На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационная культура как фактор способствующий разрешению внутриорганизационных конфликтов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 36 (рис. нет). Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 

 
               Министерство транспорта  РФ
Сибирский государственный  университет путей  сообщения
Кафедра   социальной психологии управления 
 

Курсовой  проект
 «Организационная культура как фактор способствующий разрешению внутриорганизационных конфликтов » 

Дисциплина  «Организационная культура»  

            
               Проверил:             Разработала:
               Доцент                                                   студентка гр. УП - 414 

             ______________    _______________
                        (подпись)                         (подпись)                                                                                                 
               _____________                                    __________
 
 
 
           (дата проверки)                                        (дата сдачи на проверку) 

      Краткая рецензия:
 
 
 
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 

     __________________________
      (запись о допуске к защите)
 
 
 
          

 
 
 
     ___________________________                             ____________________
   (оценка  по результатам защиты)                            (подписи преподавателей) 

Новосибирск, 2010
 
 
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1 Теоретические  основы организационной культуры  и внутриорганизационных конфликтов……………………………………………5
      Понятие организационной культуры…………………………………………5
      Сущность внутриорганизационных конфликтов……………………………9
      Методы разрешения внутриорганизационных конфликтов………………14
      Взаимосвязь организационной культуры и внутриорганизационных конфликтов……………………………………………………………………18
    Анализ влияния организационной культуры на разрешение внутриорганизационных конфликтов на примере ООО «И Системы»…..20
      Общая характеристика предприятия………………………………………..20
      Изучение уровня влияния организационной культуры на разрешение внутриорганизационных конфликтов………………………………………26
      Выявленные проблемы взаимосвязи организационной культуры и внутриорганизационных конфликтов………………………………………28
    Рекомендации по усилению влияния организационной культуры на разрешение внутриорганизационных конфликтов………………………...32
Заключение……………………………………………………………………….34
Список использованной литературы…………………………………………...35
Приложение А……………………………………………………………………36
Приложение Б……………………………………………………………………37
Приложение В……………………………………………………………………43
Приложение Г……………………………………………………………………44
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
      В настоящее время большое внимание уделяется изучению влияния организационной  культуры на разрешение внутриорганизационных  конфликтов. Актуальность данной темы очень велика в виду того, что в каждой компании происходят определённого рода конфликты и они практически напрямую взаимосвязаны с существующей организационной культурой. В зависимости от типа и вида организационной культуры разрешение конфликтов внутри предприятия происходит либо в быстром темпе, либо ещё более усложняются и переходят на более сложную стадию. Правильно сформировав организационную культуру, можно как можно лучше воздействовать на разрешение внутрифирменных конфликтов. Именно в этом заинтересовано каждое предприятие, каждый руководитель, ведь чем меньше конфликтов, чем быстрее они решаются, тем эффективнее и продуктивнее работа сотрудников и организации в целом.
     Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными  факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Все вышеперечисленные свойства организационной культуры прямым образом влияют на масштабность и способы разрешения конфликтов внутри предприятия.
     Конфликт  играл и играет важную роль в жизни  общества и в жизнедеятельности  организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов - тема, которая  привлекает внимание многих ученых. В  психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почти столетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ.
     Целью данного курсового проекта является изучение влияния организационной культуры на разрешение внутриорганизационных конфликтов. Для достижения данной цели следует поставить ряд следующих задач:
    Изучить сущность организационной культуры;
    Выявить типичные внутриорганизационные конфликты и методы их разрешения;
    Определить влияние организационной культуры на разрешение внутриорганизационных конфликтов на примере конкретного предприятия;
    Разработать рекомендации по улучшению влияния организационной культуры на разрешение внутрифирменных конфликтов в исследуемом предприятии.
     Объектом  данной курсовой работы является организационная  культура, субъектом являются внутриорганизационные  конфликты.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Теоретические основы  организационной  культуры и внутриорганизационных  конфликтов
      Понятие организационной культуры
     Организационная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Стоит уточнить, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели [11; 69]. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:
    усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
    атмосфера или социальный климат в организации;
    доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
     Исходя  из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые  большинством членов организации, а  также их внешние проявления (организационное  поведение). Организационная культура выполняет две основные функции:
     • внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
     • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
     Основные  элементы организационной культуры:
     • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
     • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
     • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
     • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
     • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
     • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
     • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации. [11; 75]
     Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
     Формирование  организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.
     В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
     Особенности субкультуры каждой структурной  единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.
     Также  необходимо различать сильную и  слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. [13; 14]
     Организационная культура влияет на эффективность организации. Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
     Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в организационной культуре. Организационная  культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
      Сущность внутриорганизационных конфликтов
     Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт — всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.
     Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода. Это обусловлено большим  разнообразием возможных вариантов  поведения сторон под воздействием случайных факторов, психологии, скрытых целей. Но, тем не менее, возникновение конфликтов можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.
     По  масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающиеся ее отдельной  части; по стадиям развития — зарождающими, зрелыми или угасающими; по целям — слепыми или рациональными; по формам протекания — мирными или немирными; по продолжительности — кратковременными или затяжными, долгое время лихорадящими всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. Человек вступает в конфликт в значимой для его ситуации и только, когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
     Современная точка зрения состоит в том, что  многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют  выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и пр.
     Позитивными следствиями конфликта считаются: решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности.
     Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных институтов и механизмов, способствуют укреплению групп, сохранению между ними баланса интересов и власти, и таким образом обеспечивают относительную стабильность внутренних отношений.
     Наконец, конфликты повышают активность людей, их стремление к росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.
     Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, и именно поэтому конфликты часто лучше не подавлять, а регулировать.
     В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: вызывать неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности и формирование образа врага и стремление к победам, а не решению проблем.
     Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.
     Конфликты бывают внутренними и внешними. К  первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.
     Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено  противоречием человека с самим  собой. Оно может порождаться  такими обстоятельствами как необходимость  выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а  нужно выбрать одно; неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (выбор альтернатив, имеющих как позитивные, так и негативные последствия — отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).
     Стремление  к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания опасности растет быстрее градиента стремления к цели. При конфликте между приемлемыми, но несовместимыми стремлениями побеждает более сильное.
     Внутриличностный  конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств  их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п.
     В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).
     Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются  столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.
     Конфликты между личностью и группой  в основном обусловлены несовпадением  индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются  различиями во взглядах или в интересах.
     В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором - захватить необходимые ресурсы, ограничив других, что при эскалации грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.
     Реализация  интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы — неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (то есть за власть), которые присущи всем людям и являются одними из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и пр.
     Возможность конфликта всегда существует и там, где один человек, или группа, зависят от других, что бывает, прежде всего, при углублении разделения труда. На психологическом уровне это приводит к расколу организации на группировки по принципу «мы — они», появлению лидеров, идеологов и пр., обеспечивающих их консолидацию и отстаивание интересов.
     Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно  каким-то личным недовольством, но чувством солидарности
     Одни, преследуя свои цели, становятся деятельными субъектами конфликта; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное.
     С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К  первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство – до 70-80%.
     Переплетение  внутриорганизационных отношений  на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.
     По  сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением  человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его  неофициальные отношения.
     По  распределению между сторонами  потерь и выигрышей конфликты  можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.
     Если  участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им, или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.
     По  своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления.
     Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.
     Во  многом превращение конструктивного  конфликта в деструктивный связано  с особенностями личности самих  его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими.
     К ним относятся демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции; ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; сверхточные характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах; бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты. В то же время, конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.
 
        Методы разрешения внутриорганизационных конфликтов
     Для решения конфликта важно знать  все его скрытые и явные  причины, провести анализ различных  позиций и интересов сторон и  сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Здесь важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.
Безусловно, нет универсальных способов преодоления  конфликта. Для его «решения»  единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю. [10; 13]
     В этой связи необходимо не только знать  классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.
     Стоит рассмотреть более подробны следующие  способы управления конфликтами:
    Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:
1 - вы  обладаете достаточной властью  и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
    - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
    - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
     Однако  следует сказать, что эта стратегия  редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.
Многие  считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например в разрешении конфликтов между руководителем и подчиненными.
    Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.
Принять такую стратегию оппонента вынуждают  разные мотивы:
- осознание  своей неправоты;
- необходимость  сохранения хороших отношений с оппонентом;
- сильная  зависимость от него;
- незначительность  проблемы.
Кроме того, к такому выходу из конфликта  приводит:
- значительный  ущерб, полученный в ходе борьбы;
- угроза  еще более серьезных негативных  последствий;
- отсутствие  шансов на другой исход;
- давление  третьей стороны.
В некоторых  ситуациях с помощью уступки  реализуется принцип "Три Д": «Дай Дорогу Дураку». В гостинице  этот стиль применим в конфликтах возникающих между сотрудниками гостиницы, руководителем и персоналом, гостями гостиницы и персоналом, администрацией гостиницы и сотрудниками
    Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.
     Компромисс  состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:
- отказом  от части ранее выдвигавшихся  требований;
- готовностью  признать претензии другой стороны  частично обоснованными;
- готовностью  простить.
Компромисс  эффективен в случаях:
- понимания  оппонентом, что он и соперник  обладают равными возможностями;
- наличия  взаимоисключающих интересов;
- удовлетворения  временным решением;
- угрозы  потерять все.
Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, на месте моей работы с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между гостями и сотрудниками, так и между руководством и сотрудниками
    Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.
     Уход  от решения проблемы или избегание  является попыткой уйти из конфликта  при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения  в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных  попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще.
    Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.
     Сотрудничество  предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как  противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:
- сильной  взаимозависимости оппонентов;
- склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;
- важности  решения для обеих сторон;
- непредубежденности  участников.
 
        Взаимосвязь организационной культуры и внутриорганизационных конфликтов
     В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие виды [12; 34]:
- прямая  оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;
- оппозиция  структуре власти в рамках  доминирующей культуры организации;
- оппозиция  к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. Ввиду данного факта могут возникать серьёзные внутриорганизационные конфликты.
      Но  также можно посмотреть на данную проблему и с другой стороны. Организационная  культура может быть и очень сильной, которую поддерживают все сотрудники, она способна управлять поведением работников в своих целях, а именно трудиться во благо организации, образуя максимальную эффективность, не нарушая трудовой дисциплины. И в данном случае организационная культура может положительно влиять на сотрудников, что в итоге приводит к минимизации конфликтов или к скорейшему их урегулированию.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 Анализ влияния  организационной  культуры на разрешение  внутриорганизационных  конфликтов на  примере ООО «И  Системы»
2.1 Общая характеристика  предприятия
     Организация ООО «И Системы» образовалась 25 ноября 2003 года.  Данная фирма занимается программным и техническим обеспечением информационных систем. Данное предприятие имеет большие перспективы и возможности развития, а, следовательно, чем больше фирма, тем больше персонал, тем шире поле деятельности для менеджера по управлению персоналом. Но также здесь присутствует и обратная сторона, чем больше предприятие, тем больше возможны различные конфликты.
     Организационная структура предприятия – это  внутреннее строение предприятия, которое  характеризует состав подразделений  и систему связей, подчиненности и взаимодействий между ними.
     Структура организации «И Системы» является линейной, она представлена на рис.2.1
     Линейная  структура управления образуется в  результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы. Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д.
Преимущества:
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;
- быстрая реакция на прямые приказания;
- единство распорядительства и ответственности;
- установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.
Недостатки:
- невозможность использования в крупных масштабах управления организациями, т.к. это приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня;
- повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена;
- высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;
- отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений;
- несогласованность в решении вопросов между подразделениями.
 

Рис.2.1 – «Организационная структура предприятия  «И Системы»
Анализ  состава персонала  организации
     Общая численность персонала организации равна двадцати одному человеку, а также уровень образования каждого члена коллектива фирмы можно выделить в следующем процентом соотношении: 9,5% имеют средне-специальное образование, 90,5% работников имеют высшее образование (рис.2.2). Исходя из данной информации, можно сделать вывод о том, что персонал ООО «И Системы» в целом является высококвалифицированным.
     
     
Рис.2.2 – «Анализ  состава персонала ООО «И Системы»
     По  возрастной категории персонал организации  можно разделить на три группы (рис.2.3):
    От 21 до 30 лет – 57%
    От 30 до 40 лет – 24%
    От 40 до 50 лет – 19%

Рис.2.3 – «Возрастные категории персонала  организации»
     По  квалификационной категории персонал можно разделить на три группы (рис.2.4):
   Руководители  – 29%
   Специалисты – 67%
   Служащие  – 4%

Рис.2.4 – «Квалификационные категории персонала организации»
       По  половому различию работников фирмы количество мужчин составляет 57%, женщин – 43%.
Кадровая  политика организации
     ООО «И Системы» имеет открытую кадровую политику, т.к. в случае освобождения определённой должности, данная организация может принять любого кандидата, подходящего всем профессионально-квалификационным требованиям, т.е. это предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне.
     Руководство данной организации имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию, следовательно, кадровая политика является активной.
     Кадровая  политика основана на следующих принципах:
- высококвалифицированный персонал является  главным  ресурсом,  определяющим успешную работу компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;
- компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;
- компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.
      В методе работы менеджера по персоналу  в данной организации, можно выделить следующее:
    менеджер по персоналу подчиняется заместителю директора;
    менеджер по персоналу имеет следующие обязанности:
      ведение отчетности (квартальной и годовой);
      оформление приказов на прием, увольнение, перевод, награждение, обучения персонала;
      планирование развития карьеры молодого специалиста;
      разрабатывает наградные материалы;
      координирует деятельность персонала;
      выдаёт направления на дополнительное обучение, повышение квалификации;
      контролирует очередные и незапланированные отпуска;
      осуществляет контроль над прохождением медицинского освидетельствования;
      занимается расчетом статистических данных;
      разрабатывает пути адаптации новых работников;
      и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.