На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование кадровой политики организации (на примере предприятия ф-л «Заря»)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………...…...   3
1 Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики организации…………………………………………………………………….  
  5
1.1 Содержание, цели и принципы формирования кадровой политики….   5
1.2 Факторы, определяющие кадровую политику организации…………… 11
1.3 Этапы и опыт формирования кадровой политики в организациях…….. 14
2 Анализ кадровой политики в ф-ле «Заря».... 19
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации………... 19
2.2 Анализ  формирования кадровой политики в ф-ле «Заря» ………………………………………………………  
27
2.3 Социально-экономическая эффективность проводимой кадровой политики в ф-ле «Заря» ……………………..  
31
3 Основные направления совершенствования кадровой политики в ф-ле «Заря» …………………………………...........  
35
3.1 Рекомендации по совершенствованию материального стимулирования труда……………………………………………………………………………  
35
3.2 Формирование трудовых ресурсов…………………………………….. 40
Заключение………...…………………………………………………………... 42
Список  использованных источников ……………………………….……….. 44
Приложение  А.  
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  темы Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика.
     Стратегия кадровой политики подчинена общей  стратегии организации, ее стратегическому  планированию. Менеджмент персонала  определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.
     В Республике Беларусь необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами  управления людьми в организациях. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.
     Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Эти требования начали учитываться в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 1970-е гг. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вливаниями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки. Например, развитие капитальных вложений на повышение квалификации сотрудников фирмы «Сименс» выглядит следующим образом:
1970-1971 гг. — 66 млн DM (1,8 % фонда зарплаты);
1974—1975 гг. -- 134 млн DM (2,4 % фонда зарплаты);
1983—1984 гг. - 240 млн DM (2,8 % фонда зарплаты).
     В 1990-е гг. затраты на повышение  квалификации работников «Сименс» составили 3 % фонда заработной платы.
     Однако  стратегия кадровой политики строится не только на подготовке персонала. Направления стратегии зависят от имеющихся работников и резервов, а также состояния деловой активности сотрудников. Это состояние заставляет вносить существенные поправки в кадровую политику, которая всегда проходит в условиях жестких финансовых ограничений и весьма часто по остаточному принципу.
     Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:
    стратегию использования персонала;
    развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;
    развитие персонала, его обучение и переподготовку;
    единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;
    прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;
    прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.
    Цель курсовой работы – разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ф-ла «Заря» ЗАО «Витебскагропродукт».
   Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие задачи:
    раскрыты сущность и содержание кадровой политики предприятия;
    рассмотрены этапы построения и условия разработки кадровой политики предприятия;
    проведен анализ кадровой политики ф-ла «Заря» ЗАО «Витебскагропродукт»
    разработаны и рассмотреть пути повышения эффективности кадровой политики.
   Объектом  исследования ф-л «Заря» ЗАО «Витебскагропродукт»)
    Предмет исследования - механизм и факторы формирования кадровой политики предприятия, направленной на повышение эффективности  использования человеческих ресурсов ф-ла «Заря» ЗАО«Витебскагропродукт».
   Практическая  значимость исследования состоит в  том, что предложенные методические рекомендации по формированию управленческих кадров позволят существенно повысить социально-экономическую активность работников управленческого труда и результативность их деятельности, а также сформировать адекватный уровень качества менеджмента на предприятиях, способствующий развитию, совершенствованию и наращиванию конкурентных преимуществ предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики организации 

1.1 Содержание цели и принципы формирования кадровой политики 

     Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
     Термин  «кадровая политика» может иметь  широкое и узкое толкование.
     В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.
     Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение  в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.
     В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. [1, с. 147]
     Совокупность  целей кадровой политики предприятия  в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия в этой сфере.
     Кадровая  политика — целенаправленный процесс  формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.
     Выделяют  следующие цели кадровой политики предприятия:
    обеспечение всех структурных элементов (подразделений) предприятия персоналом необходимой специализации и уровня квалификации;
    оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала;
    обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;
    поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом.
     В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные его принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия.
1. Стадия разработки кадровой политики:
    принцип индивидуальности — формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;
    принцип комплексности – разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;
    принцип приоритетности – обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;
    принцип перспективности – отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;
    принцип адаптируемости – предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним или внутренним условиям.
2. Стадия реализации кадровой политики:
    принцип ориентированности – подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;
    принцип многофакторности – предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;
    принцип мотивированности – предусматривает создание необходимой мотивировки (заинтересованности) для эффективного выполнения персоналом установленных ему функций;
    принцип ответственности – подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное использования установленных функций. [2, 296-297]
   Принципы  кадровой политики:
1.Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика «жесткого управления», построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.
2.Комплексность.  Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с продуктово-маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.
3.Системность.  Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их «лоскутные» изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.
4.Последовательность. Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.
5.Экономическая  обоснованность. Задача, которую решает система управления персоналом – использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде «почему бы не сделать приятное сотрудникам» – не могут быть аргументами при принятии кадровых решений. Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат. При разработке планов и концепций, необходимо принимать в расчет стоимость трудового ресурса, которая включает:
    все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т.д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом);
    оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);
    стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.);
    стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.);
    взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;
    расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);
    расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);
    издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.);
    издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.);
    стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.).
   При разработке кадровой политики предприятие  должно определить, какого качества и  по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:
   - выпускников ВУЗов с зарплатой  ниже среднерыночной и вложений  средств в их обучение на  протяжении нескольких лет; 
   - профессионалов, с зарплатой на уровне средней по рынку и выше, плюс «вместительный» социальный пакет;
   - комбинации молодых и опытных  специалистов с потенциалом наставника  с соответственным уровню квалификации  вознаграждением.
   6.Законность. Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.
   Однако  руководители должны также учитывать  и тот факт, что работа предприятия  вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.
   Среди предприятий государственной формы  собственности распространена другая крайность – кадровая служба настолько  боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей  работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства.
   Кадровая  политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей  предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.
   7.Гибкость. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.
   Однако, чтобы работники чувствовали  себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.
   8.Научная  обоснованность. При разработке кадровой политики предприятия, необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере.
   Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает решение следующих задач:
    оперативное укомплектование организации кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения ее бесперебойного функционирования, своевременного освоения новой продукции;
    формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров, с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации);
    стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
    формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
    рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и специальной подготовкой.
   Основным  содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой  высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социального развития и социальной защиты работников.
   Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социально эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Факторы, определяющие  кадровую политику организации. Показатели эффективности проводимой кадровой политики 

     На  кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы  двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.
     К внешним факторам можно отнести:
     1.Уровень  стабильности экономических, политических  факторов и законов, формирующих  условия деятельности организации.  Например, на случай необходимости  сокращать свою деятельность, предприятие  может предусмотреть следующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и сокращать численность за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.;
     2.Возможные  колебания и изменения спроса  на товары или услуги предприятия,  усиление конкуренции на рынке.  Например, если планируется ужесточение  конкуренции на рынке, на котором  функционирует предприятие, кадровая политика должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний, навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную деятельность). Организация может реализовать это за счет повышения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Кроме этого, предприятие должно продумывать способы удержания и привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней подготовки профессионалов;
     3.Конъюнктуру  рынка труда (соотношение спроса  и предложения по профессиям, необходимым организации, качество  специалистов местного рынка,  уровень оплаты на отраслевом  и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при дефиците необходимых предприятию специалистов, организация должна тщательно продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с программами их удержания;
     4.Степень  влияния профсоюзов на деятельность  предприятий;
     5.Требования  трудового законодательства, а также  законодательства о занятости  и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области;
     6.Менталитет  наемных работников того региона,  в котором функционирует предприятие  (например, их отношение к труду,  рабочему времени, имуществу нанимателя  и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм рабочих из других регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом;
      7.Задания  программ социально-экономического  развития республики, а также  задания региональных программ  социально-экономического развития  и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности). [7]
     Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми  представляются следующие факторы.
     1. Цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности.  Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
     2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
     3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:
    степень требуемых физических и психических усилий,
    степень вредности работы для здоровья,
    месторасположение рабочих мест,
    продолжительность и структурированность работы,
    взаимодействие с другими людьми во время работы,
    степень свободы при решении задач,
    понимание и принятие цели организации.
   Как правило, наличие даже небольшого числа  непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
   4. Качественные характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе  успешного коллектива может быть  дополнительным стимулом, способствующим  стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
   5. Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:
    максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
    обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
     получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. [1, с. 159-160] 

     Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2.1
Таблица 1.2.1 Статистические показатели эффективности управления персоналом
Направление анализа Показатели  
 
 
 
 
 
Показатели  экономической эффективности
Производительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли  до уплаты налогов на одного работника  и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг  Количество  рекламаций и их динамика Удельный вес  брака и его динамика
Издержки  на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период
Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные  направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия  отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы  в целом 
Социально-психологический  климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с общественностью, коллегами 
Уровень удовлетворенности персонала  Соответствие  организационных и личных целей Коэффициент текучести  персонала и его динамика
Уровень абсентизма
Уровень конфликтности  в коллективе
Количество жалоб от работников
Примечание  – Источник: собственная разработка 
 
 
 

1.3 Этапы и опыт формирование кадровой политики в организациях 

      Исследуя  реализуемую в конкретных организациях кадровую политику, выделяют два основных критерия ее типизации. Первый критерий связан с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе реализуемых кадровых мероприятий, и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Исходя их этого критерия, можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.
     Пассивная кадровая политика. Само представление о такой политике кажется алогичным. Однако встречаются ситуации, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Проводя подобную кадровую политику, руководство работает в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации и стремится ликвидировать их любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины конфликта и его возможные последствия.
     В русле реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
     Превентивная  кадровая политика проводится в тех случаях, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не владеет средствами для влияния на нее. Кадровая служба в таких организациях располагает инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
     Активная  кадровая политика состоит в том, что руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.
     Механизмы, которые используются в процессе анализа кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
     При рациональной кадровой политике руководство организации обладает качественным диагнозом, обоснованным прогнозом развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба владеет инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
     При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится воздействовать на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение важных целей, но не проанализированные с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но зачастую верном представлении о целях работы с персоналом.  Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усиливается влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приводит к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся товар. В таком случае необходимо провести переобучение персонала, однако сделать это быстро и эффективно можно скорее в организации, где преобладает молодежь, чем в укомплектованной высококвалифицированными кадрами пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» дополняется еще одним параметром, который скорее всего не учитывается при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
     Еще один критерий для дифференциации типов  кадровой политики — принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.
     Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления: сюда можно прийти и начать работать как в самой низовой должности, так и в должности высшего руководителя. Здесь готовы принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей структурах. Такой тип кадровой политики характерен для телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Подобная кадровая политика приемлема для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
     Закрытая  кадровая политика обусловлена тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа ее сотрудников. Она типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [3, с. 94-96] 

Таблица 1.3.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровые  мероприятия Тип кадровой политики
открытая закрытая
1 2 3
Набор персонала Ситуация высокой  конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока  новых кадров
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации  подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация  за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение  и развитие персонала Часто проводится вне организации, что способствует заимствованию и последующему внедрению  нового Часто проводится внутри организации, что способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала Затруднена  возможность роста, так как преобладает  тенденция набора персонала Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности  всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение  отдается вопросам мотивации (удовлетворению потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций Постоянное  инновационное воздействие со стороны  новых сотрудников, основной механизм инноваций -  контракт, определение  ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации
Примечание – Источник: [3, с . 97] 

     Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:
    нормирование;
    программирование;
    мониторинг.
1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целен работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, cnpoгнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной   ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей я умении.
2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и  мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым  мероприятиям   и  моделированию реальных  производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
     Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы ( такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены  в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления  управленческих решений. В этом случае  кадровая  политика  организации предстает как инструмент управления предприятием. [1, с. 154-155] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ кадровой политики организации
     2.1 Организационно-экономическая характеристика организации 

     Филиал  «Заря» закрытого акционерного общества «Витебскагропродукт» (далее свинокомплекс ф.-л.  «Заря») зарегистрирован на основании решения Витебского областного исполнительного комитета от 10 июля 2001 г, № 431, (с изменениями и дополнениями в учредительные документы от15.03.2002 года) .
     Свинокомплекс ф.-л.  «Заря» является обособленной частью, структурным подразделением Закрытого акционерного общества «Витебскагропродукт».
     Уставный  фонд сформирован вышестоящей организацией - закрытым акционерным обществом «Витебскагропродукт». Размер чистых активов свинокомплекса ф.-л.  «Заря» составляет 7203,0 млн. руб.
      Место нахождения: 211149. Витебская обл. Чашникский район, д.Почаевичи, что соответствует  фактическому расположению предприятия. Свинокомплекс построен вдали от населённых пунктов. Такое расположение предусмотрено санитарно-гигиеническими нормами. Дабы уберечь предприятия от заноса инфекционных заболеваний, а население — от неприятных запахов.
      Территория  хозяйства состоит из одного массива, вытянутого с севера на юг. На имеющейся площади земли в 130 га хозяйство выращивает зерновые, многолетние травы на сенокос для работников комплекса. Так же на территории комплекса, три года назад был посажен яблоневый сад. В производственной зоне комплекса насчитывается 22 помещения, общий вид комплекса представлен  на 
                       Рисунок.1.  Свинокомплекс   ф.-л.  «Заря». 
  
     Согласно  уставу, основными видами деятельности свинокомплекса «Заря» являются:
    выращивание зерновых и зернобобовых культур, включая семеноводство (код 01111);
    выращивание картофеля (код 01112);
    разведение свиней (01230) ;
    другие услуги по выращиванию сельскохозяйственной продукции9код 01419);
    производство мяса животных (код 015110);
    производство изделий из мяса , включая мясные консервы (код 15130) \
    производство лесопильное и строгальное ( код 20101) ;
    производство тепловой энергии самостоятельными котельными (код40302);
    розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями (код 52110);
    розничная торговля на рынках (код 52622);
    грузовой сухопутный транспорт (код 60240);
   В соответствии Декретом Президента Республики Беларусь «О лицензировании отдельных  видов деятельности» от 14.07.2003 г. № 17 (с изменениями и дополнениями) филиалом «Заря» закрытого акционерного общества «Витебскагропродукт» получены следующие специальные разрешения (лицензии):
    лицензия № 02010/0163304 на право осуществления деятельности по обеспечению безопасности юридических и физических лиц выдана Министерством внутренних дел Республики Беларусь сроком действия с 21.01.2005 года по 21.01.2010 года;
    лицензия № 24010/0221529 на право осуществления розничной торговли (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественного питания выдана Чашникским районным исполнительным комитетом сроком действия с 24.12.2004 года по 24.12.2009 года;
     Одним из принципов рациональной организации  производства на сельскохозяйственном предприятии является углубление специализации  и рациональное сочетание отраслей.
     Уровень специализации характеризуется  удельным весом отраслей в структуре  товарной продукции. Он позволяет выявить  те виды продукции, с которыми предприятие, район, область, республика выступают  в общественном разделении труда. Кроме  того, специализацию отражает и удельный вес отраслей в структуре валовой продукции. О специализации дают представление структура производственных и трудовых затрат, денежная выручка.
     Анализируя  данные таблиц А.1 приложения А, мы можем сделать вывод, что свинокомплекс «Заря» узкоспециализированное предприятие. Наибольший удельный вес в структуре денежной выручки в 2009г. занимает продукция животноводства, при чем преимущественно преобладает продажа на мясо в живой массе (69,89%) над реализацией продукции собственного производства в переработанном виде (28,78%). И лишь незначительная доля (1,33%) в структуре принадлежит продукции растениеводства.  
 

     Применяя  коэффициент специализации, можно  учесть все товарные отросли
     Кс=        100   
              ? Ус?(2n-1)       (2.1.1)
где К – коэффициент специализации;
      Ус – удельный вес отдельных отраслей в структуре товарной продукции;
      n – порядковый номер товарных отраслей в ранжированном ряду по их удельному весу в структуре товарной продукции.
     И так определим коэффициент специализации  ф-ла «Заря» ЗАО «Витебскагропродукт» 

Кс=    100    = 100 = 0,61
      69,89?(2?1-1)+28,78?(2?2-1)+1,33?(2?3-1) 162,88 

      Коэффициент специализации 0,61 говорит о достаточно высоком уровне специализации. Следует  отметить, что чем больше сельскохозяйственных отраслей имеется в хозяйстве, тем меньше размер каждого из них. Это сдерживает высокоэффективное использование современной техники и технологии.
     Свинокомплекс ф.-л. «Заря» специализированное предприятие  с законченным циклом производства, заключающемся в воспроизводстве поголовья, доращивании и откорме молодняка до требуемых кондиций, с последующей реализацией.
     Основными составляющими производственного  потенциала в сельском хозяйстве  являются: земельные (сельскохозяйственные) угодья; основные производственные фонды  сельскохозяйственного назначения; оборотные средства; трудовые ресурсы (среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве). В связи с тем, что указанные виды ресурсов учитываются в разных единицах измерения (земля — гектар, основные фонды и оборотные средства — в стоимостном выражении, а трудовые ресурсы в натуральных показателях — человек), для их соизмеримости землю и труд необходимо оценить в стоимостном выражении.
      Полнота и своевременность выполнения планируемого объема производства продукции зависит от обеспечения хозяйства основными и  оборотными  фондами, эффективности их использования. Материальным условием развития сельхозпроизводства является рост и совершенствование  фондов. Структура основных фондов меняется из года в год, что связано с влиянием  многих факторов: постройка новых зданий и сооружений, введение в действие и выведение из строя машин; поступление и выбытие продуктивного скота. 
 
 
 

Таблица 2.1.1 – Структура  основных  и оборотные  средств
Наименование  показателей Годы
2007 2008 2009
  сумма % сумма % сумма %
Внеоборотные  активы            
Основные  средства - всего 31 093 100 36 450 100 39 153 100
в т.ч. здания и сооружения 33 585 93,05 33 585 92,13 34 981 89,34
передаточные  устройства 92 0,25 92 0,25 185 0,47
машины  и оборудования 429 1,19 491 1,35 1 380 3,53
транспортные  средства 714 1,98 783 2,15 1 157 2,95
рабочий скот и животные основного стада 908 2,5 1 122 3,1 1 325 3,39
многолетние насаждения 1 0,003 1 0,003 1 0,003
прочие  основные средства 364 1 376 1 124 0,32
Оборотные активы            
Запасы  и затраты 2 392 100 3 581 100 4 416 100
в т.ч. сырье, материалы 418   440   514  
животные  на выращивании и откорме 1 937   3 098   3 686  
затраты на незавершенном производстве и  полуфабрикаты 7   7   120  
готовая продукция и товары для реализации 29   36   96  
расходы будущих периодов 1          
     Примечание –  Источник: собственная разработка на основании данных годового отчета предприятия ф-л «Заря» ЗАО «Витебскагропродукт»
     Просмотрев  структуру основных  и оборотные  средств мы видим, что не смотря на ежегодный износ основных средств, происходит увеличение удельного веса основных активов, что  связано с поступлениями в результате достройки дополнительного помещения под свинарник, приобретением транспортных средств, машин и оборудования и прочих основных средств.
     Значительный  удельный вес занимают здания - 89,34%, так как из-за специализации хозяйства требуются капитальные животноводческие помещения.
     Экономическую эффективность использования основных производственных фондов характеризуют  фондоотдача, фондоемкость таблица 2.1.2. 

Таблица 2.1.2 - Эффективность использования  основных производственных фондов
Показатели 2007 2008 2009
Фондоотдача ( Фо=ВП (ВД, ЧД, П)/ОПФс.г. 0,22 0,25 0,30
Фондоемкость (обратный показатель фондоотдачи) 3,34 4,02 4,56
     Примечание  – Источник: собственная разработка на основании данных годового отчета предприятия ф-л «Заря» ЗАО «Витебскагропродукт»
      Положительным моментом является рост фондоотдачи, что говорит об опережающем увеличении производства продукции по отношению к росту основных фондов
     Себестоимость продукции является одним из важных факторов и одновременно показателей  экономической эффективности сельскохозяйственного производства. Себестоимость показывает, во что обходиться производство сельскохозяйственной продукции в том или ином предприятии. Снижение себестоимости сельскохозяйственной продукции является важной народнохозяйственной проблемой, одним из основных условий повышения экономической эффективности сельского хозяйства. Снижение себестоимости продукции — один из основных источников накоплений, обеспечении расширенного производства на основе ускорения научно-технического прогресса во всех отраслях сельскохозяйственного производства. Чем дешевле производство сельскохозяйственной продукции, тем большими возможностями будет располагать общество для снижения розничных цен на продовольственные товары, тем полнее будут удовлетворяться потребности людей, тем конкурентоспособнее будет продукция.  

Таблица 2.1.3 – Анализ себестоимости произведенной свинины за 2007-2008г.г.
Показатели  2007г. 2008г. Отклонение (+ - )
  уд.вес,%   уд. вес,%   уд.вес,%
Корма, тыс.руб. 5 113 735 62,54 6 693 221 63,32 1 579 486 0,78
Зарплата, тыс.руб. 1 013 725 12,4 1 353 747 12,81 340 022 0,41
Начисления  на зарплату, тыс.руб. 304 206 3,72 406 430 3,84 102 224 0,12
Другие  налоги, тыс.руб. 36 509 0,45
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.