Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Антикризисное управление персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………………………………………………….6
1.1 Основные проблемы управления персоналом  кризисного предприятия 6
1.2 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия 10
    1.3 Система  антикризисного управления персоналом…………………………………….13
    1.4 Кадровая  политика в условиях кризисного  предприятия……………………………..17
    1.5 Диагностика  системы управления персоналом  кризисного предприятия……………………………………………………………………………………..20
2 ХАРАКТЕРИСТИКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ……………….22
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» 22
2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ» 23
2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ» 34
3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………….37
3.1 Создание кадровой службы……………………………………………………………..37
3.2 Система оценки персонала в организации…………………………………………….39
3.3 Аттестация персонала…………………………………………………………………...41
Заключение………………………………………………………………….45
Список литературы……………………………………………………....47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что  причина его появления заключается  в реформировании российской экономики  и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.
    Кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.
    Элементарная  задача фирмы, попавшей в кризисную  ситуацию, - снизить расходы. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его  численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское  обслуживание и тому подобное). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
    Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению  эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде  персонал фирмы.
    Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом  как свои. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в  действительность. Просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы.
     Приоритетной задачей для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.
     Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда.
    Целью данной работы является рассмотрение  управления персоналом в условиях кризиса. 
 

    Задачи  работы:
    1 Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
    2 Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
    Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности  ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
    Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».
 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

1.1 Основные проблемы управления персоналом                                    кризисного предприятия

     С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
     Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией - кризис роста.
     Стадия  формирования,  характеризуется, с  одной стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (нужный) товар, а с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.[1]
     Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации – кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[5]
     Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[14]
     Важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).  
 

Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации
Эмоциональная Инструментальная  оснащенность
Составляющая Кадровый  состав организации
Кадровый  состав обладает  необходимыми профессиональными  навыками не  обладает необходимыми профессиональными  навыками
не  ориентирован на изменения Ситуация 1 Ситуация 2
ориентирован  на изменения Ситуация 4 Ситуация 3
 
     Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
     Ситуация  характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную  деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные  на изменения. Понимая свою высокую  подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза  на изменения внешней ситуации, при  которой их продукция оказывается  ненужной.
     Задача  управляющего, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликтподкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
     Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
     Эта ситуация рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически  нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Задача  руководителя в данной ситуации —  противостояние манипуляциям со стороны  персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями  в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую  управленческую команду.
     Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
     Ситуация возникает в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.
     Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
       Организацию, имеющую такую кадровую  ситуацию, отличают высокая степень  готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны  внимание к ценностям и обостренное  отношение к профессионализму  руководителя. Причем, не столько  к наличию у него специальных  узких знаний, сколько к его  умению сформулировать образ  будущего и приемлемые для  персонала цели и ценности. Работники  хотят видеть своего руководителя  транспрофессионалом, к тому же  наделенным и лидерскими качествами.[6]

1.2 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

     Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением  технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а  также в случае необходимости  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Одной из основных предпосылок  к конкурентоспособности предприятия  в условиях трансформирующейся экономики  являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.
     Менеджер, работающий с производственными  подразделениями над установлением  целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать  результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью  является элементом общей стратегии  предприятия и необходим для  того, чтобы упорядочить процедуру  выполнения производственных функций  каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического  управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического  плана предприятия. Иными словами  система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях  иерархии производства.[15]
     Соответствие  стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия  — важнейший аспект менеджмента  персонала в рамках антикризисного управления предприятием.[10] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:
S=<Tm,Rn,Pk>,
где Tm - стратегия управления технологией производства; 
Rn - стратегия использования ресурсов; 
Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.[9]

   Принципы  управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих  положениях:
    Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
    Управление производительностью труда персонала.
    Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.       
    Задачи управления персоналом кризисного предприятия  обладают следующими характеристиками:
    - Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.
    - Задачи  определения требований к персоналу  предназначены для выявления  соответствия профессионально-квалификационных  характеристик работников требованиям  вакансий, путем анализа фронта  работы и подготовки описания  этой работы.
    - Задачи  определения основных источников  поступления кандидатов включают  детальный анализ методов проведения  рекламной кампании вакантных  мест, способов использования консультантов  по найму и отбору кадров, методов  набора кадров из учебных заведений.
    - Задачи  разработки и выбора методик  набора кадров предполагают формирование  процедур оценки кандидатов, их  тестирования, выявления профессионально-квалификационных  характеристик. Целью данного  комплекса задач является повышение  эффективности и ужесточение  избирательности процесса найма  новых работников, определение их  личностных спецификаций и компетентности.
    - Задачи  введения в должность окончательный  этап обеспечения того, чтобы  новые работники органично вписались  в конкретный трудовой коллектив  и организацию в целом.[13]
         Практическое применение инструментария  позволяет эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.
1.3. Система антикризисного управления персоналом
     Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.
     Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.
     Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей.
       Антикризисное управление персоналом призвано учитывать целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией, проблемам взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечению безопасности персонала, разработке принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.
     Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.
     Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [4].
     Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
     В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:
- подсистема управления наймом и учетом персонала;
- подсистема управления трудовыми отношениями;
- подсистема обеспечения нормальных условий труда;
- подсистема управления развитием персонала;
- подсистема управления социальным развитием;
- подсистема развития организационной структуры управления;
- подсистема правового обеспечения управления персоналом;
- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
     Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.[8]
     Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.
     Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
     Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
1.4. Кадровая политика в условиях кризисного предприятия
     В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
     На  практике выделяется 4 типа кадровых политик [16]:
1) “пассивная”: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;
2) “реактивная”: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;
3) “превентивная”: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;
4) “активная” - рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;
5) “авантюристическая” (разновидность “активной”): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.
     На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.
Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом: [7]
1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
     Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:
    степень требуемых физических и психических усилий,
    степень вредности работы для здоровья,
    месторасположение рабочих мест,
    продолжительность и структурированность работы,
    взаимодействие с другими людьми во время работы,
    степень свободы при решении задач,
    понимание и принятие цели организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:
    максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,
    обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,
получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.[2]
1.5. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия
     Профессиональная диагностика и оценка руководителей применяется в следующих случаях:
1) как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;
2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;
3) как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;
4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.
     Стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия. Процесс формулирования стратегии:
1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;
2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);
3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;
4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;
5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы.
6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия.
     Важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке.[3]

2 ХАРАКТЕРИСТИКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО  «ЭКО-МАЛ»

2.1 Общая характеристика  деятельности ЗАО  «ЭКО-МАЛ»

 Совместное российско-австрийского предприятие «ЭКО-МАЛ», учредителями которого являются Мценский завод «ВТОРЦВЕТМЕТ» и австрийская фирма «Алфер Холдинг ГМБХ» создано в 1990 г..
Цель  создания предприятия - сбор и переработка  алюминийсодержащих шлаков;строительство  и эксплуатация полигона захоронения  отходов, образующихся после переработки  шлаков; переработка и ликвидация шлакового отвала «Думчинский».
В настоящее  время в своей структуре предприятие  имеет три основных
подразделения: шлаковый отвал «Думчинский», цех  переработки шлаков, полигон захоронения  отходов после переработки шлаков «Воинский». Таким образом предприятие  внутри себя замыкает весь технологический  цикл - поставка сырья, его переработка  и захоронение отходов после  переработки.
Закрытое  акционерное общество «ЭКО-МАЛ» специализируется на переработке алюминийсодержащих шлаков и захоронении отходов  после переработки на специально построенном полигоне. Технология переработки  шлаков, принятая на предприятии, позволяет перерабатывать как солевые, так и отвальные шлаки.
ЗАО «ЭКО-МАЛ» перерабатывает также и привозные шлаки, аналогичные по своему химическому составу шлакам Думчинского отвала, что позволяет перерабатывать их по безотходной технологии. Объем переработки шлаков 130000 тонн в год, в том числе: шлаки Думчинского отавала - 60000 тонн в год; привозные шлаки - 50000 тонн в год. Захоронение отсевов солевых шлаков производится на специально построенном полигоне. После заполнения полигона отходами производится рекультивация земель с вводом их в сельскохозяйственный оборот.

    2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ»

    Таблица 1 – Показатели ликвидности
 
 
Показатели
2000 год 2001 год 2002 год
1. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,09 0,007 0,003
2. Коэффициент уточнённой ликвидности 0,4 0,6 0,2
3. Коэффициент текущей ликвидности 0,9 0,9 0,4
4. Коэффициент соотношения оборотного  капитала и источников собственных  средств -0,03 -0,03 -0,8
5. Доля оборотных средств в активах 0,29 0,3 0,2
6. Доля собственных оборотных средств  в их общей сумме -0,08 -0,08 -1,2
7. Доля трудно реализуемых активов  в общей величине текущих активов 0,89 0,99 0,99
8. Коэффициент мобильности собственного  оборотного капитала 0,05 -0,1 -0,006
9. Соотношение трудно реализуемых  и легко реализуемых активов 8,89 118 115
10. Доля запасов в оборотных активах 0,47 0,2 0,4
 
    коэффициент абсолютной ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств
     (2.1)
    (0,3>K>0,2)
    коэффициент уточненной (быстрой) ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию
     (2.2)   

    коэффициент текущей ликвидности – позволяет установить в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства
     (2.3)
    (К?2)
    коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств – показывает какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы (должен расти) 

     (2.4) 

    доля оборотных средств в активах – характеризует структуру активов 

     (2.5) 

    доля собственных оборотных средств в их общей сумме – характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств 

     (2.6) 

     
доля труднореализуемых активов в общей величине текущих активов
– чем меньше показатель, тем лучше
 

     (2.7)  
     
    мобильность собственного оборотного капитала – доля денежных средств в собственном оборотном капитале 

     (2.8) 

    соотношение труднореализуемых и легко реализуемых активов – должно стремиться к минимуму
     (2.9)
    доля запасов в оборотных активах
       (2.10)
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2002 году, как  и в предыдущие два года, намного  ниже нормы, что свидетельствует  о невозможности погашения текущих обязательств предприятия за счет денежных средств. Этот показатель имеет тенденцию к снижению.
Коэффициент уточненной ликвидности в 2000 году ниже нормы, что свидетельствует о  невозможности погашения текущих  обязательств за счет наличности и  ожидаемых поступлений за отгруженную  продукцию. В 2001 году он пришел к норме, но в 2002 году он опять очень сильно снизился и стал еще меньше чем  в 2000 году.
        Коэффициент текущей ликвидности   меньше нормы и имеет тенденцию  к снижению, это свидетельствует  о том, что текущие активы  не могут покрыть краткосрочные  обязательства предприятия.
В мобильные  активы вложена  ничтожная  часть  собственных средств. В 2002 году коэффициент  соотношения оборотного капитала и  источников собственных средств  вырос по сравнению с 2000 и 2001 годами , однако он остается отрицательным.
В 2001 году по сравнению с 2000 годом повышается доля оборотных средств в общей  структуре активов, но в 2002 году опять  снижается.
Доля  собственных оборотных средств  в их общей сумме ничтожно мала , однако наблюдается рост  этого  показателя ,но он все-таки остается отрицательным.
 Доля  труднореализуемых активов возросла  в 2001 году на 0,1 ,но в дальнейшем  роста не произошло, в 2002 году  показатель остался таким же, как и в 2001 году.
Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала заметно снижается - это говорит о снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале, что является крайне неблагоприятным для  деятельности организации.
          Доля труднореализуемых активов  возрастает по сравнению с  легкореализуемыми активами, что  не благоприятно для деятельности  организации.
В 2001 году произошел спад доли запасов в  оборотных активах, но в 2002 году она  опять возросла, тем не менее, она  все равно остается очень маленькой.
    Таблица 2 – Показатели финансовой устойчивости
 
 
Показатели
2000 год 2001 год 2002 год
    1. Коэффициент автономии 0,6 0,6 0,3
    2. Коэффициент финансовой устойчивости 0,6 0,67 0,3
    3. Коэффициент соотношения заемных  и собственных средств 0,4 0,48 1,06
    4. Коэффициент обеспеченности собственными  оборотными средствами -0,08 -0,08 -1,25
    5. Коэффициент маневренности собственного  оборотного капитала -0,03 -0,03 -0,89
    6. Доля текущих обязательств в  итоге баланса 0,3 0,32 0,6
    7. Доля заемного капитала в итоге  баланса 0,3 0,32 0,6
    8. Уровень функционирующего капитала 1 0,97 0,97
    9. Коэффициент обеспечения внеоборотных  активов 1,03 1,03 1,89
    10. Коэффициент инвестирования собственных  средств 0,9 0,96 0,5
 
    коэффициент автономии – коэффициент финансовой независимости. Он показывает долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (0,5;0,6) 

     (2.11) 

    коэффициент финансовой устойчивости – удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время
     (2.12)
    коэффициент соотношения заемных  и собственных  средств – какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных источников  

     (2.13) 

    коэффициент соотношения собственных  оборотных средств – показывает, какая часть капитала сформирована за счет собственных источников
     (2.14)
    (0,1>К)
    коэффициент маневренности собственного оборотного капитала – показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборот 

     (2.15)
     
    доля  текущих обязательств в итоге баланса – показывает, какую часть составляют текущие обязательства в пассивах предприятия  

     (2.16)  

    доля  заемного капитала в  итоге баланса – на сколько % капитал фирмы состоит из заемных средств 

     (2.17) 

    уровень функционирующего капитала  

    
    (2.18)
          
    коэффициент обеспеченности внеоборотных активов – в какой степени внеоборотные активы обеспечиваются собственными средствами 

     (2.20)
    (К<1)
    коэффициент инвестирования собственных  средств – показывает в какой степени источники собственных средств покрывают производственные инвестиции, коэффициент должен стремится к росту 

       (2.21) 

          В 2000 и 2001 годах коэффициент  автономии в норме. В 2002 году  происходит его  сокращение  на 0,3, следовательно снижается финансовая  независимость предприятия и  увеличивается риск финансовых  затруднений.
     Снижается коэффициент финансовой устойчивости - это говорит о том, что у предприятия незначительное количество источников финансирования, которые могут использоваться длительное время.
     Заемные средства на предприятии превышают  собственные на конец 2002 года в 1,06 раз, что показывает то, что предприятие  использует в основном использует свои средства.
     Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами растет, но пока еще остается отрицательным, что, несомненно, плохо.
     Увеличивается доля собственного капитала, направленного  в оборотный капитал, но также  остается отрицательной.
     Текущие обязательства составляют около 60% в пассивах предприятия. В 2000 году – 30%, в 2001 году – 32%, в 2002 году – 60%.
     Таким образом, капитал фирмы в среднем  на 60% состоит из заемных средств.
     Функционирующий капитал составляет около 100% в активах  предприятия, так как в период с 2001 по 2002 он снизился на 0,03.
     Наблюдается рост обеспеченности внеоборотных активов  собственными средствами. В 2002 году на 0,86 больше чем в 2000 и 2001 годах.
     Коэффициент инвестирования собственных средств  сокращается. Таким образом, источники  собственных средств покрывают  производственные инвестиции в 2002 году в меньшей степени по сравнению  с 2000  годом. 
 
 
 
 
 

Таблица 3 – Показатели деловой  активности (тыс.руб) 

    Показатели 2000 год 2001 год 2002 год
    1. Выручка от реализации 34912 57853 36603
    2. Чистая прибыль 3580 -442 9199
    3. Производительность труда 31738,1 52593,6 32107,8
    4. Фондоотдача 1,15 2,03 1,4
    5. Коэффициент оборачиваемости материалов 50,12 28,09 6,48
    6. Срок оборота материалов 7,18 12,81 55,5
    7. Коэффициент оборачиваемости готовой  продукции 93,2 163,6 81,06
    8. Срок оборота готовой продукции 3,8 2,2 4,4
    9. Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности 4,46 7,27 4,45
    10. Срок оборота дебиторской задолженности 80,71 49,51 80,89
    11. Коэффициент оборачиваемости текущих  обязательств 2,2 3,62 1,2
    12. Срок оборота текущих обязательств 163,6 99,44 300
    13. Коэффициент оборачиваемости собственного  капитала 1,04 1,7 1,9
    14. Срок оборота собственного капитала 346,1 211,7 189,4
    15. Коэффициент общей оборачиваемости 0,75 1,17 0,7
 
    Производительность  труда: 

    Пт = (2.22) 

    Фондоотдача:
    ФО = (2.23) 

    Коэффициент оборачиваемости  материалов:
    ОМ = (2.24) 

    Срок  оборота материалов:
    ТОМ = (2.25) 

    Коэффициент оборачиваемости  готовой продукции:
    ОГП = (2.26) 

    Срок  оборота готовой  продукции:
    ТОГП = (2.27) 

    Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности:
    ОДЗ = (2.28) 

    Срок  оборота дебиторской  задолженности:
    ТОДЗ = (2.29) 

    Коэффициент оборачиваемости  текущих обязательств:
    ОТО = (2.30) 

    Срок  оборота текущих  обязательств:
    ТОТО = (2.31) 

    Коэффициент оборачиваемости  собственного капитала: 

    ОСК = (2.32) 

    Срок  оборота собственного капитала:
    ТОСК = (2.33) 

    Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача):
    РО = (2.34) 

     Выручка от реализации в 2001 году возросла по сравнению  с 2000 годом на 22941тыс. рублей, а в 2002 году снизилась на 21250тыс. рублей.
     Производительность  труда в 2002 году сократилась  сравнению  с 2001 годом. Это связано с сокращением  выручки от реализации.
       Фондоотдача в 2001 году возросла  на 0,88 по сравнению с 2000 годом,  в 2002 году опять снизилась на 0,63 .
     Оборачиваемость материалов в 2002 году сократилась с 50 до 6 раз. Срок оборота материалов увеличился  почти  в 8 раз и  составил 55,5 дней.
     Оборачиваемость готовой продукции сначала возросла в 2001 году на 70,4 по отношению к 2000 году, а потом в 2002 году сократилась  почти в 2 раза. Срок оборота готовой  продукции увеличился на 0,6 дня в 2002 году по отношению к 2000 году.
     Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2002 году составила 4,45раз, срок ее оборота -80дней. В 2000 году была такая же ситуация, в 2001 году Оборачиваемость дебиторской задолженности возрастала и была 7,27 , а срок ее обращения составлял-49 дней. Предприятию надо более строго контролировать свою дебиторскую задолженность.
     Оборачиваемость текущих обязательств сократилась  на 1 в 2002 году, а срок оборота текущих  обязательств увеличился и составил 300 дней. 

Таблица 4 – Показатели рентабельности 

    Показатели 2000 год 2001 год 2002 год
    1. Рентабельность активов 0,07 -0,008 0,1
    2. Рентабельность реализованной продукции 0,1 0,09 0,2
    3. Рентабельность основной деятельности 0,2 0,1 0,9
    4. Рентабельность собственного капитала 0,1 -0,01 0,48
    5. Рентабельность оборотного капитала 0,24 -0,02 0,67
 
    Рентабельность  активов:
    РА = (2.35) 

    Рентабельность  реализованной продукции:
    РРП = (2.36) 

    Рентабельность  основной деятельности:
    РОД = (2.37) 

    Рентабельность  собственного капитала:
    РСК = (2.38) 

    Рентабельность  оборотного капитала:
    РОК = (2.39)
    Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют  о неэффективной деятельности ЗАО  «ЭКО-МАЛ» в 2001 году. В 2002 году уже не наблюдается отрицательных показателей  и более того все показатели возросли по сравнению с 2000 годом – это  говорит о более эффективной  деятельности предприятия в 2002 году.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.