На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Роль маркетинга в антикризисном управлении

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение 3
Глава1. Роль маркетинга в антикризисном управлении 6
1.1 Антикризисное  управление и регулирование 6
1.2 Понятие  антикризисной маркетинговой стратегии 11
1.3 Типы  антикризисных маркетинговых стратегий 17
Глава 2. Построение антикризисных маркетинговых программ в ООО «Стил» 27
2.1 Возможные варианты антикризисных маркетинговых стратегий 27
2.2 Выбор эффективной маркетинговой стратегии в ООО «Стил» …..29
2.3 Расчет экономического эффекта …………………………………………...35
Заключение ……………………………………………………………………...40
Список  литературы 42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Цель  маркетинга в антикризисном управлении – обеспечить в первую очередь производство и продажу таких товаров, которые пользуются наибольшим и устойчивым спросом на рынке и приносят предприятию основную массу прибыли. Наиболее полно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы потребителей возможно, если в выбранных направлениях деятельности предприятие имеет или может иметь сильные и устойчивые конкурентные преимущества, основанные на стержневых компетенциях предприятия.
     Задачами  маркетинга являются комплексное изучение рынка, оценка спроса и неудовлетворенных  потребностей, разработка маркетинговой  стратегии и комплекса маркетинговых  средств (товар, цена, каналы распределения, коммуникации) для ее реализации.
     Актуальность  проблемы маркетинга в антикризисном  управлении связана с существующими  экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько  восстановления бизнес-процессов с  учетом реальных экономических условий  и проблем и возможностей предприятий.
     Объектом  исследования выступает ООО «Стил», в составе которого находится ночной клуб «Private pub censored».
     Предметом исследования является маркетинг в  антикризисном управлении и его  основные стратегии, обусловливающие  характер и особенности формирования и использования маркетинговых  программ в антикризисной политике развития организации.
     Целью дипломной работы является изучение инструментов и механизмов маркетинга, а также анализ опыта осуществления  антикризисного управления в современных  экономических условиях хозяйствования в ООО «Стил».
     Задачами  исследования являются выявление роли маркетинга в антикризисном управлении, анализ финансового состояния ООО  «Стил» за три последних периода деятельности, построение антикризисных маркетинговых программ в ООО «Стил».
     Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Роль маркетинга в антикризисном управлении»  рассматриваются понятие антикризисного управления и регулирования, понятие  антикризисной маркетинговой стратегии, а так же типы антикризисных маркетинговых стратегий.
       Вторая глава «Построение антикризисных маркетинговых программ на предприятии» рассматривает возможные варианты антикризисных маркетинговых стратегий и делается выбор эффективной маркетинговой стратегии в ООО «Стил».
     Информационной  базой для написания работы являются научные исследования ведущих специалистов в области антикризисного управления и маркетинга, в т.ч. труды (учебники) Короткова Е.М., Жарковской Е.П., Кожевникова Н.Н. и других авторов, а также ресурсы сети Интернет.
     Коротков  Е.М в своем учебнике «Антикризисное управление» излагает современную концепцию антикризисного управления предприятием, функционирующего в условиях рыночной экономики, с общей позиции любой организации.
     Жарковская Е.П. в соавторстве с Бродским Б.Е. в учебнике «Антикризисное управление» рассматривают причины возникновения, виды и последствия кризиса организации; платежеспособность организации и причины ее потери; излагают основы и структуру антикризисного управления; определяют диагностика финансового состояния организации и намечают пути финансового оздоровления несостоятельных организаций; характеризуют роль маркетинга и бизнес-плана в обеспечении жизнедеятельности организации.
     В учебном пособии «Основы антикризисного управления предприятиями» под ред. Кожевникова Н.Н. рассмотрены сущность кризисных явлений и факторы, приводящие к их возникновению, приведены  варианты стратегии по выводу предприятий  из кризиса.
     В дипломной работе используются такие  методы исследования как: анализ, сопоставление, сравнение, построение, выбор. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                Глава 1. Роль маркетинга в антикризисном менеджменте

      Антикризисное управление и регулирование.
 
     Опасность кризиса существует всегда: в управлении постоянно существует риск цикличного развития социально-экономической  системы, изменения соотношения  управляемых и неуправляемых  процессов.
     Управление  социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.
     Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность  кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных  последствий кризиса и использования  его факторов для последующего развития.
     Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении  кризисов, пониманием истоков и природы  кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет  искать и находить пути выхода из критических  ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления  кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям [6,с.198].
     Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических  систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к  ним. Наиболее опасными являются неожиданные  кризисы.
     Необходимость антикризисного управления отражает потребности  преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
     Необходимость антикризисного управления обусловлена  также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию  человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений  об изменении технологии. Так, сфера  услуг – это область деятельности с повышенной опасностью кризисных  ситуаций. И здесь главное в  антикризисном управлении – необходимость  повышения профессионализма персонала, укрепления дисциплины, организация  разработки новых технологий. Все  это проблемы управления. Решение  технических проблем также начинается с управления.
     В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска – типов диверсификации производства, конверсии.
     Проблематика  антикризисного управления обширна  и разнообразна; ее можно разделить  на четыре группы. [5, с. 171]
     Первая  группа – проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
     Но  не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством  управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности  организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его  последствий.
     Вторая  группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.
     Проблематику  антикризисного управления можно представить  и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования  кризисов и вариантов поведения  социально-экономической системы  в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и  разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений  по времени, квалификации персонала, недостаточности  информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые  способствуют выводу организации из кризиса [10,с.102].
     Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.
     Состав  типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как  общими для управления чертами, так  и специфическими характеристиками.
     Управление  осуществляется в социально-экономической  системе, которая представляет собой  объект управления. Одной из характеристик  управления является его предмет. В  обобщенном представлении предметом  управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит  из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.
     Антикризисное управление имеет предмет воздействия  – факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность  крайнего его проявления, наступления  кризиса. Факторы кризиса могут  быть предполагаемыми и реальными. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
       Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
     а) кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;
     б) кризисы в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать;
     в) к кризисам можно и необходимо готовиться;
     г) кризисы можно смягчать;
     д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
     е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
     ж) управление процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы и  минимизировать их последствия.
     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.
     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами [3,с.78]:
     - гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
     - склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
     - диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
     - снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования  на возникающие проблемы;
     - усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
     Антикризисное управление имеет особенности и  в части его технологий:
     - мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;
     - осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
     - повышенная чувствительность к  фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;
     - усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих  решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;
     - использование антикризисного критерия  качества управленческих решений  при их разработке и реализации.
     Механизм  управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
     В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:
     - мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
     - установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
     - интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
     - инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
     - корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
     Все это в совокупности должно найти  отражение в стиле управления, который надо понимать не только как  характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

1.2 Понятие антикризисной маркетинговой стратегии

 
     Разработка  маркетинговой стратегии для  антикризисного управления – сложная  и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается  в условиях рыночных отношений как  мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная  организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.
     Стратегия управления представляет собой хозяйственную  политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера  и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.
     Стратегия в маркетинге – более устойчивый инструмент, чем цели, так как  служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и  подвержены корректировке в зависимости  не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры  рыночного спроса, цен, инфляции и  других процессов.
     Учитывая  комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом  цикле, любая маркетинговая стратегия  рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. В качестве примера в табл. 1 приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.
     Выделены  типичные для маркетингового цикла  четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и  реализация маркетинговых программ.
     Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая  информация к принятию антикризисных  управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации  из кризиса.
     Таблица 1 – Направления антикризисных  управленческих решений [1, с. 168]
Виды  маркетинговой деятельности Виды решений
1. Анализ  и оценка рыночных и маркетинговых  возможностей организации - оценка и  ранжирование факторов маркетинговой  среды, тормозящих функционирование  организации, их нейтрализация - экспертная  оценка риска работы на конкретных  рынках, определение границы риска  и условий неопределенности
- оценка  возможных преимуществ организации  в функционировании на реальных  рынках
2. Отбор  целевых рынков - оценка спроса  и вероятности освоения рынка - формирование  потребности в продукте на  новых сегментах рынка
- оценка  негативных и позитивных факторов, влияющих на формирование целевых  сегментов и условия их освоения
 
Продолжение табл. 1
3. Разработка  комплекса маркетинга - выбор критериев  инновационных решений по профилирующей  продукции (услугам) - выбор  методов оценки уровня цен
- выбор  средств и методов управления  процессом выведения товаров  (услуг) на рынки и их продвижение  к потребителю
- выбор  средств и методов управления  сбытом продукции (услуг)
- выбор  средств и методов предоставления  фирменных услуг (сервиса)
- оценка  эффективности коммуникаций, средств  и методов рекламной кампании
4. Разработка  и реализация маркетинговых программ - обоснование  антикризисных программ организации,  стратегических и тактических  планов, бизнес-плана
 
     В таблице 1 приводится «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику модели формирования стратегии поведения организации на рынке, выбирает главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей – ключевую маркетинговую стратегию.
     Все другие стратегии ранжируются и  могут служить направлением тактических  действий на более коротких промежутках  времени. Чаще всего в кризисных  условиях разрабатывается среднесрочная  стратегия до трех лет. Любая стратегия  маркетинговой деятельности реализуется  в конкретной программе.
     Маркетинговые программы включают мероприятия, которые  следует выполнить организации  для стабилизации ситуации на рынке  и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы  могут быть частью стратегического  и тактического плана организации  по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном  маркетинге являются стратегии продвижения  товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация.
     При выборе маркетинговой стратегии  существенную помощь менеджеру может  оказать выделение признаков  и классификация стратегий (таб. 2).
     Особенность данной классификации – в выделении  признаков, комплексно характеризующих  не только будущее положение организации  на рынке, но и пути его достижения.
     Таблица 2 – Классификация маркетинговых  стратегий в антикризисном управлении [1, с. 169]
Признак Виды стратегий
1. Маркетинговая  среда Интеграционные  стратегии: - макроэкономическая,
- внешнеэкономическая,
- региональная,
- производственной  сферы и непроизводственной сферы,
- межотраслевая  и отраслевая
2. Функциональное  значение Стратегии факторов производства: - производственных,
- инвестиционных,
- инновационных,
-финансовых,
- трудовых,
- информационных
3. Развитие  организации Антикризисная стратегия: - предотвращение  несостоятельности,
- выход  из кризиса,
- ликвидация  его последствий
4. Вид  и масштаб рынка Рыночная стратегия: - расширение  рынка,
- проникновение  вглубь рынка,
- продвижение  товара на новые рынки,
- конкурентные  преимущества
5. Приоритет  средств маркетинга Товарная стратегия: - дифференциация  профилирующего товара, диверсификация
Ценовая стратегия:
- повышение/понижение  цен,
- ценовая  конъюнктура
Фирменная стратегия:
- фирменного  товара,
- имиджа,
- сервиса,
- стиля,
- дизайна
Рекламная стратегия:
- информирование  о преимуществах товара,
- убеждение,
- мотивация,
- напоминание
 
 
Продолжение табл. 2
6. Рыночная  конъюнктура Стратегия спроса и предложения: - стимулирующая,
- креативная,
- поддерживающая,
- противодействующая
7. Рыночное  поведение Стратегия мелких организации: - копирование  продуктов ведущих фирм,
- приспособление  к потребностям,
- интеграция  с более крупными организациями
Стратегия средних организаций:
- патентная – рыночных ниш,
- инновационная,
- интенсивного  маркетинга
Стратегия крупных фирм:
- широкое  проникновение,
- «снятие  сливок»

    1.3Типы антикризисных маркетинговых стратегий

 
     Маркетинговая стратегия вместе с тактическим  решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий –  производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности. [11, с. 18]
     Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана  управления предприятием. Эта стратегия  должна быть нацелена на поддержание  и развитие продаж, совершенствование  производства в соответствии с запросами  покупателей, развитие интеллектуального  потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых  рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся  с жизненным циклом товаров и  самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.
     Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.
     Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.
     Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.
     Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.
     Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.
     В процессе разработки и принятия антикризисной  стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего  в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:
     1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;
     2) привлечение относительно малых  инвестиций для продаж продукции  на новых географических рынках;
     3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.
     Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:
     1) прекращение операций, не вносящих  вклад в покрытие постоянных  издержек предприятия;
     2) прекращение выпуска нерентабельной  продукции либо попытка превратить  ее в рентабельную снижением расходов;
     3) поиск источника финансирования  в лице венчурного капитала, если  компания имеет недофинансированное  высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;
     4) анализ арендных договоров.
     Основная  задача производственного менеджмента  в кризисной ситуации заключается  в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход  предприятия из кризисного состояния.
     Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».
     Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации – оптимизация величины мультипликатора «Выручка/Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.
     Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.
     Стратегия повышения экономической эффективности  производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.
       Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья – бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости.
     Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.
     На  управление персоналом кризисного предприятия  также влияют внешние (законодательное  регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная  структура, стиль управления, условия  труда, потенциал коллектива) факторы.
     Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного  предприятия концентрируется на разработке главных принципов и  приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и  поддержке информационной базы о  движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов  оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.
     Для восстановления платежеспособности и  выхода предприятия на нормальный режим  работы, характерный для рентабельного  и растущего бизнеса, закрепления  позиции предприятия на рынке  руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить  негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.
     Недооценка  роли человеческого фактора в  условиях экономического кризиса предприятий  привела к потере высококвалифицированных  кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.
     Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.
     Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между  подразделениями и цели оздоровления – главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.
     В большинстве случаев наблюдаемый  избыток персонала на кризисных  предприятиях – одна из причин высоких  издержек производства и непродуктивного  управления кадрами.
     Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры,  управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений.
     Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.
     Разработка  финансовой стратегии выхода из кризиса  должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста  стоимости чистых активов (либо приведением  ее в соответствие с прогнозом  продаж), что, в конечном счете, ведет  к максимизации рыночной стоимости  бизнеса и поддержании его  инвестиционной привлекательности.
     Разработка  антикризисной финансовой стратегии  предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой  можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация  структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности  предприятия.
     Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация – рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли – достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».
     Многие  предприятия до сих пор несут  бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного  назначения. Поэтому для повышения  ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти  объекты на баланс местных органов  власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры  оборотных активов необходимо взыскание  просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение  в арбитражный суд для признания  должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.).
     Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.
     Проблема  привлечения инвестиций, способных  создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства  предприятий. Рассматриваются такие  варианты, как дополнительная эмиссия  акций, выпуск облигаций, привлечение  долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов  от государства и иных фондов, а  также использование лизинга  как метода обновления основных средств.
     Первый  шаг на пути оптимизации структуры  капитала – достижение роста стоимости  чистых активов. Только после кропотливой  и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.
     Стратегия улучшения системы учета и  контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.