На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Функции менеджмента на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное  учреждение
Высшего профессионального  образования
«Пермский государственный  университет» 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

Функции менеджмента на предприятии 
 
 
 

                                                                             Курсовая работа по дисциплине
                                                                             «Основы менеджмента»
                                                                             студентки 2 курса
                                                                             заочного отделения специальности
                                                         «Менеджмент организации», гр. МНО
                                                         Якурнова В.О. 

                                                                             Научный руководитель:
                                                                             к.э.н., доцент Ковшов В.С. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пермь 2010 
 
 
 

Содержание: 

Введение 

Глава I – Планирование;
      Планирование как функция менеджмента. Виды планирования;
 
Глава II – Организация;
    Организация как процесс;
    Организация взаимодействия и полномочия;
    Построение организаций;
 
Глава III – Мотивация. Кнут и пряник;
    Ради чего люди работают?
    Содержательный подход к мотивации;
    Процессный подход к мотивации;
 
Глава IV – Контроль;
      Контроль. Основные требования-критерии;
      Виды контроля;
      Этапы в процессе контроля;
 
Глава V – Координация.
      Координация как функция менеджмента;
      Совещания;
      Типовая процедура подготовки документа;
      Поиск компромиссов.
 
Заключение 

Библиографический список 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение
    Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.
    Любое предприятие для поддержания  своего существования, реализации корпоративных  целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые  основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейшем состав этих функций был дополнен.
    Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.
    Цель  этой работы – раскрыть и показать основные функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).
    При выполнении данной работы я использовала такие методы как конкретно-исторический, метод научного анализа. Источниками  работы стали учебные издания  для студентов высших учебных  заведений.
    Курсовая  работа включает в себя введение, пять глав, заключение и библиографический список. Каждой функции менеджмента я отвела отдельную главу, для более подробного ее анализа. В заключении отражается вывод по данной теме. Список использованной литературы указан в библиографическом списке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава I – Планирование
    Планирование  как функция менеджмента. Виды планирования
    Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. Любая организация  не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
      распределения ресурсов;
      координации деятельности между отдельными подразделениями;
      координации с внешней средой (рынком);
      создания эффективной внутренней структуры;
      контроля за деятельностью;
      развития организации в будущем.
      Планирование обеспечивает своевременность  решений, позволяет избегать поспешности  в решениях, устанавливает четкую  цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать  ситуацию.
    В общем, в процессе планирования можно выделить:
      процесс целеполагания (определение системы целей);
      процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
      процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
    Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
    Само  по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее n млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
    Для реализации процесса планирования также  необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована  эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
    Весь  процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
        Разрабатывается миссия организации.
    Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
    Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
    Определяются стратегические альтернативы.
    Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
    После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
      тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
      политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
      процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
      правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
 
      Планирование  и планы
    Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
    По  широте охвата:
      корпоративное планирование (для всей компании в целом);
      планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
      планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
    По  функции:
      производственное;
      финансовое;
      кадровое;
      маркетинговое.
    По  подфункции (например, для маркетинга):
      планирование ассортимента;
      планирование рекламы;
      планирование продаж.
    По  временному периоду:
      долгосрочное планирование - 5 лет и более;
      среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
      краткосрочное планирование - до года.
    По  степени детализации планов:
      стратегическое планирование;
      оперативное или тактическое планирование.
    По  обязательности выполнения:
      директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
      индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
    План  как итог планирования для исполнителей является директивным документом и  должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
    Различают три основные формы организации  планирования:
      "сверху вниз";
      "снизу вверх";
      "цели вниз - планы вверх".
    Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может  дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
    Планирование  "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
    Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют  цели для своих подчиненных и  стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
    Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 

    Глава II – Организация
    Организация как процесс
    В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация  как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.
    Если  функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?).
    Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение  задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.
    Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества  значений термина «организация»  в смысле управленческой функции чаще всего используются два:
    организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
    организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.
    Под организацией понимается процесс:
        Определение рациональных форм разделения труда;
        Распределение  работы  среди  работников,   групп   работников   и
            подразделений;
      Разработки структуры органов управления;
      Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
      Установление прав и обязанностей органов управления  и  должностных
            лиц;
      Подбора и расстановки кадров.
    Организация управления  основывается  на  ряде  основных принципов:
    Принцип разделения труда.  Основной  смысл  –  все  виды  деятельности предприятия должны быть так определены и  сгруппированы,  чтобы  максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно,  чтобы  сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям  и  побуждениям  сотрудников, которые будут их выполнять.
    Для преодоления отрицательных последствий  узкой  специализации  труда, целесообразно  расширение  зоны  труда,  ротация   (чередование)   работ   и привлечение  сотрудников  к  принятию  касающихся  их   решений   (стратегия участия).
    Скалярный принцип. Относится к цепочке  прямых  должностных  отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть лицо, обладающее верховной  властью  в  организации.  Чем  отчетливее  линия должностной  связи  высшего  управляющего  с  каждым  из  подчиненных,   тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.
    Принцип диапазона  управления.  Для  каждой  управленческой  должности существует предельное число сотрудников,  которыми  в  состоянии  эффективно руководить один человек. 

    Организация взаимодействия и  полномочия
    Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.
    Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
    1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.
    2.  Делегирование полномочий.
       Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
       Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
       Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.
       Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
       Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
       Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
       Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
       Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
       Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
       Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.
       Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.
       Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
       Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
       Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. 

    Построение  организаций
       1. Следует выбирать такую организационную  структуру, которая           соответствует стратегическим планам  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
       2.   Структура организации не может  оставаться неизменной, потому что  меняется как внешнее, так и  внутреннее ее окружение.
       3. Большинство организаций сегодня  используют бюрократические структуры  управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
       4.  Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
       5.   Структуры, предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются  в ситуациях, когда объем зарубежных  продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
       6.  Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
       7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
       8. В проектной и матричной организации  происходит наложение специально  созданных, временных целевых  структур на постоянную структуру  организации. Происходящее при  этом наложение полномочий иной  раз приводит к борьбе за  власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.
       9. Конгломераты состоят из основной  фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых  в качестве отдельных экономических  центров. Основная, матричная фирма  покупает и продает дочерние  фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
       10. Многие крупные организации используют  сложную составную структуру,  состоящую из структур различных  типов.
       11.   В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
       12. Если изменения в окружающей  среде происходят сравнительно  медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
       1З.  Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний. 
 

    Глава III - Мотивация
    Ради  чего люди работают?
    Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы наказаний можно  заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?
    Ответ на этот непростой вопрос пытаются дать многочисленные теории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения  к труду каждая из них не предлагала, отправной пункт у всех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).
    Потребность заставляет людей работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого  уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность функцию активизации трудовых усилий утрачивает.
    Однако, как было замечено, потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить  людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный мотив. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать.
    Речь  может идти, например, о стремлении обладать какими-то объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворения от уже имеющегося у него объекта, который человек желает сохранить, или неудобства, которые приносит обладание им, а следовательно, стремление от него избавиться. Так, интересная работа приносит людям наслаждение, и они готовы часто трудиться буквально даром, в противоположном случае они согласны на все, лишь бы ее не делать.
    Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов.
    Целенаправленное  применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.
    Идея  стимулирования основывается на том, что  любые действия работника должны иметь для него определенные последствия  в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
    Положительные последствия увеличивают вероятность  продолжения желательной линии поведения, отрицательные – уменьшают. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с разной степенью интенсивности.
    В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.
    Таким образом, добиться желаемого поведения  можно двумя путями: подобрать  человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.
    По  содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.
    Суть  экономических стимулов состоит  в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
    Но  чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действуют стремление к  благотворительности, эффект насыщения  потребностей (даже престижное потребление  рано или поздно приедается), психология коллективных действий.
    Максимизация  собственной выгоды может иметь  для человека отрицательный результат  даже с той точки зрения. Что  некоторые цели (например, в политике или личной жизни) могут быть достигнуты путем пожертвования материальной выгодой. Как сказал Антуан де Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».
    Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.
    Неэкономические стимулы делятся на организационные  и моральные.
    Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная положительная  оценка, продвижение по службе.
    Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение  людей, образует его мотивационную структуру. Последняя довольно устойчива, но поддается целенаправленному воздействию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и проч.
    Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих  чертах представлять, чего хотят и  чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно  воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.
    Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным  и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как  ему быть дальше.
    Итоговое  вознаграждение связывается с достигнутым  результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.
    В то же время необходимо отметить,  что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких. Например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников. 

    Содержательный  подход к мотивации
    Исторически первым сложился патерналистский взгляд на мотивацию. Он исходил из того, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждения. Однако его величина не увязывалась с результатами и зависела в основном от поведения и срока пребывания в организации. Это снижало текучесть кадров, но не оказывало прямого воздействия на производительность.
    Первым  роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Ф.Тейлор. Он сформулировал  классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней.
    В соответствии с ним поступками людей  движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на ней, Тейлор создал стимулирующую систему  оплаты труда. Она предлагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворения потребностей) и пониженное – в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.
    Другим  вариантом содержательного подхода  к мотивации стала теория потребностей А.Маслоу. В ее рамках последние объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Такая форма объясняется тем, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
    К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание и требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.
    Ко  второму уровню были причислены потребности  в безопасности и уверенность  в будущем. Они удовлетворяются  с помощью заработной платы, превышающий  минимальный уровень, позволяющей приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
    На  третий уровень Маслоу поместил потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
    Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им почетных званий, вручение наград и проч. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием, которым обладал известный чеховский герой, попавший под лошадь и не знавший, куда деваться от счастья, когда об этом написали в газете.
    Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
    В концепции Маслоу имеется ряд  слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.
    В ряде случаев положения теории Маслоу уточняют другие сторонники содержательного  подхода. Например, Д.Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.
    Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей  более эффективно, чем прежде. Потребность  в причастности реализуется через  поиск и установление хороших  отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влиянии на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации. Которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с их решением тяготы.
    К. Альдерфер в теории ERG выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи (в поддерживании контактов, признании, обретении поддержки и проч.), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста (в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
    Еще одной концепцией в рамках содержательного  подхода является двухфакторная  модель Ф.Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.
    Исходя  из своей модели Герцберг предложил  две своего рода шкалы, на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).
    Герцберг  показал, что возможность удовлетворения мотивационных потребностей повышает результативность труда. Но когда они удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: их неудовлетворенность вызывает у людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако удовлетворенность не вызывает трудового подъема, а лишь создает предпосылки для него.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.