На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Бюджетирование затрат в сельском хозяйстве

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ЗАТРАТ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОТРАСЛЯХ 

    1.1 Роль и значение бюджетирования 

    На  современном этапе развития рыночной экономики одной из основных задач  любой организации является совершенствование  управления организации в целях наиболее полного использования имеющихся возможностей для улучшения ее работы и повышения эффективности производства, достижения большей рентабельности (прибыли) и другое.
    Под управлением понимается целенаправленное воздействие руководства организации на хозяйственные процессы для достижения указанных выше целей.
    Воздействие на хозяйственные процессы осуществляется путем принятия оптимальных управленческих решений. Одной из основ принимаемых  управленческих решений является информация о всех аспектах деятельности организации.
    Управленческий  учет – это составная часть бухгалтерского учета, в которой формируется информация необходимая для анализа, планирования, прогнозирования и принятия управленческих решений на уровне субъектов хозяйствования.
    Широко  распространенным инструментом управленческого  учета, используемым для планирования и контроля в организациях, является бюджетирование.
    Бюджетирование  предоставляет возможность руководителям  организации получать объективную  информацию о рентабельности каждого подразделения, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом подсказывает управленческие решения.
    Существует  несколько формулировок определения  бюджетирования. Рассмотрим некоторые  из них.
    Под бюджетированием понимается процесс составления генерального бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (операционных, финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность фирмы в предстоящем периоде с учётом поставленных финансовых целей.
    Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности организации путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
    В другом источнике бюджетирование – процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижении общих целей.
    В представленном определении использовались два термина для обозначения одного и того же документа – «бюджет» и «смета». Первый из них – означает  «план» в смысле финансового документа, то есть предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов на определенный срок. Второе слово означает план предстоящих расходов и поступления материальных ценностей и денежных средств организации. Если меть в виду финансовое планирование, «бюджет» и «смета» - одно то же.
    Однако есть и различия в их употреблении. В настоящее время сметами называют постатейные расчеты стоимости работ в строительстве и некоторых других отраслях. Сметы готовят для заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие организации разрабатывают бюджеты. Оставим слово «смета» для экономистов строительных компаний и будем использовать термины «бюджет» и «бюджетирование» для характеристики документа в процессе операционного планирования в организациях.
    Еще в одном источнике приведены следующие три определения понятия «бюджетироваие»:
    В узком смысле бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движнении денежных средств (бюджет движения денежных средств); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов); бухгалтерского баланса (бюджет по балансовому листу).
    В расширенном смысле бюджетирование – это технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет производства и так далее), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.
    В широком смысле бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.
    Назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации, контроля и управления материальными и денежными ресурсами организации, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам его капитала. Бюджетные системы помогают менеджерам увидеть перспективу деятельности.
    В каждой организации может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой организации в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.
    Целью бюджетирования являются:
    осуществление периодичного планирования;
    обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
    требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
    обеспечение осведомленности по затратам;
    создание системы оценки и контроля исполнения;
    мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
    исполнение требований законов и договоров.
    Рассмотрим  особенности бюджетов и их роль в  планировании.
    Бюджет  – это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в его координации и осуществлении.
    Бюджет  – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, то есть бюджеты создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности организации.
    Основные  требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность.
    Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный  аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длительный период – пять, десять лет.
    Бюджеты могут быть составлены как для организации в целом, так и для его подразделений.
    Общий (основной) бюджет — это скоординированный  по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
    В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая  прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
    Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета организации, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и тому подобное). 
    Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости организации из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности организации и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
    Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой  фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода  бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
    Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. По большому счету, бюджеты:
    а) заставляют планировать и анализировать  выполнение планов;
    б) обеспечивают критерии эффективности;
    в) осуществляют координацию и коммуникацию внутри организации.
    Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:
    1) аналитическую:
    ·переосмысление бизнес-идеи;
    ·коррекция стратегии;
    постановка дополнительных целей;
    анализ операционных альтернатив;
    2) финансового планирования: вынуждает  планировать и тем самым обдумывать будущее;
    3) финансового учета: вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем  самым помогает принимать правильные  решения в будущем;
    4) финансового контроля:
    позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
    выявляет слабые и сильные стороны;
      мотивационную:
      осмысленное принятие плана;
      ясность постановки целей;
      наказание за срыв;
      поощрение за выполнение и перевыполнение;
    6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;
    7) коммуникационную:
    согласование планов подразделений организации;
    нахождение компромиссов;
    закрепление ответственности исполнителей.
    Наиболее  значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:
    планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
    координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
    оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
    эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
    оценка  выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
    стимулирование  менеджеров центров финансовой ответственности  к достижению целей своих структурных подразделений.

      Некоторые авторы выделяю следующие  три функции бюджетирования:

       функция планирования – бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию, разработке стратегии бизнеса;
       функция учета – бюджетирование является основой для управленческого учета. Система учета должна предоставлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно предоставлять соответствующие показатели в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;
       функция контроля – бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность предприятия на любом этапе.

    Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

    Достоинства бюджетирования:
    оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
    позволяет координировать работу предприятия в целом;
    анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
    позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
    позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
    способствует процессам коммуникаций;
    помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
    служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
    Недостатки бюджетирования:
    различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
    сложность и дороговизна системы бюджетирования;
    если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
    бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
    противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
    Подводя итоги вышесказанному можно сделать вывод, что бюджетирование имеет важную роль и значение для эффективной деятельности организации и принятия управленческих решений. 

    1.2 Виды и этапы бюджетирования 

    Бюджетирование  – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижении общих целей.
    Существует множество видов бюджета, которые подразделяются на две основные группы: финансовые ресурсы государства и финансовые ресурсы организации.
    Главный (сводный, генеральный) бюджет организации состоит из четырех основных бюджетов:
    - операционного бюджета (производственная программа);
    - инвестиционного бюджета;
    - финансового бюджета;
    - инновационного бюджета.
    Главный бюджет – план деятельности предприятия на бюджетный период, выраженный в плановых показателях, охватывающих все сегменты бизнеса организации и подразделений, составляющих ее организационную структуру (схема 1).
    

    Схема 1. Примерная классификация бюджетов организации

    Производственная  программа или операционный бюджет входит в состав главного бюджета  и является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) организации  на бюджетный период.

    В состав операционного бюджета входят:

    - бюджет продаж, который представляет  собой план доходов от продаж (выручки) в натуральном и денежном  выражении;

    - план производства, который включает  план использования производственной  мощности организации, производственную программу и план себестоимости продукции;

    - бюджет закупок материальных  оборотных средств;

    -

    Некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов бюджетов:

1. по  сферам деятельности предприятия:

    бюджет  операционной деятельности;
    бюджет  инвестиционной деятельности;
    бюджет  по финансовой деятельности.

2. по  видам затрат:

    бюджет  текущих затрат;
    бюджет  капитальных затрат.

3. по  широте номенклатуры затрат:

    функциональный  бюджет;
    комплексный бюджет.

4. по  методам разработки:

    фиксированный бюджет;
    гибкий  бюджет.

5. по  деятельности планируемого периода:

    ежедневный  бюджет;
     понедельный  бюджет;
    месячный  бюджет;
    квартальный бюджет;
    годовой бюджет.

6. по  периоду составления:

    оперативный бюджет;
    текущий бюджет;
    перспективный бюджет.

7. по  непрерывности планирования:

    самостоятельный бюджет;
    непрерывный (скользящий) бюджет.

8. по  степени содержания информации:

    укрупненный бюджет;
    детализированный  бюджет.

    Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

    данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
    договоры (контракты), заключаемые с потребителями  продукции и поставщиками материальных ресурсов;
    прогнозные  расчеты продаж продукции или  планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и другие показатели;
    экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);
    утвержденная  учетная политика.

    Бюджетирование  как управленческая технология включает три составные части:

    1. технологию  бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

    2. организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

    3. использование  информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

    Различают два основных метода бюджетирования:

    1. «нулевой  метод» актуален для новой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут подготовить план затрат для их серы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что у существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

    2. «планирование  от достигнутого » - традиционный метод.

    Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования в организации:

    1. этап – определение финансовой структуры предприятия (составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности, центры финансового учета, центры доходов и затрат);
    2. этап – определение технологии бюджетирования (определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для различных центров и предприятия в целом);
    3. этап – определение форматов основных бюджетов (определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов);
    4. этап – определение бюджетного регламента (определяется бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчетности, порядка согласования и корректировки);
    5. этап – определение бюджетного процесса (определяется круг участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, разрабатываются должностные инструкции, положения о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы);
    6. этап – автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает составление прогнозных расчетов, постановку финансового учета и контроля (важным является правильный выбор программного обеспечения финансового планирования, которое будет адаптировано к специфике организации).
    Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий:
    методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;
    эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне организации, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их выполнением;
    целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;
    доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;
    грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддерживать бюджетный процесс;
    автоматизации расчетов, в том числе наличии  возможностей интеграции с системами управления ресурсами организации и внешними источниками данных.

    В конечном счете, эффективностью процесса бюджетирования определяется эффективность  работы организации в целом. При  этом внедрение и использование  процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы организации, которые до этого могли оставаться в тени. Поэтому организации с неэффективной системой бюджетирования - не самые худшие. Они находятся все-таки в выигрышном положении относительно тех организаций, где бюджетирование отсутствует. Ведь им уже есть над чем работать.

    Составление бюджетов начинается с составления  прогнозов продаж, которые закладываются  в бюджет продаж. Здесь маркетинговая  информация о нашей доле рынка  и возможностях продаж играет определяющую роль. Она является как бы ограничением сверху для бюджета продаж. Другим ограничением для объема продаж является объем производства с учетом остатков готовой продукции на складе, при котором мы не можем продать больше нашей производственной мощности с учетом остатков. Если у нас это ограничение начинает сраб
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.