия предприятия в рисковых проектах, осуществление управления рисками на основе их анализа и оценки.
     9 Стратегия маркетинга – предполагает  использование маркетинга как  принципа деятельности и метода  достижения конкурентных преимуществ  за счёт наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.
     1.5 Функциональные стратегии
     Функциональные  стратегии разрабатываются функциональными  службами предприятия на основе корпоративной  и деловой стратегий.
     При выбранной деловой стратегии  определяются стратегии отделов, которые позволили бы каждому отделу в отдельности и всем отделам вместе действовать и координировать свои действия в направлении, определенном деловой стратегией или корпоративной стратегией.
     Каждое  функциональное подразделение должно ориентировать свою деятельность на эффективную реализацию целей всего предприятия. В общем случае выделяют следующие функциональные службы, которым рекомендуется разрабатывать стратегии: отдел маркетинга, конструкторские и технологические службы, отдел материально-технического снабжения, службы координации производства, отдел сбыта, финансовый отдел и некоторые другие, в зависимости от особенностей конкретного предприятия. Каждая служба разрабатывает свою стратегию, а затем все независимые функциональные стратегии взаимно увязываются с целью получения максимального синергетического эффекта.
     Операционные  стратегии являются ещё большей  конкретизацией функциональных стратегий, путём составления их моделей  осуществляется стратегическое управление операциями отдельных функций (запасы, технологии и т.п.).
     Важным  условием правильного использования  стратегического управления в практической деятельности предприятия является формирование портфеля стратегий, отвечающего  требованиям общей теории стратегического  управления предприятием. В число этих требований входят такие, как установление четких взаимосвязей между различными уровнями стратегий, соблюдение иерархической подчиненности стратегий нижнего уровня стратегиям высшего, соответствие стратегий целям и возможностям предприятия, приведение портфеля стратегий в соответствие с требованиями условий внешней среды, использование отдельных стратегий только при наличии необходимых ресурсов и исходя из целесообразности.
     Наиболее  эффективным способом обеспечения  целесообразного использования стратегического управления является формирование портфеля стратегий путём применения теоретического алгоритма.
     Данная  теоретическая концепция предполагает осуществление процесса стратегического  управления поэтапно, с полной проработкой  каждого этапа в отдельности, но без отрыва от логической цепи всего процесса.
     Схема процесса стратегического управления на современном предприятии представлена на рисунке 1. В соответствии с предложенной схемой, формирование портфеля стратегий  является лишь составной частью процесса стратегического управления, причем обязательным условием является разработка портфеля стратегий на основе миссии и целей фирмы, в соответствии с результатами анализа внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Лишь при соблюдении данных условий использование стратегического управления предприятием может быть эффективным.
     Следует отметить, что при формировании портфеля стратегий могут использоваться методы проектного менеджмента, позволяющие  повысить прозрачность, наглядность  и структурированность портфеля, а также обеспечить контроль реализации мероприятий в режиме реального времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ НЕКОТОРЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО НКМЗ ДО 2010 ГОДА 

     2.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства 

     С развитием рыночных отношений в  Украине и других странах Восточной  Европы возрастает актуальность новых подходов в деле управления научно-техническим процессом. Появилась необходимость правовых, организационных и экономических решений, которые позволят организовать управление наукой так, чтобы переориентировать и приспособить наработки научных коллективов для подъёма производства. Как известно, науку можно разделить на академическую (фундаментальные исследования и разработки) и прикладную (поисковые и прикладные исследования). Первая нуждается в государственной поддержке, так как сама зарабатывать деньги не может, но подпитывает вторую, как говорил президент США Р. Рейган, «мы даём деньги на науку не потому, что богаты, а мы богаты потому, что даём деньги на науку». То есть имеются достаточные основания к стремлению государственных органов развивающихся стран содействовать ускорению НТП и, в первую очередь, использовать эти результаты во всех отраслях экономики.
     С другой стороны, прикладная наука должна быть реальной производительной силой, нацеленной на получение конкретного  результата при максимальной эффективности использования вкладываемых в неё средств. Но сейчас ситуация такова, что прикладная наука не может достаточно быстро адаптироваться к новым условиям, а промышленность – использовать имеющиеся и новые научно-технические и технологические разработки. Между наукой и промышленностью существует определенный разрыв, который необходимо ликвидировать. Для этого необходимо способствовать практической реализации достижений прикладной науки, что наиболее эффективно обеспечивает инновационная деятельность отдельных субъектов национальной экономики и инновационная политика государства. Инновационная деятельность привлекает средства для выполнения научно-технических и технологических разработок, освоения производства и продажи инновационной продукции, к числу которой могут относиться высоко ликвидные технологии, машины и оборудование, товары народного потребления, информационные услуги, управленческие решения, образовательные программы и т.д. В тоже время важным направлением при внедрении научных достижений во всех сферах деятельности является коммерциализация науки, предполагающая создание и реализацию цепочки "научно-исследовательская работа – опытно-конструкторские разработки – налаживание и освоение производства – выпуск инновационной продукции – коммерческие усилия и продажа инновационной продукции – получение прибыли" с минимальными затратами времени и средств.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.