На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Социально-психологические проблемы формирования и развития организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Глава 1 Общая характеристика организации 

      1.1 Элементы внутренней среды организации 

      Понятие «организация» произошло от французского organisation; organiser – устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим, словом можно определять:
      1. строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употребляется в естественных науках;
      2. совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;
      3. саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других.
      Ни  одна организация не может существовать без цели, структуры, технологии, финансов, управления, персонала. 
      Рассмотрим  подробнее каждый из элементов, с  точки зрения «человеческого измерения» организации.
      Ни  одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать далее, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.                                      
      Все большее количество организаций  начинают свои презентации   и  рекламные кампании с представления   собственной миссии – утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Таким образом, миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
      Для описания цели организации важен  такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров.
      Структура является ещё одним элементом, без которого не может существовать ни одна организация. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры: линейная, функциональная, адаптивная.
      1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.
      Преимущества  линейных организационных структур:
      - четкая система взаимных связей;
      - быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
      - согласованность действий исполнителей;
      - оперативность в принятии решений;
      - ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
      Эффективность управленческой деятельности зависит  от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
      Типы  связей:
      - прямые единичные между подчиненными;
      - перекрестные между подчиненными;
      - прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
      2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями (рис.1). 

      
      
        

      
        
 

      Рис. 1 Функциональная организационная структура.
        
      Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.
      Преимущества  функциональных организационных структур:
      - более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
      - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
      - высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
      3. Адаптивная организационная структура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
      Выделяют  следующие типы адаптивных организационных  структур:
      - Проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить весь проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
      - Матричная – особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.     
      По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры  характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение, (рис 2).  

      
      
      
      
      
      
      

      Рис. 2 Матричная организационная структура

        
      Такой элемент организации, как технология, нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации.
      Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет  на характер организации.
      Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: распределительную; стимулирующую; контрольную.
      С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий  капитал», под ним понимают имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.
      Весьма  продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компанией Skandia. При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделения компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих принципов:
      - интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании;
      - интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты;
      - менеджеры должны различать два вида интеллектуального капитала – человеческий и структурный. Человеческий капитал ценен тем, что является источником новых идей. Но прирост человеческого капитала бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отношением с потребителями и, конечно, руководством, отвечающим за реализацию нововведений на уровне группы.
        Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.
      Понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.
      Остановимся подробнее на основных типах управления, которые чаще всего реализуются в различных организациях.
      Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения и каким способом эти решения реализуются.
      Какие же типы управления могут быть выделены?
      1. Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива.
      Если  руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, то он может быть «свергнут».
      2. Следующий тип управления основан  на рыночной управленческой форме. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель.
      3. Этот тип управления детерминируется  бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.
      4. Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует Таблица 1.
Таблица 1
Связь организационных  культур, управленческих форм и типов совместной деятельности 

Тип совместной деятельности Управленческая  форма
Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий Совместно-индивидуальный
Совместно-последовательный

Совместно-творческий

Коллективистская

Рыночная

Бюрократическая

Демократическая

Авторитет

Деньги

Сила

Закон

 
      Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
      Именно  организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.  

     1. 2 Жизненный цикл организации. Стадии и циклы развития 

     Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые  не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации.
     Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис.1). 

 

Рис. 1 Жизненные циклы организации: 

    В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть – стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации – циклами развития.
    Стадии  развития. Первая стадия развития организации и ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую стадию – интенсивный рост.
    На  этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации.
    На  этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
    После стадии стабилизации организация закономерно  может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
    Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.
    Анализ  историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:
    1. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
    2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
    3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии – закрепление на достигнутом потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией.
    4. Стадия кризиса организациисамый трудный этап ее существования, поскольку это сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив.
    На  каждой  стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.
    Однако  если мы сравним особенности внутрифирменных  установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
    Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
    1. Установка, характерная для цикла  развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
    2. Установка, характерная для цикла  развития организации под названием  «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
    3. Установка, проявляющаяся в период  цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит, о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
    4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения – что понимать под качеством конкретного товара.
    Взгляд  на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Управление персоналом на стадии формирования организации 

     Для стадии формирования организации наиболее важными являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потребности и расчёт численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков. Рассмотрим перечисленные виды деятельности подробнее. 

2.1. Формирование  кадровой стратегии 

     Понятием  «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность моделей, представлений  и принципов, которые применяются  в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии  является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требования действующего законодательства и состоянием рынка труда.
     По  отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случаи речь идёт о том что организация комплектует свой состав за счёт внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку исключительно на внутренние источники комплектования кадров.
     К основным этапам построения кадровой стратегии относятся: нормирование, состоящие в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; программирование, включающие в разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий; мониторинг персонала, заключающийся в реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценки эффективности этих мер.
     Сегодня можно говорить об институционализации  основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление  персоналом». К ним относятся  следующие: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; отбор персонала; адаптация персонала; обучение персонала; планирование карьеры; оценка трудовой деятельности.
     Каждое  из указанных выше направлений можно  рассматривать в качестве особого  вида профессиональной деятельности в  рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Эмпирическим путём удалось определить долгосрочный, или стратегический, (3 – 5 лет), среднесрочный  (1 – 3 года) и краткосрочный – до 1 года. Как правило, долгосрочный уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации. Основная масса организации пытается планировать работу в среднесрочной перспективе. В тоже время достаточно большое число организаций успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном диапазоне.
     Для того чтобы ответить на такие вопросы  как:
     - Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
     - Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места? 
     - Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труд?
     Необходимо  рассмотреть анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов. 

2.2. Анализ  деятельности и формирование  критериев оценки кандидатов
 
     Можно выделить следующие стадии анализа  и конструирования рабочего места  (схема 1).
     Информация  о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1 – 6, может быть использована: 
     Для проектирования рабочего процесса и  выбора оптимального сочленения рабочих  элементов, обязанностей и задач  работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе шага 8 с целью выявления и устранения недостатков;
     Для формирования перечня критериев  оценки кандидатов на работу в должности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                      Схема 1                        
Стадии  анализа и конструирование рабочего места
 








        
      

     
     
     
     
       

     
       
 
 
 

     Результаты  анализа рабочих мест  быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл.2) 
 

                                               Таблица 2
Кадровые  программы
Наименование  программы Содержание  информации и цели её использования
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.