На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оптимзаця вибору оцнки трудових ресурсв на пдприємствах рзних форм власност

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВСТУП

 
     В даний час видана величезна кількість  робіт по теорії організації і  управління персоналом, проте більшість вчених схиляються до висновку, що жодна з них не є універсальною. Разом з тим успішний розвиток економіки західних країн впродовж тривалого періоду спонукав фахівців уважно вивчати механізми, що забезпечують високу ефективність виробництва в них, тобто менеджмент.
     У центрі прогресивних концепцій управління знаходиться людина, яка розглядається  як найвища цінність. Виходячи з  цього сучасні системи управління націлюються на розвиток різноманітних здібностей працівників з тим, щоб вони максимально використовувалися в процесі виробництва. Зростання ролі соціальною складовою виробництва обумовлює якісні зміни систем управління організаціями, знаходить свій вираз в нових формах, методах і змісті кадрового менеджменту.
     З погляду підходу моделювання сучасне виробнича організація є складною соціотехнічною системою, в якій виділяються матеріально-речовий і людський (особовий) чинники розвитку виробництва. Робота з персоналом зумовлює успіх в бізнесі і державному секторі економіки. Людський чинник перетворився на головний чинник виробництва, у зв'язку з чим все більш активно використовується поняття "Інвестиції в персонал". При цьому ефективність використання кадрового потенціалу організації залежить від збалансованості її основних компонентів - особового і матеріального чинників виробництва.
     Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки  ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.
           Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається  з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Проте, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
           Така система  підвищує ефективність управління людськими  ресурсами організації через  позитивні дії на мотивацію співробітників. Зворотний зв'язок добре позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці та добитися підвищення продуктивності. планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити пропуски в компетенції кожного співробітника і передбачити заходи по їх усуненню. планування професійного розвитку і кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку і ефективно спланувати кар'єру.
           Ухвалення рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для ухвалення обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників дає мотивуючий ефект на них та їх колег), підвищення на посаді або звільнення. При звільненні наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання співробітником, що звільняється, своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації у разі судового розгляду.
           Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично у момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.
           По-перше, система  оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи
     співробітників  повинні бути максимально об'єктивні  і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для збільшення об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
           По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітникові, його керівникові, відділу кадрів.
           Розповсюдження  результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму  між керівниками і підлеглими, відволікає співробітників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.
           Ухвалення співробітниками  системи оцінки і їх активна участь в процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.
           В даний час  персоналу організації властивий  високий динамізм розвитку. Він виявляється  не тільки в прискоренні процесу  оновлення професійних знань, умінь  і навиків, але і в неухильному підвищенні ролі професійно важливих і ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація і рівень розвитку професійно важливих якостей виступають сьогодні основними якісними характеристиками персоналу.
     На  практиці ці характеристики не завжди відповідають об'єктивно необхідному рівню в конкретних умовах виробництва. Тому для збалансованого формування кадрового потенціалу необхідно створити дієву систему управління та оцінки персоналу, яка відповідала б сучасному змісту організації і мотивації праці.
     Основні результати роботи були представленні  на наукових конференціях та опубліковані в кількох наукових статтях. Одна з статей опублікована в науковому фаховому журналі, що відповідає стандартам ВАК.
 

      РОЗДІЛ 1

     Управління  персоналом як динамічна  система

 
 
     Проблеми  корінної перебудови управління в сучасних умовах соціально-економічного розвитку набувають особливої актуальності. Це обумовлено інтенсифікацією виробництва, розвитком науково-технічного прогресу, структурними змінами економіки, що відбуваються, переходом до ринкових відносин. У системі заходів, направлених на прискорення соціально-економічного зростання, провідну роль грає людський чинник, тому курс на посилення ефективності всієї системи управління тісно пов'язаний з кардинальним рішенням проблем підбору, підготовки і раціонального використання персоналу.
     Управління  кадрами - багатогранний і дуже складний процес, що має специфічні особливості  і закономірності. Знання їх вкрай необхідне керівникам і фахівцям сучасного виробництва, працівникам кадрових служб і служб соціального розвитку для постійного забезпечення зростання ефективності і якості роботи. В умовах ринкової економіки управління кадрами повинно набути системність і завершеність на основі комплексного рішення кадрових проблем, впровадження нових і вдосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.
     Комплексний підхід до управління кадрами припускає облік організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних факторів.
     Системний підхід відображає облік взаємозв'язків між окремими аспектами управління кадрами і виражається в розробці кінцевої мети, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з персоналом.
      Основні поняття і визначення
 
     Управління  кадрами як науково-практичний напрям є складовою невід'ємною частиною загальної науки управління виробництвом. Вивчати управління - означає вивчати відносини між людьми в ході цілеспрямованої дії на процеси виробництва, виявляти закони формування відносин управління з тим, щоб на їх основі встановити принципи управлінської діяльності, форми і способи її здійснення.
     Головним  елементом будь-якої системи управління є кадри, які той же час можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Працівники підприємства (організації) виступають об'єктом, тому що вони є продуктивною силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами і з цієї точки зору розглядаються аналогічно управлінню як матеріально-речовинні елементи виробництва. Разом з тим кадри - це перш за все люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають головну роль. Здатність кадрів одночасно виступати як об'єкт і суб'єкт управління є головною специфічною особливістю управління кадрами на виробництві.
     Виходячи  з цього під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервного утворення персоналу, направлений на раціональне його використання, підвищення ефективності виробництва і, зрештою, поліпшення умов життя працівників. Предметом управління кадрами як науково-практичного напряму є вивчення відносин працівників в процесі виробництва з погляду як найповнішого і ефективнішого використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основна мета кадрової роботи в сучасних умовах - сформувати нову людину, що володіє високою відповідальністю за доручену справу, сучасним економічним мисленням, високою кваліфікацією, розвиненим відчуттям професійної гідності.
     Управління  кадрами є комплексною системою, елементами якої є основні напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Розглянемо кожен елемент окремо.1
     Перш  за все необхідно з'ясувати, який зміст самого поняття "кадри". Кадри є постійним штатним складом кваліфікованих працівників підприємств, установ, організацій які розподіляються на дві великі групи: кадри управління (службовці) і робочі кадри.
     До  робочих відносяться працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами по наданню різних виробничих послуг і переміщенню вантажів. Працівники умовно розподіляються на основних і допоміжних. Їх співвідношення є важливим аналітичним показником ефективності виробництва, у міру автоматизації і механізації виробничих процесів роль останніх помітно зростає.2
     До  кадрів управління відносяться працівники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони розподіляються на три основні групи: а) керівники, що направляють, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (так звані лінійні керівники - директори заводів, начальники цехів, майстра і т. п.); б) фахівці, що надають кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі і рішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, психологи) або самостійно керуючі інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними і іншими функціональними службами (так звані функціональні керівники - начальники відділів, головні фахівці, керівники бюро, груп, секторів і т. д.); в) допоміжні працівники, що здійснюють технічне і інформаційне обслуговування апарату управління - збір, первинну обробку, зберігання і передачу інформації (креслярі, архіваріуси, діловоди і т. д.).
     За  рівнем управління керівники розподіляються на керівників низової (майстри, начальники ділянок, бюро, груп на підприємстві), середньої (керівники цехів і відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств і об'єднань, їх заступники).
     Управління  кадрами здійснюється в процесі  виконання певних цілеспрямованих дій і припускає виконання наступних основних функцій: визначення цілей і основних напрямів роботи з кадрами, постійне вдосконалення системи кадрової роботи на виробництві; визначення засобів, форм і методів досягнення поставленої мети, організація роботи з виконання ухвалених рішень, координація і контроль виконання намічених заходів.
     Сукупність  цілей, напрямів, форм і методів управління кадрами складається в єдину  систему кадрової роботи, основними підсистемами якої є:
     а) підсистема аналізу, планування і прогнозу кадрів. Її основні завдання - формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в кадрах необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації. Іншими словами, рішення задач даної підсистеми повинне дати відповідь на питання: "Хто потрібний і в якій кількості?";
     б) підсистема підбору, розстановки, оцінки і безперервного навчання кадрів. Її основні завдання - якісне забезпечення сформованих об'єктів і структур управління необхідними кадрами, а також організація ефективного стимулювання їх діяльності;
     в) підсистема раціонального використання персоналу. Рішення задач, що стоять перед даною підсистемою, передбачає здійснення комплексу заходів по створенню високопродуктивних стабільних колективів.
     Система роботи з кадрами на виробництві  показана на рис. 1
     Складність  і багатогранність управління кадрами  припускає множинність аспектів в підході до цієї важливої проблеми. Розрізняють такі аспекти управління кадрами:
    техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваної в ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.);
 
     
     Рис. 1.1
     Система роботи з кадрами на виробництві 

     
    організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу що працює, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т. д.);
    правовий (включає питання дотримання трудового законодавства в кадровій роботі);
    соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління кадрами, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику кадрової роботи);
    педагогічний (припускає рішення питань, пов'язаних з навчанням і вихованням кадрів, наставництвом та ін.). Основою системи управління кадрами є кадрова політика, що розрахована на тривалу перспективу вдосконалення кадрів, генеральним напрямом в кадровій роботі, який визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень і установок. Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, яка підпорядкована рішенню задач, що висуваються нею, в господарській діяльності.
      Механізм  управління кадрами
 
     Механізм  управління кадрами включає різні  державні і суспільні формування і органи.
     До  державних органів управління відносяться  органи праці та соціальні питання: центри зайнятості населення, а також кадрові служби державних підприємств і організацій, міністерств. Координація діяльності кадрових служб різних галузей господарства покладена на міністерства праці, які здійснюють такі функції в області кадрової роботи:3
    визначають реальну потребу у фахівцях з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямів науково-технічного прогресу;
    забезпечують реалізацію громадянами права на працю, добиваючись ефективної зайнятості працездатного населення на основі прогнозування потреб і джерел забезпечення господарства трудовими ресурсами;
    створюють спільно з органами освіти ефективну систему професійного навчання, що забезпечує безперервне підвищення кваліфікації всіх категорій персоналу. Державна система зайнятості населення, організаціями якої є обласні, міські і районні центри, покликана вирішувати наступні задачі:
    забезпечення раціональної зайнятості, працевлаштування, перенавчання і профорієнтації працівників, що вивільняються, і незайнятого працездатного населення;
    надання допомоги підприємствам і організаціям в комплектуванні їх необхідними кадрами, розробка програм підвищення ефективності використання робочої сили у зв'язку з впровадженням нових методів господарювання, необхідністю вивільнення і перенавчання працівників;
    задоволення потреб працездатного населення у виборі робіт або роду занять на основі широкого інформування і консультування з питань працевлаштування і професійного навчання.
     Для вирішення цих і інших завдань  центри встановлюють постійні зв'язки з кадровими службами підприємств, вивчають їх конкретні проблеми і труднощі, надають допомогу в розробці заходів щодо поліпшення використання робочої сили, прогнозування потреб в кадрах з урахуванням розвитку і вдосконалення виробництва, а також в створенні програм перенавчання і підвищення кваліфікації працівників.4
     Виходячи  з нових вимог до роботи з кадрами  переглядаються функції кадрових служб всіх рівнів управління, підвищуються їх роль і відповідальність в рішенні задач економічного і соціального розвитку, про умови ринкових відношенні основними функціями кадрових служб підприємств, організацій і установ стають:
    прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреби в підготовці фахівців з прямих зв'язків з учбовими закладами, розробка і реалізація заходів по поповненню виробничих колективів;
    планування і регулювання цілеспрямованого руху і професійного, кваліфікованого зростання кадрів, процесів їх вивільнення і перерозподілу;
    організаційно-методичне забезпечення професійного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, навчання керівників первинної ланки новітнім методам і формам роботи з кадрами;
    вивчення професійних, ділових і особових якостей працівників на основі атестації, широкого використання психологічних і соціологічних досліджень, розробка рекомендацій по раціональному використанню кадрів відповідно до їх здібностей і кваліфікації;
    організація роботи по професійній орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робочих на підприємствах, розробка заходів по стабілізації і вдосконаленню його соціально-демографічної і професійно-кваліфікаційної структури;
    забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності, вивчення впливу стимулів на підвищення трудової і соціальної активності персоналу, зміцнення морально-психологічного клімату в колективі тощо.
     Таким чином, комплексний підхід до управління кадрами в умовах сучасного виробництва припускає інтеграцію функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком на єдиній організаційній основі, якою і виступає кадрова служба підприємства, організації, міністерства. На рис. 2 показана зразкова структура сучасної служби підприємства (об'єднання).
     

     Рис.1.2.
     Зразкова структура сучасної служби підприємства  

     Служби  соціального розвитку, що створюються на підприємствах, в об'єднаннях, міністерствах і відомствах, виконують наступні основні функції по оптимізації управління кадрами:
    аналіз рівня соціального розвитку колективів, підготовку пропозицій до проектів планів і цільових комплексних програм соціального розвитку, проведення соціологічних і соціально-психологічних досліджень на виробництві;5
    вивчення причин плинності кадрів, соціально-психологічне забезпечення профорієнтації, професійного підбору, професійного навчання, розстановки, виробничої адаптації, професійного і посадового просування кадрів з урахуванням індивідуально-психологічних особливостей працівників, участі у формуванні резерву керівників;
    розробку і впровадження заходів щодо підвищення задоволеності працею, забезпечення престижності професій, посилення творчого характеру праці, формування структури і складу виробничих колективів;
    розробку соціальних заходів по зміцненню трудової і виробничої дисципліни, підвищенню ролі і значення наставництва, створенню сприятливого соціально-психологічного клімату і інші.
     Таким чином, система управління кадрами є комплексом цілей, завдань і основних напрямів діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, направлених на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, підвищення продуктивності праці і якості роботи.
        Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників по кадрах
     До  працівника по кадрах пред'являються  високі етично-психологічні вимоги, оскільки він покликаний виконувати роль етичного еталону, зразка для наслідування в дотриманні соціальних і етичних норм трудового колективу. Наступний перелік питань, що рекомендуються психологами, може допомогти оцінити відношення кандидата в працівники по кадрах до інших людей:
    Чи проявляєте Ви активний інтерес до справ, відчуттів і переживань людей, що оточують Вас?
    Чи уважно слухаєте їх?
    Чи враховуєте їх прохання?
    Чи думаєте про їх невисловлені побажання і потреби?
    Чи охоче залишаєте свої справи, щоб допомогти іншим?
    Чи прагнете виразити схвалення діям, вчинком інших людей?
     Якщо  працівникові не цікаві проблеми і  переживання іншої людини, якщо він  ігнорує його думки, прохання, бажання, не враховує настрою, абсолютизує власну точку зору, схильний до найбільш строгих заходів покарання, то йому робота в кадровій службі протипоказана. Основними професійно значущими якостями особи організатора кадрової роботи є цивільна і емоційна зрілість; соціально-психологічна спрямованість особі; розвинені пізнавальні, організаторські і комунікативні здібності; професійно необхідні знання, уміння і навики (при провідній ролі психолого-педагогічних знань). Всі ці комплекси якостей виявляються в процесі професійного навчання в поведінці працівника по кадрах, де комунікативний компонент виступає як домінуючий. Як показують дослідження, проведені серед співробітників кадрових служб різних підприємств і організацій, більше 70 % робочого часу кадровиків займають безпосередні контакти з людьми, а володіння основами "людинознання" необхідне для виконання 95 % всього об'єму професійних функцій організатора кадрової роботи.6
     У кваліфікаційних характеристиках  посад керівників, фахівців і службовців приводяться посадові обов'язки і професійно-кваліфікаційні вимоги до різних управлінських працівників, зокрема до співробітників кадрових служб.
     Начальник відділу кадрів повинен мати вищу освіту і стаж роботи по організації  управління кадрами на різних посадах  не менше 5 років. Повинен знати: методичні, нормативні і інші керівні матеріали, що стосуються роботи з кадрами, обліку особового складу; перспективи розвитку галузі і підприємства, основні технологічні процеси виробництва продукції підприємства; порядок розробки планів комплектування кадрами; положення про порядок призначення і виплати державної допомоги; порядок оформлення, прийому, перекладу і звільнення працівників, ведення і зберігання їх трудових книжок і особистих справ, оформлення пенсій працівникам підприємства і їх сім'ям; організацію табельного обліку; методи обліку руху кадрів, порядок складання встановленої звітності; основи роботи профорієнтації; основи соціології і психології праці; основи економіки, наукової організації праці, організації виробництва і управління; трудове законодавство; правила і норми охорони праці, техніка безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту. Таким чином, структура професійно необхідної підготовки організатора кадрової роботи включає шість основних галузей знань: основи технології виробництва, економіки праці, трудового законодавства, соціології і психології, виробничої педагогіки, організації діловодства.
     Начальник відділу підготовки кадрів повинен  мати вищу освіту і стаж роботи з  підготовки кадрів на різних посадах не менше 5 років. Повинен знати: методичні, нормативні і інші керівні матеріали з питань підготовки і підвищення кваліфікації кадрів на виробництві; перспективи розвитку галузі і підприємства; основні технологічні процеси проїз водства і продукції підприємства; форми, види і методи професійного навчання; методи планування, порядок розробки планів підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, учбових планів і програм, іншої навчально-методичної документації; системи оплати праці викладачів і інструкторів виробничого навчання; умови матеріального забезпечення кадрів, що направляються на навчання з відривом від виробництва; порядок ведення обліку і складання звітності по підготовці і підвищенню кваліфікації кадрів; основи економіки, наукової організації праці, організації виробництва і управління; основи соціології і психології праці; основні принципи, форми і методи трудового навчання і виховання, професійній орієнтації молоді; основи трудового законодавства; правила і норми охорони праці, техніка безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту.
     На  Рис.1.3 приведена зразкова професійно-кваліфікаційна модель заступника керівника підприємства (організації) по кадрах.
     

     Рис.1.3.
     Професійно-кваліфікаційна модель заступника керівника підприємства по кадрах
      Основні напрями перебудови роботи кадрових служб
 
     Підвищення  ролі кадрових служб продиктоване об'єктивними обставинами:
    по-перше, сьогодні істотно змінилися умови, в яких розвивається економіка. Ці зміни пов'язані з проявом стійкої в часі несприятливої демографічної ситуації і одночасним вивільненням працівників. Тому внутрішніми резервами стають краще використання кадрів, їх розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на кожного члена колективу;
    по-друге, зменшення чисельності працівників повинне бути компенсоване їх вищою кваліфікацією. У зв'язку з цим підвищується відповідальність кадрових служб у виборі напрямів кваліфікаційного зростання працівників, в організації ефективних форм навчання і стимулювання їх праці;
    по-третє, реалізація перебудови кадрової політики на підприємстві спричиняє за собою розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їх самостійності у вирішенні кадрових проблем.7
     Нині  функціонуючі кадрові служби не відповідають вже новим вимогам кадрової політики. Їх діяльність часто обмежується в основному рішенням питань прийому і звільнення працівників, оформленням кадрової документації. На підприємствах відсутня єдина система роботи з персоналом, перш за все система науково обґрунтованого вивчення здібностей і схильностей, професійного і посадового просування працівників відповідно до їх ділових і особистих якостей. Структура кадрових служб, якісний склад і рівень оплати праці працівників по кадрах не завжди відповідають завданням реалізації активної кадрової політики. У недостатніх масштабах ведеться підготовка фахівців для роботи в кадрових службах.
     У зв'язку з цим перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватися  по таких основних напрямах:
    перш за все необхідно забезпечити комплексне рішення задач якісного формування і ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського чинника - від трудової підготовки і профорієнтації молоді до турбот про ветеранів праці;
    слід широко упроваджувати активні методи пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робочих для підприємств повинні стати договори з учбовими закладами. Вельми актуальною у зв'язку з цим стає проблема випереджаючої підготовки робочих і фахівців для освоєння нової техніки і технології, що вимагає від кадрових служб вдосконалення планування підготовки кадрів;
    найважливішим напрямом реалізації кадрової політики є планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висунення, яка в справжніх умовах повинна будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висунення по індивідуальних планах, ротаційні пересування керівників і фахівців, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;
    кадрові служби покликані активізувати свою діяльність по стабілізації трудових колективів, підвищенню трудової і соціальної активності працівників на основі вдосконалення матеріальних, соціально-культурних і етично-психологічних стимулів;8
    на якісно новий ступінь піднімається роль кадрових служб в забезпеченні соціальних гарантій в області зайнятості, що вимагає від працівників по кадрах кваліфікованого дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;
    необхідно перейти від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих форм оцінки, підбору і розстановки кадрів, що зажадає від працівників по кадрах уміння застосовувати методи психологічного тестування і соціологічні методи вивчення громадської думки;
    реалізація нових функцій кадрових служб неможлива без зміцнення їх кваліфікованими фахівцями, підвищення їх авторитету, у зв'язку з чим стає вельми актуальним створення системи підготовки фахівців для кадрових служб, перепідготовки і підвищення кваліфікації організаторів кадрової роботи;
    вимагає оновлення науково-методичне забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічна і інформаційна база.

     Висновки  до розділу 1

 
     Інструментом  реалізації кадрової політики є кадрові служби - основні структурні підрозділи в апараті управління, що виконують всю оперативну роботу з кадрами. Це управління кадрів і учбових закладів в міністерствах, відділи кадрів і підготовки кадрів в організаціях і на підприємствах. Підвищення ролі людського чинника в розвитку виробництва на сучасному етапі зумовило і зростання ролі кадрових служб у сфері управління. В даний час їх відносять до провідних структурних підрозділів будівництв і підприємств, фірм і корпорацій.
 

     РОЗДІЛ 2

     Економіко – математичні  моделі та методи в  управлінні та підборі  персоналу

 
     Математична модель у класичному уявленні –  це інструмент для прогнозування  наслідків альтернативних дій з  метою вибору найбільш прийнятної. Однак, ще більш важливим є те, моделювання – це метод, який підвищує ефективність суджень та рішень. Математичні моделі використовуються для формалізації цілей, притаманних більшості економічних систем, та наявних обмежень, що накладаються чинними економічними законами.
     Треба визначити, що є велика кількість проблем, котрі не піддаються адекватному моделюванню, наприклад: захист навколишнього середовища від забруднення, запобігання злочинності, управління розвитком і зростанням міст тощо, - вони характеризуються неясністю та суперечливістю цілей, альтернатив розвитку, що диктуються нестабільними політичними та соціальними мотивами.
     Моделі  економічних об'єктів або процесів, при описі яких використовують математичні  засоби, називають економіко-математичними моделями (ЕММ).
     Цілі  створення ЕММ різноманітні: вони будуються для аналізу тих  чи інших припущень і положень економічної теорії, логічного обґрунтування економічних закономірностей, обробки і приведення до системи емпіричних даних. У практичному плані ЕММ використовуються як інструмент прогнозу, планування й управління народним господарством і як один із засобів вирішення проблеми вдосконалення планування, управління господарськими механізмами в цілому та інших сторін економічної діяльності суспільства.
     Відповідно  з цілями побудови розрізняють дескриптивні, або описові, ЕММ і конструктивні моделі. Дескриптивні моделі закликані пояснити ті чи інші наявні економічні явища і процеси. Класичними прикладами тут є моделі економічного зростання і моделі конкурентної економічної рівноваги. Останні можна розглядати як історично перші ЕММ, витоки яких простираються до знаменитих "Економічних таблиць" Ф.Кєне, де зроблено спробу пояснити процес створення й перерозподілу доходу. Сучасні моделі рівноваги являють собою сукупність виробників і споживачів, де виробники описуються за допомогою множин виробничих можливостей, а споживачі - за допомогою певних функцій або процедур, які задають переваги або вибір споживчих благ. Виробники намагаються вибрати такий спосіб виробництва, який приносить максимальний прибуток, а споживачі дбають про отримання за свої кошти такого набору споживчих благ, який приносить їм найбільше задоволення. Кошти (бюджет) споживачів формується з прибутків виробників за допомогою деякого заданого механізму перерозподілу прибутків. Стан рівноваги досягається тоді, коли жоден з виробників і споживачів не зацікавлений у зміні своїх дій. Моделі рівноваги розглядаються й використовуються для опису різних типів економічних відносин. За своєю сутністю вони вивчають процес узгодження різних, в тому числі протилежних, інтересів. Дескриптивними ЕММ є моделі зростання економіки, призначені для прогнозу основних агрегованих показників розвитку народного господарства; прогнозні моделі для різних частин економіки, що базуються на апараті математичної статистики, зокрема кореляційного аналізу. Такого роду моделі використовуються для вивчення і прогнозу поведінки багатофакторних економічних процесів типу динаміки цін світового ринку, показників біржі -тощо. До дескриптивних моделей відносять чисто імітаційні моделі поведінки тих чи інших частин економіки, наприклад, імітаційні моделі розвитку підприємства чи фірми.
     Розвиток  конструктивних ЕММ - порівняно новий  етап у розвитку моделювання економічних явищ. Основна особливість їх полягає в тому, що предметом моделювання є економіка, яку суспільство створює, зокрема бажані зміни чинної економіки. Конструктивні ЕММ помітно вплинули на розвиток економічної теорії в цілому.
      Американська  модель управління трудовими  ресурсами
 
 
     У 70-і роки в американському управлінні затвердилися поняття «Людські ресурси» і управління ними замість «персоналу»  і «управління персоналом». Більшість  фірм відмовилися також від традиційних  найменувань кадрових підрозділів на користь «відділів (служб) людських ресурсів», ввели нову термінологію в службові документи. Сьогодні вона використовується і стосовно планування потреби в трудових ресурсах і комплектування штату (планування «людських ресурсів») і стосовно підвищення кваліфікації і професійного розвитку працівників («розвиток людських ресурсів»). Зміни відображають переосмислення ролі і місця людини на виробництві, що відбувається в управлінні в епоху НТР, ухвалення нових теоретичних концепцій в основу управління персоналом і, як наслідок, впровадження багатьма фірмами ряду нововведень у формах і методах кадрової роботи.
     В той же час, ставши загальновживаною, нова термінологія сама по собі вже  нічого не означає, за «зміною вивіски» кадрових служб в багатьох корпораціях не має реальних змін. Концепція і практика кадрової роботи формувалися багато десятиліть в умовах практично необмеженого ринку робочої сили, високої текучості персоналу, відсутності зобов'язань наймача перед звільненим працівником (встановлених законом, угодою з профспілкою або в «добровільному» порядку). Відповідно додаткові витрати на персонал розглядалися як вирахування з капіталу, корпорації прагнули у всіх випадках звести їх до мінімуму.
     Ідея  мінімізації вкладень капіталу в  найману робочу силу лежала в основі принципів управління персоналом, що витікали з положень школи «наукового управління». Наука управління вимагала мінімізації залежності технологічних процесів від суб'єктивного чинника. Реалізація цих вимог, зокрема при проектуванні робочих місць, зменшувала залежність виробництва від якості праці виконавців. Розщеплювання технологічного процесу на прості, елементарні операції вирішувало задачу мінімізації кваліфікаційних вимог до оператора і дозволяло використовувати дешеву робочу силу низької кваліфікації. Жорсткий розподіл праці проводився не тільки між операторами, але і між виконавчою і управлінською працею і між функціями і ієрархічними рівнями управління. Представники школи «наукового управління», включаючи Ф. Тейлора, могли на словах закликати навіть до гуманнішого відношення до робочої сили, але це заважало реалізації основоположних принципів управління в умовах гонитви за прибутком.9
     Ілюстрацією цього положення може служити  практика найму робочих на початку  століття на заводах «форда» і інших фірм. Він здійснювався з числа працівників, що знаходилися безпосередньо за комірами підприємства. Робочий відразу ставився до свого місця у конвеєра, де і визначалася його здібність до праці. Як тільки виявлялося, що працівник не витримує темп, що задається конвеєром, - це могло відбутися в перші тижні або дні роботи або вже пізніше, - слідувало звільнення, найм нового працівника, після чого цикл зазвичай повторювався. Текучість виражалася двозначними цифрами, але це не відбивалося на економічному стані фірми.
     Практично малообгрунтованими з позиції цілей  капіталістичного виробництва залишалися і заклики школи «людських  відносин». Вона не могла підкріпити свої рекомендації керівникам по гуманізації  відносин на виробництві аргументами  прибутковості (в умовах традиційної технології заходу, школи «людських відносин», що пропонувалися представниками, часто і справді не мали прямого «виходу» на прибуток окремої корпорації). Їх пропозиції по поліпшенню роботи з кадрами були обмежені рамками нікчемних бюджетів кадрових служб або відкидалися промисловістю. Нерідко рекомендації зачіпали лише зовнішні атрибути умов трудової діяльності працівників. Так, пропонувалося за рахунок навчання керівників менш авторитарним формам спілкування з підлеглими або мінімальних змін в умовах праці працівників (наприклад, покращуючи освітленість на робочому місці) добитися зростання продуктивності їх праці, сприятливого соціально-психологічного клімату, поліпшення трудових відносин.
     Відмінність концепції «людських ресурсів»  від концепцій управління персоналом, лежачих в основі шкіл «наукового управління» або «людських відносин», полягає у визнанні економічної доцільності капіталовкладень, пов'язаних із залученням робочої сили, підтримкою її в працездатному стані, навчанням і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особі.
     Концепція людських ресурсів є, перш за все, практичною концепцією, що з'явилася у відповідь  на зміни умов господарській діяльності корпорацій у виробничій, технічній, соціально-економічній сферах. Проявом цих змін стало підвищення ролі робочої сили у виробництві. Вирішальним чинником конкурентоспроможності в багатьох галузях стали забезпеченість кваліфікованою робочою силою (починаючи з керівників вищої ланки і аж до операторів), рівень її мотивації, організаційні форми і інші обставини, що визначають ефективність використання персоналу. Американські фахівці посилаються найчастіше на цей чинник і в поясненні причин успіху японських монополій. «Головна перевага Японії, - пише дослідник Б. Брус-Бріггс, - полягає в тому, що вона має добру дешеву робочу силу». У результаті традиційний підхід до роботи з персоналом, заснований на «мінімізації витрат» на нього, в багатьох корпораціях виявився неконкурентноспроможним.
     Один  з постулатів теорії «людських ресурсів» є прикладеність ціннісних категорій і оцінок до використання робочої сили. При цьому, з одного боку, застосування «людських ресурсів» характеризується певними витратами наймача, крім виплачуваної заробітної плати. До них можна віднести витрати на відбір персоналу, його навчання, соціальне страхування і т.д. З іншого боку, людські ресурси характеризуються здатністю створювати дохід, що поступає в розпорядження фірми. Саме ця здатність визначає «ціннісний» аспект використання людських ресурсів.
     Величина  доходу залежить від індивідуальної продуктивності праці, його тривалості і ефективності. Зрозуміло, що здоровий працівник з високим рівнем кваліфікації і мотивації приносить компанії вищий дохід, яким визначається його «цінність» для фірми.
     У економічних дослідженнях американські вчені приходять до висновку, що зростання валового національного  продукту США в післявоєнні роки було в першу чергу пов'язане  з «чинником праці», у меншій мірі - з так званим «чинником капіталу», тоді як «чинник землі» майже не брав участь в цьому процесі. Вплив чинника праці характеризується двома моментами: кількісними (збільшення чисельності робочої сили) і якісними змінами, в яких найвідчутніше вплив НТР на виробництво. Цей вплив здійснюється через зміну технології і організації виробництва, зростання кваліфікованих працівників, зміну їх професійно-кваліфікаційної структури.
     Основною  теоретичною базою концепції  людських ресурсів є розгляд найнятих робітників як ключового ресурсу  виробництва і відмова від  уявлень про робочу силу як дармове багатство, освоєння якого не вимагає грошових коштів і організаційних зусиль з боку наймача. Тим самим людські ресурси як би «зрівнюються в правах» з фінансовими і основним капіталом. У практиці корпоративного управління функція управління персоналом до останнього часу не була в числі головних, що цілком зрозуміло. Підприємцеві було значно легше знайти необхідну робочу силу на ринку праці, чим дістати доступ до вільних грошових ресурсів на ринку позичкового капіталу. Придбання нового устаткування обходилося все дорожче, і корпорації створювали системи, що забезпечують підтримку фізичного капіталу в працездатному стані впродовж тривалого часу. Наймання ж нового працівника практично нічого не коштувало, а відхід працівника або його передчасний «знос» ніяк не відбивалися на стані активів і прибутках корпорації.
     Починаючи з 60-х років, але особливо інтенсивно в 70-80-х роках, велика частина крупних  фірм стала перебудовувати роботу кадрових служб.
     Перш  за все зросла активність великих  фірм на ринку праці. Вони освоїли методи вербування висококваліфікованих керівників і фахівців безпосередньо у вузах. Корпорації збільшили бюджет кадрових служб на підвищення кваліфікації персоналу.
     Принциповим нововведенням в кадровій роботі є так зване «планування людських ресурсів». Воно включає прогноз перспективних потреб, розробку схем заміщення по групі керівників вищої ланки, виявлення бракуючих «людських ресурсів», а також планування заходів, що забезпечують їх заповнення.
     Перебудова  кадрової роботи починалася з фахівців, що управляли і високооплачуваних спеціалістів. З позиції концепції «людських ресурсів» інвестиції в цей персонал найбільш виправдані.
     Компетентність  і особиста «зацікавленість у  фірмі» керівників вищого рівня найрадикальніше  впливають на загальні результати діяльності корпорації. Тому кадрова робота, включаючи систему винагороди, соціального страхування і різних пільг, зорієнтована на закріплення управлінської верхівки фірми. Тоді як зневага до роботи з рядовими виконавцями сприяла високій текучості цього персоналу зважаючи на передчасний фізичний або моральний (старіння професійних навиків) знос, низьку якість трудового життя. Різко диференційований підхід до роботи з персоналом зберігався в 70-80-і роки, хоча ряд фірм вимушений був перенести нові методи роботи на ширший контингент персоналу.
     Найбільш  значні зміни відбуваються відносно корпорацій до тренування професійних  навиків і підвищення кваліфікації працівників. Загальні витрати приватного бізнесу на всі види навчання перевищили 30 млрд. дол. в рік. Наприклад, в компаніях IBM і ATT вони перевищили 750 млн. дол. в кожній. Проте диференціація в підході до різних категорій персоналу зберігається навіть в розподілі витрат на навчання.10
     Відверто  прагматична концепція людських ресурсів вимагає, щоб підхід до кожної людини у виробництві і управлінні визначався економічними критеріями: повні витрати, «вкладені в людину» за рахунок капіталу фірми (починаючи від витрат по його найму, підготовці і перепідготовці і кінчаючи витратами по створенню належних умов праці), повинні незмінно окупатися і в довгостроковому аспекті приносити прибуток.
     Важливим  відправним моментом теорії «людських  ресурсів» є визначення відмінностей в «цінності» людських ресурсів. Йдеться про здатність працівника приносити велику або меншу додаткову вартість в умовах фірми. Відмінності в цінності визначаються характером посади і індивідуальними відмінностями працівників, що посідають однакову однойменну посаду. Проведені спеціальні дослідження. У одному з них, виконаних Ф. Шмідтом, Д. Хантером і Д. Пірлманом, дослідним шляхом виводилася грошова оцінка відмінностей в цінності працівників як «розрив між тим, що приносить компанії кращий працівник в порівнянні з середнім». Звертає на себе увагу, по-перше, залежність грошових оцінок від характеру самої посади (наприклад, відповідні оцінки керівників середньої ланки були в 3 рази вище, ніж у програмістів). По-друге, у відносному виразі по більшості професій і посад виявлені великі відмінності «індивідуальної цінності» працівника для фірми. Відхилення в обидві сторони складають від 40 до 70% посадового окладу. Різниця цінності для фірми кращих менеджерів в порівнянні з середніми була визначена в 30 тис. дол.
     Дуже  небагато видів робіт в дослідженні  Шмідта і інших опинилися малочутливі до індивідуальних зусиль і кваліфікації окремих виконавців. Це посади з особливо жорсткою регламентацією праці, жорстким оборотом. У їх числі, наприклад, посади касирів в бухгалтерських службах корпорацій.
     Американські  вчені - соціологи, економісти - відзначають, що в ході сучасного етапу НТР відбувається різке розширення можливостей працівників впливати на результати виробничо-господарської діяльності. Пояснюється це не тільки тим, що сьогодні працівник приводить в рух величезну масу упредметненої праці. Характер сучасної технології виробництва і управління у багатьох випадках виключає жорстку регламентацію, вимагає надання відомій автономії в ухваленні рішень безпосередньо на робочому місці і одночасно обмежує можливості нагляду за діями оператора. Американський соціолог Д. Янкелович рахує розширення індивідуальних повноважень сучасного працівника в порівнянні з частковим робочим епохи промислового перевороту однією з визначальних ознак «другої промислової революції». Відмічені зміни в змісті праці, безперечно, мають місце і роблять вплив на перебудову підходу до управління персоналом.
     Ці  зміни є видимі не тільки на виробничому, але і на всіх рівнях управління. Комп'ютеризація управління дозволяє сьогодні усунути ряд проміжних  ланок в його середньому ешелоні, особливо ті посади, на яких керівники зайняті переважно агрегацією інформації. Це підвищує рівень складності і відповідальності рішень, що приймаються у вищих ланках, ряд повноважень делегується додатково на середній і нижній рівні управління. У багатьох корпораціях відбувається радикальна перебудова роботи керівників в нижній ланці, особливо у разі організації «самокерованих робочих груп».
     Навчання  персоналу розглядається в рамках «підходу людських ресурсів» як засобу підвищення індивідуальної трудової віддачі. Вважається, що в результаті навчання розривши в значеннях «цінності» працівників для фірми (по відношенню до кращих) може бути в 2-3 рази скорочений, а прибутки відповідно збільшені. 11
     Підхід  до робочої сили як до ресурсу означає  також усвідомлення обмеженості джерел окремих категорій кваліфікованих фахівців, керівників, робочих в порівнянні з потребами виробництва, що приводить до конкуренції за володіння найбільш важливими і дефіцитними її категоріями. Така система господарювання підсилює розрив між потребами виробництва, що швидко змінюються, і загальним рівнем і характером професійної підготовки працівників. НТР вимагає збільшення витрат фірм на навчання, професійну підготовку, систематичне підвищення кваліфікації і перепідготовку. Гонитва багатьох корпорацій за найбільш кваліфікованою робочою силою, що володіє практичним досвідом, вирішує їх приватні проблеми, але підсилює загальні диспропорції на ринку праці. Віддзеркаленням цієї обставини є конкуренція за робочу силу високої якості. Перехід до активних методів вербування вимагає, проте, значного збільшення бюджету кадрових служб. Розрахунки по одній компанії показали, що вербування фахівця в коледжі в середньому вимагає від фірми в 3 рази більше коштів в порівнянні із звичайними методами відбору з числа тих, що звернулися на фірму. У корпораціях, які йдуть на такі витрати, робоча сила перестає бути «дармовим» ресурсом. Оскільки в нього інвестований капітал, фірма стає зацікавленою в достатньо тривалому і комплексному використанні цього специфічного «ресурсу».
     У практичному плані подібний підхід пов'язаний з такими новими моментами  в кадровій роботі, як складання  прогнозів потреби по окремих  категоріях персоналу; спеціальний  облік кваліфікації і професійних  навичок з формуванням банку  даних; перехід до активних методів вербування і відбору персоналу поза фірмою; значне розширення масштабів застосування внутрішньофірмового навчання персоналу; використання щорічної формалізованої оцінки результатів праці для ґрунтовного виявлення на користь фірми наявного потенціалу кожного працівника і т.д. В великих корпораціях стали створюватися елементи внутрішньофірмової соціальної інфраструктури різного призначення - від кафетеріїв до лікарський-фізкультурних диспансерів, з'явилися програми по поліпшенню умов праці і більш загальні програми «Підвищення якості трудового життя».
     Ряд корпорацій, зацікавлених в людських ресурсах високої якості, останніми  роками докладає великі зусилля у  вивченні і розробці нових підходів до їх планування і використання, нових  форм організації управління. Так, 16 найбільших корпорацій спільно створили «Асоціацію спостереження зовнішнього середовища», яке за завданням корпорацій, що фінансують її, вивчає вплив нової технології, державного регулювання і інших зовнішніх чинників на управління людськими ресурсами.
     Сьогодні  в застосуванні робочої сили в  США діють одночасно дві тенденції. Перша - прагнення корпорацій повністю забезпечити потреби власного виробництва  робочою силою високої якості, за рахунок цього добитися важливих переваг в конкурентній боротьбі. Галузі, пов'язані з новими напрямами науково-технічного прогресу, пред'являють значно вищі вимоги до якості використовуваного персоналу. Ця стратегія припускає додаткові вкладення не тільки в підготовку і розвиток робочої сили, але і в створення необхідних умов для повнішого її використання. Це, у свою чергу, створює зацікавленість фірм в скороченні текучості, закріпленні працівників за фірмою. Звідси тенденція до істотного розширення і перебудови роботи з персоналом.
     Концепція «людських ресурсів» вдається до економічних аргументів для обґрунтування нових підходів до використання персоналу і необхідності капіталовкладень при освоєнні трудових ресурсів. У тих же випадках, коли наймач має справу з ринком надмірної робочої сили, низькокваліфікованим персоналом або відповідною економічною кон'юнктурою, ця концепція повертається іншими гранями і фактично поєднується з найбільш архаїчними формами кадрової роботи, інтенсифікації праці.
     Наявність багатьох прикладів великих довгострокових вкладень і великих організаційних зусиль корпорацій в частині підбору, підготовки і розвитку персоналу і створення умов для підвищення продуктивності праці лише підтверджує загальне правило, згідно якому кадрова політика корпорацій визначається економічною оцінкою ефективності проведених витрат. Вибір стратегії кадрової роботи визначається реальними умовами функціонування корпорацій. Вони, у свою чергу, багато в чому обумовлені механізмом діючого державно-монополістичного регулювання.
      Японська  модель управління трудовими ресурсами
 
     Японія - особлива країна, несхожа ні на одну іншу; і ті незліченні прийоми, що активно  розробляються і застосовуються фахівцями з наукового управління кадрами в цехах, конторах, магазинах  є не більше ніж надбудовою над  могутнім фундаментом, що складався впродовж століть і що включає крім виробничої і збутової сфер такі ланки громадської організації, як сім'я, школа, держава.
     Саме  у цих ланках відбувається формування винятково сприятливої для маніпулювання  людським чинником атмосфери. При цьому вона створюється мимоволі, стихійно, як віддзеркалення властивостей національного характеру.
     Простий перелік цих атрибутів дозволяє відразу ж встановити, на скільки  значний набір важелів морального стимулювання персоналу, що знаходиться  у розпорядженні адміністрації фірми. Називають:
    загальноетнічні риси - працьовитість, сильно розвинене естетичне відчуття, любов до природи, прихильність до традицій, схильність до запозичень, етноцентризм, практицизм;
    риси групової поведінки - дисциплінованість, відданість авторитету, відчуття довга;
    буденно-життєві риси - ввічливість, акуратність, самовладання, ощадливість, допитливість.
     Японський національний характер утілює собою  рідкісну комбінацію спадкоємності, стійкості, постійність з колосальною адаптивністю до будь-яких, найрізкіших змін зовнішнього середовища, з неправдоподібною відвертістю будь-яким новим віянням в будь-яких областях матеріального і духовного існування.
     Експлуатація  згаданих якостей національного  характеру на користь ефективного  контролю над персоналом зводиться головним чином до моделювання в службовій обстановці відносин, типових для традиційної японської сім'ї кланового зразка, що складається з декількох поколінь одного роду.
     Впровадження  елементів сімейних відносин в управління японськими фірмами створило сприятливі умови для зміцнення дисципліни праці, вдосконалення міжособових відносин по вертикалі і горизонталі і, кінець кінцем, для підвищення ефективності виробництва.
     Виключно  важливий аспект сімейних відносин, імітованих в області контролю над персоналом з метою максимізації працевіддачі, полягає в тому, що вони утворюють густу мережу вертикально і горизонтально направлених зобов'язань, які в принципі підказують японцям кожен крок.
     Негативний  ефект поведінки, запрограмованої  зобов'язаннями, міг би бути складною проблемою за умови їх штучної пересадки в суспільну свідомість, що вже сформувалася. Але зобов'язання живуть в найпотаємніших куточках несвідомого японців, і сприймають вони їх з абсолютною серйозністю. Для них зобов'язання ці непомітні, але життєво необхідні, і вони поступають відповідно до них автоматично, миттєво настроюючись і реагуючи на ту або іншу ситуацію.
     Таким чином, можна виявити концептуальну  основу контролю над персоналом в  Японії, яку підкріплює повсякчасна  готовність індивіда до неухильного виконання зобов'язань перед старшими, молодшими, рівнішими по положенню і особливо перед колективом, всі складові якого працюють на посилення трудової мотивації.
     Одну  з складових концептуальної основи контролю над персоналом можна назвати «тотальною залученістю». Це поняття охоплює цілий ряд встановлень, підтверджуючих колосальну престижність процесу праці в очах працівників.12
       «Тотальній залученості» відповідає і домінування на японських підприємствах бригадних методів праці. Тут знову-таки спостерігається запозичення з ідей і практики функціонування сімей-кланів. Самовіддана робота всім колективом, в якому повинен був без залишку розчинитися кожен його член, незмінно вважалася патріотичним боргом, якнайкращим засобом досягнення виробничої мети.
     Працівник, перебуваючи у складі бригади, відчуває себе в до дрібниць знайомому, звичному «сімейному лоні», відразу ж мобілізується  на його охорону старанною працею, понад усе страшиться підвести колег  некомпетентністю або недостатньою старанністю. До речі, ці побоювання спонукають його, зокрема, з ентузіазмом відноситися до участі в системі ротації, тобто до оволодіння суміжними професіями і забезпечення тим самим взаємодопомоги і взаємозамінності членів бригади.
     Постійна  і глибока турбота кожного працівника про інтереси бригади формує той фон, на якому в японських компаніях розгортається трудове змагання. Але треба підкреслити, що метою змагання є не перевиконання встановлюваних завдань, а їх скрупульозне виконання.
     Необхідно вказати на той факт, що, націлюючи бригади на дотримання програмних позначок, адміністрація японської фірми разом з цим всіляко заохочує раціоналізаторську діяльність, одним з результатів якої у разі знаходження вдалих рішень є коректування програм.
     Левова  частка раціоналізаторської діяльності доводиться на зусилля по якісному вдосконаленню продукції, що випускається, і неоцінимий внесок в це вдосконалення вносять спеціальні групи якості.
     Другою  складовою концептуальної основи контролю над персоналом допустимо рахувати «довіру». Даним поняттям описується тверда переконаність працівників в тому, що будь-який їх внесок в успіхи компанії, будь-які жертви, принесені в ім'я її процвітання, рано чи пізно, в ті й або іншій формі отримають подяку.
     У Японії набули великого поширення системи «довічного найму» і оплати за старшинством: головна мотиваційна роль першої полягає в гарантії стабільної зайнятості, незалежно від кон'юнктурних коливань і інших чинників, а другою - в гарантії зростаючої плати за довголітню відданість фірмі.
     У рамки системи «довічного найму» потрапляють майже виключно випускники учбових закладів, що не виходили раніше на ринок робочої сили, не мали професійних  навиків взагалі і, що дуже важливе  в Японії, професійних навиків, адекватно  тих, що відповідають вимогам наймаючої компанії.
     Тому  новачки, перш за все, пропускаються  через механізм виробничої підготовки з ротацією по різних видах їх професійного профілю для виявлення схильності, якнайкращій сумісності з тим  або іншим з цих видів, і  лише після проходження курсу навчання слідує направляння на певну роботу.13
     Отже, принаймні зовні, вступ до сфери  «довічного найму» не ув'язується безпосередньо  з необхідністю заповнення вакансій, що відкриваються, виглядає як акт надання  чести таким, що приймається. Подібне «залицяння», поза сумнівом, підсилює загальний мотиваційний ефект.
     Ще  наочніше орієнтація на конкретного працівника властива системі оплати за старшинством. З одного боку, особи, яких приймають на основі «довічного найму», негайно ставляться на ескалатор щорічних надбавок до заробітної плати, 14причому її початковий рівень як би не враховує факту професійної непідготовленості новачків. Іншими словами, протягом якогось часу (його протяжність залежить від швидкості засвоєння виробничих вимог) вони отримують винагороду, ще не будучи в змозі навіть приблизно виправдати його своїм внеском в роботу, тобто авансуються сподіваючись на майбутні в перспективі досягнення.
     З іншого боку, щорічними надбавками фіксується не тільки, а швидше за все  не стільки накопичення безперервного стажу, досвіду і поліпшення якості працевіддачі працівника (адже між цими показниками, звичайно, немає жорсткої залежності), скільки визнання адміністрацією його зростаючих потреб зі вступом до браку, появою дітей, обзаведенням «обов'язковим» набором споживчих товарів і послуг і т.д.
     Збільшення  базисної ставки на основі щорічних надбавок відбувається на різних етапах трудової діяльності по-різному:
    до обзаведення сім'єю (до 30 років) - помірно висхідна крива;
    після одруження і народження дітей (30-40 років) - крутий підйом; після досягнення виробничої зрілості (40-45 років) - знову помірно висхідна крива.
    У передпенсійний період базисна ставка майже не збільшується.
     Опора на «довіру» не пов'язана з відчутним  ризиком для адміністрації, тому що на персонал накладається при цьому колосальній ваговитості моральне зобов'язання, легковажне відношення до якого не може бути допущене пануючим складом індивідуальної і суспільної свідомості.
     Ретельно  розроблені і гнучко, своєчасно пущені в оборот методи трудової мотивації сприяли розширенню масштабів виробництва на японських підприємствах, підвищенню продуктивності праці і зрештою створенню товарного і сервісного достатку на ринку. Підкреслення статусу працівників в ролі споживачів перетворилося на могутній метод трудової мотивації. А сфера особистого споживання пред'явила сфері виробництва небувалий диференційовані і буквально драконівські вимоги до асортименту, сортаменту і якості її матеріально-речової і нематеріальної продукції.
     Свого часу в Японії не раз і іноді небезуспішно зверталися до більш менш суворих форм аскетизму як до засобів об'єднання працівників в ім'я реалізації фірмових або навіть загальнонаціональних цілей. Але, врешті-решт, з'ясувалося, що навіть в екстраординарній військовій обстановці, коли робоча сила була наскрізь просочена патріотичним настроєм та до того ж знаходилася і удома і на підприємствах під суворим поліцейським контролем, однобоке моральне стимулювання відносне швидко витратило свої резерви, не перешкодило, а ймовірно, і сприяло ослабленню трудової дисципліни, падінню продуктивності.
     Положення змінилося ще на початкових відрізках  післявоєнного періоду, коли поставлене урядом завдання наздогнати провідні капіталістичні країни охопило і  заходи по вирівнюванню життєвого рівня, коли з особистого споживання офіційно було знято клеймо «порочності» і коли фірмова адміністрація фактично звернулася до найманого персоналу з украй незвичним, але і таким же принадним закликом «збагачуватися за допомогою хорошої роботи».
     Реакція на цей заклик перевершила найоптимістичніші очікування і стала однією з основних передумов японського «економічного дива». Про силу цієї реакції можна судити і по зарубіжній критиці, що назвала японських працівників «трудовими маніяками».
     Третя складова концептуальної основи контролю над персоналом - «емоційна близькість». Цей термін достатньо точно відображає суть заяв ряду теоретиків і практиків японського менеджменту щодо викорінювання без залишку посадових і особових перегородок усередині трудового колективу з метою оберегти його від згубних наслідків стресових, конфліктних ситуацій.
     Але без однієї обмовки не обійтися. Вірно називаючи стратегічні  завдання, які покликане вирішувати встановлення «емоційної близькості», ці теоретики і практики, проте, допускають очевидне спрощення, коли ведуть мову про повну ліквідацію посадових і особових перегородок.
     У реальній дійсності «емоційна близькість»  персоналу японських фірм досягається  завдяки майстерній підтримці вельми нестійкої рівноваги між строгою  виробничою дисципліною з супроводжуючими її автократизмом керівних працівників відносно рядових, внутрішньою загороженістю в тій і іншій груп, з одного боку, і відвертістю комунікаційних каналів, що сполучають «верхи» з «низами» і пронизливих структури цих груп, узятих окремо, - з іншою.
     Демонстрована менеджерами різного калібру  демократичність часто здається західним спостерігачам наскрізь фальшивою. Подібне враження, безумовно, є наслідком  мимовільного проектування на японську модель чудово відомого цим спостерігачам «домашнього» досвіду. Адже якби, скажімо, типовий американський менеджер і зглянувся за зразком свого японського колеги до контактів на рівних з рядовими працівниками в концертних програмах, пікніках, туристичних поїздках, спортивних змаганнях, живленні в одній і тій же їдальні (не говорячи вже про такі химерні форми контакту, як обслуговування представниками адміністрації працівників і членів їх сімей на вечірках, що влаштовуються компанією, як їх новорічні візити на квартири працівників, як їх консультування працівників і т.д.), його «подвижництво» розцінювалося б швидше за все як лицемірство, як груба спроба вторгнення в приватне життя і піддалося б заочному, а може бути, і відвертому, в обличчя, осміянню.15
     У Японії, проте, такого роду контакти вважаються невід'ємним додатком до виробничих контактів, а точніше сказати, їх закономірним продовженням. У них немає і натяку на панібратство одних і підлабузництво інших, і навіть тоді, коли окремі працівники підозрюють наявність гри у вчинках адміністратора, вони все одно із задоволенням усвідомлюють, що той виконує покладене на нього посадою соціальне зобов'язання, що вони виступають разом з ним в необхідному ритуалі, в одній з численних церемоній, які потрібні японцям, як повітря.
     Без регулярного налагодження, цементування, диверсифікації неформальних зв'язків з підлеглими керівник будь-якого рангу - від майстра до президента компанії - не може і подумувати про завоювання в думці найманого персоналу морального права на керівництво, на створення в колективі обстановки, що сприяє ефективному використанню людського чинника.
     І все-таки, як би широка і багатообразна  не була позаслужбова діяльність представників  фірмової адміністрації, звернена до рядових  працівників, «емоційна близькість»  виникає в першу чергу на робочих місцях, в процесі виробництва. Якоюсь мірою це відбувається на груні простого спілкування індивідів, що працюють пліч-о-пліч. Проте основне навантаження несуть на собі заходи сприяючі розширенню участі трудящих у фірмовому управлінні.
     Завчасна і ґрунтовна підготовленість японських фірм до сприйняття «участі в управлінні» була забезпечена і відтворенням кланових звичаїв на підприємствах з їх груповою орієнтованістю, і системами «довічного найму» і оплати за старшинством, що створюють і оберігають постійність найбільш продуктивної частини кадрового складу, і, що дуже істотно з погляду максимізації «емоційної близькості», традиційною системою ухвалення рішень («ринги»).16
     Система ця заснована на циркуляції проекту  того або іншого рішення, яке може бути запропоноване керівництву фірми різними представниками управлінського прошарку від низу до верху по ланках організаційної структури на предмет оцінки. Головна мета запуску проекту в комунікаційні канали полягає в досягненні загальної згоди щодо рекомендованого рішення.
     Деякі зарубіжні фахівці убачають в  системі «ринги» такі потенційні недоліки, як повільність і розосередження відповідальності за виконання. Судячи з усього, і цього разу вони механічно  прикладають західні норми.
     Клановий  характер функціонування японської фірми перетворює згода персоналу з ухваленим рішенням в необхідність, ігнорувати яку ніяк неможливо. За тим, що сторонньому оку представляється повільністю, ховається ознайомлювальний-консультаційна робота, що ретельно проводиться, з обхватом широкої маси співробітників, включаючи, звичайно, і представників «низів», робота робить рішення «колективним надбанням», а отже, і обов'язковим до виконання.
     Якщо  воно знаходить таку якість, відношення японців до моральних зобов'язань, про що мовилося вище, гарантує строгий контроль за його втіленням в життя, при якому з лишком надолужується час, витрачений на процедуру ухвалення, витрачений не даремно, а крім іншого і на користь створення і закріплення «емоційної близькості».
     Контроль  над персоналом в японських компаніях не є застиглою, нерухомою освітою. Поступово, мало-помалу він модифікується.
     Точна адресність методів контролю, використовуваних японськими менеджерами для стимулювання особистого чинника продуктивності, вказаним соціально-культурним особливостям обмежує можливості запозичення японського досвіду цілком або в найбільш істотних частинах, можливості відтворення відповідної методології в іншій обстановці і з іншим людським матеріалів.
     Ці  можливості відносяться не тільки до сфери боротьби за підвищення якості, що підносить японський досвід і інші повчальні уроки над якими не заважає задуматися. Мається на увазі і заходи, що обмежують текучість кадрів, і поєднання жорсткої трудової дисципліни з відвертістю в обох напрямах комунікаційних ліній між керівниками і підлеглими, з самостійністю низових виробничих колективів, і тісна ув'язка положення працівників з положенням підприємства і так далі.
      Класифікація  методів оцінки якості службовців підприємства
 
      Одна  з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керівник. Окрім нього у ряді випадків цим займаються:
    комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;
    колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один у іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;
    підлеглі оцінюваного;
    хтось, хто не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, чим інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливому посту. Можливе використання подібного варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобонах. Необхідно взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, що проводить оцінку, не матиме такого об'єму інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.