На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Стратегический маркетинг

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 31.05.2012. Сдан: 2010. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
4.1. Понятие стратегического маркетинга 

Как известно, в целом для маркетинговой деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой в сторону оперативного. В нашей стране компании обычно занимаются текущим управлением, отдавая приоритет операционному маркетингу. 

Стратегический  маркетинг активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.  

Операционный  маркетинг активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с оперативным)). 

 

Рис 4.1 Стратегический и операционный маркетинг 

      Стратегический  маркетинг нацеливает компанию на привлекательные  экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.
      В рамках стратегического маркетинга:
      - уточняется миссия фирмы,
      - определяются цели,
      - разрабатываются стратегии развития;
      - обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.  

 
 

Рис. 4.2 Детерминанты стратегического маркетинга 

4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

 
     Полный  процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:
    1. проведение маркетингового анализа;
    2. разработка миссии фирмы;
    3. определение целей фирмы;
    4. разработка общей стратегии;
    5. определение механизма контроля.  
     
     
     
     

1. Проведение маркетингового анализа
     Данный  этап включает решение комплекса  задач по анализу внешней и  внутренней среды компании.
     Анализ  внешней среды оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.
     Анализ  внутренней среды это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
      Анализ  продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.
      При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих). SWOT-анализ позволяет выявить: 1) сильные стороны организации; 2) слабые стороны организации; 3) возможности организации; 4) угрозы организации. SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
Подвергнув анализу  перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия. 

      Целевой рынок группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.  

Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка. 

   Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;
  Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
  Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.  

2. Разработка миссии фирмы 

      Миссия  фирмы это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).  

      Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.
      В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:
  Что представляет собой бизнес компании?
  Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?
  Какова цель работы?
  Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?  

      Определение миссии это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании. 

      Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:
  Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
  Определение основных направлений развития и приоритетов компании;
  Определение основных полей конкуренции.  

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. 

На каждом уровне управления миссию компании нужно  преобразовать в конкретные стратегические цели. 
 

3. Определение целей  фирмы 

      Цели  фирмы это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4.1 

Варианты  целей компании 
 

  Цель    Содержание 
Увеличение  объема продаж Касаются объемов  продаж, доли рынка товаров/услуг, продаваемых компанией
Получение прибыли  Означают, что фирма стремится получить, как минимум, запланированную прибыль за период, которая может быть выражена как в абсолютных, так и относительных цифрах
Удовлетворение  общественного мнения Ставятся, когда фирма стремится добиться хорошего отношения со стороны акционеров, покупателей, поставщиков, работников и правительства
Формирование  имиджа Присущи практически  всем фирмам, стремящимся создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере соответствующий специфике деятельности фирмы. Эти цели напрямую связаны с позиционированием компании на рынке, ее ориентацией на массовые или концентрированные продажи.
 
 
      Имидж это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.  

Компания  может выбрать одну из этих целей  или попытаться достичь сразу  всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми. 

4. Разработка стратегии 

      Стратегия маркетинга комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.  

Цель  разработки стратегии определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. 

В рамках маркетинговой  стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.
Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений. 

5. Определение механизма контроля 

      Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке.
           Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами. 

Маркетинговый аудит систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании.  

  Таблица 4.2
Структура маркетингового аудита 

Аудит маркетинговой среды 
Макросреда: Демографический аспект
Экономический аспект
Экологический аспект
Технологический аспект
Политический  аспект
Культурный аспект
Микросреда: Рынки
Потребители
Конкуренты 
Каналы сбыта 
Поставщики 
Контактные аудитории 
Аудит маркетинговой стратегии 
Цели  маркетинга
Задачи  маркетинга
Маркетинговая стратегия
Бюджет 
Аудит организации маркетинга
Формальная  структура 
Функциональная  эффективность 
Согласованность
Аудит системы маркетинга
Маркетинговая информационная система 
Система маркетингового планирования
Система контроля маркетинга
Разработка  новых товаров 
Аудит эффективности маркетинга
Анализ  прибыльности
Анализ  издержек
Аудит функций маркетинга
Товары 
Цена 
Распространение
Реклама, продвижение товара и создание имиджа
Служба  сбыта 
 
      Важным  этапом реализации планов стратегического развития является контроль:
      - соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;
      - соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.  

В случае выявления  несоответствия производится корректировка стратегий и планов. 

4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий

 
Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. 

 

 

 
 
 
 
 

Рис. 4.3 Базовые стратегии 
 
 

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству. 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4.3
Особенности стратегии лидерства  за счет экономии на издержках 

Достоинства стратегии Недостатки  стратегии
Фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой  лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня Преувеличенное  внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить  изменения в методы торговли
Низкие  издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая  способность фирмы поддерживать разность в ценах
Низкие  издержки создают барьер входа для  новых конкурентов Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями
 
 
      Большинство автомобильных компаний придерживаются стратегии лидерства по издержкам. Это, прежде всего, Toyota, Volkswagen, Hyundai. Поставки, которые осуществляют компании обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Для достижения устойчивых позиций по издержкам компании должны производить не менее 2 млн. автомобилей в год на одной платформе. Это объясняет активные процессы слияний и поглощений в этой отрасли.
      Компания Toyota всегда стремилась продавать целый ряд автомобилей по ценам ниже цен аналогичных автомобилей компаний Ford и General Motors. Во всем мире Ford и GM продают больше автомобилей, чем Toyota. Однако, доход от операций компании Toyota превысил доход ее конкурентов, поскольку она жестко контролирует свои затраты. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками.
            Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16.
          Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. 

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.
Таблица 4.4
Особенности стратегии дифференциации
Достоинства стратегии Недостатки  стратегии
По  отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность Разрыв в  ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность  клиентов затрудняет приход на рынок  новых конкурентов и ослабляет  давление клиентов на фирму Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным
Повышенная  рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям  сильного поставщика Восприятие  дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги  
 
      Существует  целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).
      Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ большинства автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.
           И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество. 

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции. Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь должны контролировать уровень издержек. Иначе, потенциал для сверх прибылей будет потерян. 

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4.5
Особенности стратегии специализации 

Достоинства стратегии Недостатки  стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в  целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом Сокращение  различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка  в целом
  Выход конкурентов  на еще более узкие подсегменты  целевого для компании рынка
 
 
Кроме базовых  стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.
 
 
 

 
 
 
 
 

            Рис.4.4. Стратегии роста  фирмы
      Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:
          регрессивная интеграция осуществление контроля за поставщиками;
      прогрессивная интеграция контроль за системой распределения (дистрибьюции);
          горизонтальная интеграция контроль за конкурентами.  

     Известны  различные методы обеспечения интеграционного  роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.  

Кроме базовых  стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии.
 

 
 

  
 
 
 

Рис. 4.5.  Конкурентные стратегии 

Стратегия "лидера".  Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании.  Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его.  В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия.  Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов. 

Таблица 4.6
Стратегии «лидера» 

Стратегия Характеристика 
Расширение  рынка Увеличение  общего спроса на товар может стать  стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма. 
Защита  своей доли рынка По мере роста  объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери.  Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения
Увеличение  доли рынка По результатам  экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 4.7
Методы  расширения рынка 

Метод Характеристика
Привлечение новых пользователей Расширение  рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности
Новые способы применения продукта Расширение  рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта
Увеличение  интенсивности использования продукта Расширение  рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара
 
Обострение конкуренции  привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку. 

Таблица 4.8
Варианты  стратегии «защиты доли рынка» 

Стратегии Характеристика
Позиционная оборона Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов.  Имеет  очевидный недостаток – возможность  атаки со стороны товаров-субститутов
Защита  флангов Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши
Упреждающие удары Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках.  Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях
Контратака Заключается в  проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий.  В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения
Мобильная защита Основывается  на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину  обороны и повысить устойчивость компании
Вынужденное сокращение Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрация усилий на перспективных направлениях
 
 
При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли. 

Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка. 

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.                                                                Таблица 4.9
Виды  атакующих стратегий (по направлению атаки)
Стратегии Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка Достаточно  рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг
Атака на близкие по размерам компании-конкуренты Фирмы, которые  не справляются с удовлетворением  потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на небольшие местные и региональные компании Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.
Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения Подразумевает ведение наступательных действий сразу  на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной  маневр Нападение на более  доступные рынки, что позволяет  расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании,  ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом
Партизанская  война Заключается в  проведении небольшими силами множества  атак по всей занятой противником  территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных  деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои – скорее, подготовка к войне.
 
Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.
Таблица 4.10
Виды  атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
Вид атакующей  стратегии Характеристика
Стратегия снижения издержек производства Претендент  должен стремиться к снижению. издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование.
Стратегия более дешевых товаров Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.
Стратегия престижных товаров Претендент  на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.
Стратегия расширенного ассортимента Претендент  на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
Стратегия инноваций Претендент  должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции
Стратегия уровня обслуживания Претендент  предлагает клиентам новые или более  качественные услуги
Стратегия инноваций в распределении Претендент  должен создавать новые каналы распределения продукции
Стратегия интенсивных коммуникаций Некоторые претенденты  атакуют лидера, увеличивая свои расходы  на рекламу. Однако повышенные расходы  на рекламу оправданы только в  тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера
 
Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. 

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. 

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.
Таблица 4.11
Стратегии последователей 

Стратегии Характеристика
Подражатель Дублирует продукт  лидера и упаковку, реализуя товар  на черном рынке или сомнительными посредниками
Двойник Копирует продукцию, систему распределения, рекламную  компанию конкурента вплоть, например, немного измененного марочного названия
Имитатор Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
Приспособленец Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.
 
Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. 

"Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.
Таблица 4.12
Стратегии специалиста по направлению  специализации
Стратегии Характеристика 
Специализация по конечным пользователям Ориентация  на конечного потребителя
Специализация по вертикали Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения.
Специализация в зависимости от размеров клиентов Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов
Специализация на особых клиентах Компания обслуживает  одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю
Географическая  специализация Компания продает  продукцию в определенной местности или регионе
Продуктовая специализация Компания выпускает  только один продукт или единственную товарную линию
Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками Ориентация  на продукт с одинаковыми свойствами
Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей Ориентация  на сервис и качество обслуживания
Специализация на определенном соотношении качество/цена Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции
Специализация на обслуживании Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями
Специализация на каналах распределения Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта
Поскольку положение  в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. 

     Правильный  выбор ниши лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:
      осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам)
      низкие затраты на производство
      • активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов
      • стратегия поглощения небольших  конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта
      • предположение высокой ценности
      • установление премии к цене
      • сильная  корпоративная культура.
Выбор стратегии  конкурентного поведения зависит  от типа конкурентной ситуации на рынке.
Таблица 4.13
Стратегии конкурентного поведения  в условиях олигополии 

Стратегии Характеристика
Независимое поведение  Действия фирмы  совершаются без учета действий и/или противодействий конкурентов. Характерна для принятия второстепенных решений или в случае доминирования компании на рынке.
Кооперативное поведение  Соответствует благожелательной позиции конкурентов, стремящихся скорее к мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Характерна для средних фирм (в виде молчаливого согласия), для крупных компаний на нерегулируемых государством рынках (в виде явных соглашений).
Адаптивное поведение Основано на явном учете действий конкурентов  и приспособлении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стабилизации.
Опережающее поведение  Заключается в  стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Является наиболее сложным типом конкурентного поведения, требующим от компании постоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. По мере развития маркетинга становится наиболее применяемым на олигопольном рынке.
Агрессивное поведение  Предвидение неблагоприятной  позиции и реакции конкурентов. Чаще всего такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спросе, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет конкурентов.
 
В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является ограничение конкуренции на рынке. Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров.

4.4. Стратегические матрицы

 
Разработка маркетинговой  стратегии сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств. 

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. 

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). 

      Модель «Продукт рынок» (матрица Ансоффа)
Модель предназначена  для генерации стратегий в  условиях растущего рынка. Исходный пункт расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути. 

 

Рис. 4.7 Матрица «Продукт рынок» 

Таблица 4.14
Краткая характеристика матрицы  Ансоффа 


      Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.
      Модель «Доля рынка рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))
      Модель  основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции  кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. 

      Теоретическая база моделей портфельного анализа:
    1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.
    2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.
    3) ПИМС-проект эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.  

      Матрица «рост рынка доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке 4.8.
      
      Рис.4.8 Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG. 
 

      Таблица 4.15
      Краткая характеристика матрицы БКГ 

Содержание  Характеристика 
Звезда быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка Требуют мощного  инвестирования для поддержания  своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров
Дойные  коровы направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования
Трудный ребенок товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств для поддержания  своей доли или ее увеличения.
Собака направления деятельности или товары с низкими темпами роста и небольшой долей рынка. Могут приносить  достаточный доход для поддержания  самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
      Матрица АДЛ 
      Оригинальным  подходом к проблеме динамического  анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.