На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реформирование и реструктуризация предприятий

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
    Не вызывает сомнения тот факт, что предприятие (компания) для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность (экономико-социальная система, в соответствии с системными принципами, адаптируется к меняющимся условиям внешней среды). Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять существенным изменениям внешней среды, которые возникают нерегулярно и непредсказуемо, а также с помощью каких действий сохранять свою жизнеспособность и достигать стратегических целей в рыночных условиях хозяйствования.
   Предприятие - это система, состоящая из связанных и управляемых элементов, производящая определенный продукт и потребляющая ресурсы. Тип этой системы - экономико-социальная, открытая, сложная система с разнообразными связями между элементами. Результатом работы системы является прибыль; управляющие связи системы осуществляет менеджмент. Цели предприятия как системы - выживание и развитие. Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, который, как правило, выражается в виде конкретного показателя. Как правило, большинство предприятий являются многоцелевыми, что вытекает из особенностей их развития, фактического состояния в конкретный период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы). В исследовании сложных открытых систем важнейшую роль играет принцип учета их взаимодействия с внешней средой.
   Ключевыми отношениями, описывающими предприятие как систему, являются отношения поставщик - потребитель, где предприятие одновременно является потребителем ресурсов (на входе) и поставщиком товаров и услуг (на выходе).
   Управление (в системных терминах) - это взаимодействие управляющей и управляемой систем с целью трансформации управляемой системы в систему с заданными целевыми характеристиками. В более общем виде управление - это преодоление неопределенности.
   Современные экономико-социальные системы отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех. Процессы,
проистекающие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому управление изменениями или управление реформированием - особо актуальная тема сегодняшнего дня для собственников и менеджеров компании. Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и,
соответственно, управлении предприятием могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или  радикально, скачкообразно.
Соответственно, говорят о революционной и  эволюционной моделях изменений, процессах  реформирования и регулирования.
    Рассматривая наиболее острые проблемы промышленных предприятий в настоящее время, целесообразно выделить два типа проблем.
1. Функциональные  проблемы - это проблемы, допускающие  решение с помощью изменения  образа действий персонала предприятия  или других лиц.
2. Системные проблемы - проблемы, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия с целью определения его нового места в хозяйственном механизме.
К источникам системных проблем, как показывают результаты различных исследований и опубликованные аналитические данные, относятся:
- ориентация  на краткосрочные результаты  деятельности в ущерб средне- и долгосрочным целям, отсутствие  стратегического подхода к деятельности  предприятия;
- отсутствие  на предприятиях комплексных  средне- и долгосрочных рабочих планов, как следствие - невозможность подготовки производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия,
- недостаточное  знание текущего и прогнозного  состояния рынка, необходимость  высоких затрат усилий и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;
- неготовность  предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной  и качественной конкурентной  продукции:
- снижение  квалификации персонала, старение  основных фондов и технологий, падение технологической дисциплины;
- неэффективность  использования имеющихся в распоряжении  ресурсов;
- высокая  степень расхождения оперативных  интересов менеджмента и коллектива  при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров, противостояние между руководством и коллективом;
- слабое  влияние общества на деятельность  предприятия, в частности слабость  влияния собственников на решения,  принимаемые на предприятии.
Перечисленные проблемы могут быть решены путем  реформирования
конкретного промышленного предприятия. В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия "реформирование" и "реструктуризация".
В настоящее время потребность в проведении реструктуризации стала
возникать столь часто, что ее влияние на жизненный цикл предприятия уже  не рассматривается как исключительное явление. 
 
 

Глава 1
1.1. Реформирование предприятий — условие создания эффективных хозяйствующих субъектов рынка
    Реформирование государственной собственности и переход к различным организационно-правовым формам деятельности предприятий явилось важнейшим условием их вхождения в рыночную систему хозяйствования. Но вместе с тем изменение статуса предприятия важно, но недостаточно для его эффективного функционирования в условиях рынка. Это обусловливается рядом причин. Основными из них являются следующие:
    приватизация государственной собственности не вызвала необходимый импульс к адаптации предприятий к рыночной системе хозяйствования, не привела к созданию форм и методов управления и организации производства, адекватного требованиям рынка (в большинстве случаев на предприятиях были введены изменения в виде организаций советов директоров, собрания акционеров и т.д., но эти изменения оказались не действенными);
    недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка, необходимость высоких затрат усилий и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;
    неготовность предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;
    снижение квалификации персонала, старение основных фондов и технологий, падение технологической дисциплины;
    снижение трудовой мотивации работников, престижа рабочих и инженерно-технических профессий.
      При этом важно отметить, что на предприятиях наблюдается определенный симбиоз проблем, часть из которых унаследована от прошлой командно-плановой системы планирования, а часть возникла в период проведения реформ.
Все эти проблемы по признаку их назначения можно классифицируются на две группы: функциональные и системные.
Функциональные проблемы допускают решение с помощью изменения образа действий персонала предприятия или других лиц, а решение системных проблем требует коренного реформирования предприятия. К функциональным проблемам следует отнести:
    нечеткое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, неразвитость механизмов корпоративного
управления, отсутствие механизма свободного перераспределения прав
    участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном обеспечении инвестиционной привлекательности предприятия;
    слабое обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
    отсутствие эффективной системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
    отсутствие прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;
    неумение предприятий использовать рыночные механизмы привлечения      
финансовых средств;
    отсутствие повышения квалификации работников предприятия, как одного из факторов повышения устойчивости развития предприятия.
Системные проблемы   связаны со следующими моментами:
1. Неэффективность существующей системы управления производством:
    ориентация работы предприятий не на долгосрочные, а на краткосрочные результаты, отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия;
    отсутствие на предприятиях комплексных средне- и долгосрочных планов развития и, как следствие, невозможность подготовки производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия;
    неэффективность использования имеющихся в распоряжении ресурсов;
    высокая степень расхождения оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров, противостояние между руководством и коллективом;
    неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.
    2.Слабость финансового менеджмента:
    отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров, потенциальных инвесторов и кредиторов;
    неумение привлечь финансовые средства, в особенности для пополнения оборотных средств, необходимых для успешного функционирования;
    Структурно-функциональная несбалансированность организации и
управления хозяйственной и производственной деятельности:
    разрыв между имеющимся спросом на продукцию предприятий и неумением организовать ее реализацию;
    диспропорция между интенсивностью производственных и воспроизводственных процессов (в течение ряда лет на предприятиях не осуществлялись процессы восстановления и обновления оборудования и других видов основных фондов, модернизации технологии производства, обновления персонала);
    несоответствие внутренней структуры предприятий их целям и задачам и т.д.
    Для многих предприятий эти проблемы начинают приобретать трудноразрешимый характер и ставят под угрозу их существование. Поэтому если раньше основным направлением реформ было изменение среды функционирования предприятий, то сейчас настало время реформирования самих предприятий в соответствии с новыми требованиями среды.
    Под реформированием предприятий следует понимать проведение целой системы мероприятий, позволяющих создать, с одной стороны, эффективно функционирующую и постоянно развивающуюся структуру, постоянно адаптирующуюся к изменениям и требованиям рыночной среды.
  Это означает, что предприятие должно производить продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую ему получение прибыли в размерах, необходимых для его саморазвития и расширенного воспроизводства, обеспечения интересов всех участников производства (собственники, инвесторы, руководители, акционеры, работники предприятия).
    Цель процесса реформирования экономики в целом - создание оптимальной по составу сети предприятий, эффективно функционирующих,
развивающихся и успешно удовлетворяющих основные потребности народного хозяйства в условиях рыночной экономики.
     Цель программы реформирования отраслевых групп предприятий - создание системы инициации, стимулирования, поддержки и контроля мероприятий, направленных на радикальное повышение эффективности деятельности предприятий, оптимизацию их состава, внутренних и внешних условий функционирования.
    Цель реформирования конкретного предприятия - создание внутренних (и, по возможности, внешних) условий для обеспечения стабильного функционирования и развития предприятия в гармоничном эволюционном
взаимодействии с социально-экономической, технологической и природной средой.
    Соответственно, критерии результативности процесса реформирования должны отражать:
     1. Степень оптимальности сети функционирующих предприятий (в том числе по таким признакам, как доля предприятий - производителей не пользующейся спросом продукции; наличие предприятий, имеющих задолженность перед бюджетом или кредиторами; наличие излишних посреднических звеньев между предприятиями - производителями и потребителями продукции; доступность информации о производителях, поставщиках и потребителях продукции и др.);
     2. Эффективность функционирования предприятий, в том числе положение предприятий на товарных, финансовых и фондовых рынках и его динамику, степень результативности использования ресурсов;
     3. Потенциал развития предприятий, в том числе инновационный и предпринимательский потенциал;
     4. Степень удовлетворения потребностей экономики за счет товаров и услуг отечественных производителей.
    Состав, объем и последовательность преобразований определяются в соответствии с результатами анализа состояния дел на каждом предприятии. Но все же имеются несколько общих для большинства предприятий промышленности проблем, которые придется решать почти всем. Это относится прежде всего к внедрению стратегического планирования на предприятиях, повышению эффективности корпоративного управления, перестройке организационно-производственной структуры предприятия.
Достичь такого состояния предприятий возможно только на основе создания эффективного менеджмента на них. Конкретная программа по реформированию предприятия принимается его собственником (для государственных унитарных предприятий — уполномоченным органом исполнительной власти, для коммерческих организаций — общим собранием их учредителей). Набор мероприятий для реформирования составляется с учетом как наличия правовых актов по деятельности предприятий различных видов (к примеру, это можно сказать о передаче независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ; о проведении реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.), так и с учетом особенностей их функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов его менеджмента.
    В условиях преимущественного развития корпоративной организации предприятий (акционерные общества различных видов, холдинги, концерны, финансово-промышленные группы и т.д.) речь идет, прежде всего, о приведении в соответствие корпоративных интересов и менеджмента.
Реформирование должно предусматривать следующее:
Во-первых, более четкое перераспределение ответственности и полномочий между учредителями и руководителями предприятия.
Во-вторых, установление ответственности руководителей за:
    сохранность и целевое использование имущества предприятия;
    финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия;
    результаты заключенных сделок с аффинированными или заинтересованными лицами и структурами;
    задержку передачи реестра акционеров независимому регистратору;
    разглашение коммерческой тайны;
    нарушение условий контракта.
Достижение этого возможно как за счет уточнения соответствующих положений в контрактах, заключаемых с руководителями предприятий, так и в уставах предприятий.
В-третьих, система менеджмента включает исполнение следующих функций:
    маркетинг и изучение внешней среды функционирования предприятий, в том числе нормативно-распределительных документов на государственном уровне, выработка стратегической структурной, инвестиционной и ценовой политики;
    стратегическое и оперативное планирование производственно-хозяйственной деятельности на уровне предприятия и отдельных подразделений;
    аналитические функции, обеспечивающие анализ финансовой устойчивости и конкурентоспособности; анализ внутренних производственно-хозяйственных резервов отдельных подразделений предприятия;
    документальные "функции, обеспечивающие фиксирование учета всех сфер и деятельности подразделений предприятия;
    снабженческо-сбытовые функции;
    координирующие функции, обеспечивающие слаженную работу различных сфер деятельности и всех подразделений предприятия;
    организационно-распорядительные функции, обеспечивающие научную организацию труда и руководство всеми сферами деятельности и подразделениями предприятия;
    контрольные функции, обеспечивающие мониторинг и контроль за результатами деятельности всех сфер и подразделений предприятий и исполнение принимаемых решений.
Успешность в достижении соответствия между корпоративными интересами (собственники, акционеры, работники) и менеджментом (руководители), как показывает зарубежная практика, также зависит от развитости правовой базы корпоративного управления. В связи с этим важно, чтобы государство обеспечило:
    совершенствование корпоративного законодательства в направлении создания механизма, обеспечивающего систему сдерживающих и уравновешивающих компонентов в составе интересов менеджмента, трудового коллектива и акционеров, в том числе баланс между интенсивностью дезинтеграционных процессов в промышленности и процессов промышленной и финансово-промышленной интеграции;
    создание и реализация механизма учета общественных интересов в принятии решений на предприятии и контроля общества за соблюдением этих решений через права внешних акционеров, механизмы формирования и ответственности совета директоров;
    равноправное конкурентное развитие трех основных секторов народного хозяйства: предпринимательского, включающего предприятия 1-го и 3-го типов; коллективного (предприятия 2-го и 4-го типов) и государственного;
    возможности эволюционного перехода предприятий от одного типа к другому.
    Говоря об усилении трудовой мотивации работников предприятий на основе владения акциями, следует заметить, что на практике это никак не сказывается в силу получения малых дивидендов и правовой необеспеченности прав акционеров.
Вместе с тем реформирование менеджмента предприятия должно увязываться с созданием такого механизма хозяйствования предприятия, который обеспечивал бы его саморазвитие. Опыт успешно функционирующих предприятий свидетельствует о том, что механизм хозяйствования должен состоять из элементов, позволяющих:
    производить на основе должного учета оценку расходов и доходов от производства и реализации продукции;
    осуществлять целенаправленное развитие производственной
базы;
    обеспечивать увязку всех звеньев производственной и хозяйственной деятельности с целью получения максимально возможной прибыли при высоком уровне доходности предприятия и выпускаемой продукции;
    создавать стимулы (материальные и социально-экономические) к высокопроизводительному труду.
Итогом реформирования предприятия должно стать установление его миссии, т.е. что и в каких количествах оно производит, и определение его основных целей и направлений развития. Это делается на основе разработки стратегии развития предприятия. Стратегия также включает в себя:
    регион или территорию, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
    долю рынка, которую предполагается занять;
    группу потребителей, на которую направлен сбыт продукции.
    В целом направленность реформирования можно представить в виде схемы (см. схему 1). Из изложенного следует, что превращение предприятия в ходе его реформирования в эффективного хозяйствующего субъекта по существу означает его превращение в жизнеспособную, саморазвивающуюся промышленную структуру. При этом реформирование предприятий должно происходить с учетом имеющейся внутриотраслевой конкуренции. Это означает, что необходимо определить, какую модель развития выбирает предприятие по отношению к своим конкурентам — пассивную или активную, принадлежит к группе развивающихся или кризисных предприятий. Результаты реформирования предприятия следует оценивать с позиции полученного уровня адаптации предприятия к сложившимся и развивающимся экономическим условиям. В то же время этого не произойдет, если реформирование не будет увязываться с повышением эффективности внутреннего потенциала предприятия путем ликвидации неэффективных производств, подразделений, внедрения прогрессивных и ресурсосберегающих технологий и т.д. Это достигается путем реструктуризации предприятия, которая представляет собой частный случай его реформирования (схема 1). 

  Предприятие
 
 
 
  Проведение анализа финансово-экономического состояния и                  рыночной деятельности предприятия в соответствии с      изложенными принципами
 
 
 
 
 
  Разработка и согласование с заинтересованными участниками стратегии развития предприятия и роста конкурентоспособности продукции и предприятия
 
 
Выбор перспективных направлений деятельности и видов продукции, обеспечивающих рост Эффективности производства
  Приведение  в соответствие корпоративных интересов  и менеджмента   Перераспределение ответственности и полномочий
 
  
Создание  соответствующей системы менеджмента  
 
 
Создание механизма  хозяйствования для саморазвития
 
 
 
 
 
Учет  доходов и расходов
Обеспечение увязки производственной и хозяйственной  деятельности, обеспечивающее получение прибыли
 
Целенаправленное  развитие производственной базы
Стимулирование  к высокопроизводительному труду
 
 
 
 
Повышение рыночной стоимости активов предприятия
Реструктуризация  предприятия
 
 
 
 
 
Схема 1. Общая схема проведения работ по реформированию промышленных предприятий 
 
 

Оценка эффективности реформирования предприятия
  Реформирование предприятий представляет собой необходимое условие эффективного их вхождения в рыночную систему хозяйствования и, следовательно, требует соответствующей оценки успешности его проведения. В силу того что оно затрагивает многие аспекты деятельности предприятий, то его оценка должна происходить на основе ряда критериев и показателей. Исходя из обобщения опыта преуспевающих отечественных и зарубежных предприятий, предлагается оценку эффективности реформирования проводить по четырем группам критериев, характеризующих наиболее существенные стороны деятельности
предприятия. Ими являются: первая группа критериев — по оценке производственной и воспроизводственной активности предприятий, вторая группа — по оценке их финансового состояния, третья группа — по оценке
социального развития и четвертая группа критериев касается оценки
организации системы управления и учета на предприятии.
  Каждая из этих групп состоит из показателей, характеризующих с количественной стороны результаты отдельных аспектов деятельности предприятия (табл. 1).
Таблица 1
Перечень критериев, определяющих степень реформированности предприятий 

    Критерии и показатели
Источник информации Оптимальное значение критериев
      1
    2
    3
1 -я группа критериев производственной и воспроизводственной активности
1.1. Уровень и динамика коэффициента использования производственной мощности Статотчетность предприятия Не ниже среднеотраслевого уровня
12. Динамика выпуска продукции в натуральном выражении Статотчетность предприятия Индекс в течение последнего года => 1
1.3. Динамика производительности труда Статотчетность предприятия   Индекс в течение последнего года > 1
 
1.4. Темпы обновления ассортимента выпускаемой продукции Статотчетность предприятия Не ниже среднеотраслевого уровня
1.5. Удельный вес новой и модернизированной продукции
(выпускаемой не более трех лет)
Статотчетность предприятия Не ниже среднеотраслевого уровня
 
 
 
 
 
                                                                                                 

1.6. Экспертная оценка качества продукции (признание на международных и общероссийских конкурсах, выставках, наличие сертификатов на выпускаемую продукцию) Информация предприятия
      
 
     
 
 

1.7.Затраты на инновации Статотчетность предприятия Индекс в течение последнего года => 1
1.8.Темпы обновления и ввода в действие  основных фондов Статотчетность предприятия Индекс в течение последнего года => 1
1.9. Динамика объема реализованной продукции в сопоставимых ценах Статотчетность предприятия Индекс в течение последнего года => 1
  2-я группа критериев оценки финансового состояния
2.1. Балансовая прибыль Статотчетность предприятия Индекс в течение последнего года > 1
2.2. Уровень рентабельности производства Статотчетность предприятия   Не ниже среднеотраслевого уровня
2.3. Текущая просроченная задолженность по налогам в федеральный и местный бюджеты Финотчетность   = 0
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.4.Уровень просроченной кредиторской задолженности поставщикам и банкам (в расчете на 1 руб. реализованной продукции) Финотчетность   Не выше среднеотраслевого уровня
 
 
 
 
 
 
3-я группа критериев оценки социального развития
3.1. Просроченная задолженность по выплате заработной платы Статотчетность предприятия   = 0
 
 
 
3.2. Уровень выплачиваемой на предприятии заработной платы Статотчетность предприятия Не ниже среднеотраслевого уровня
3.3. Доля молодых менеджеров (в возрасте до 35 лет) в общем числе руководителей структурных подразделений на предприятии Информация предприятия Не ниже среднеотраслевого уровня
3.4. Разрыв в уровне заработной платы высших менеджеров (директор и его заместители) и работников предприятия Информация предприятия
      
3.5. Наличие коллективного договора между работниками и администрацией Информация предприятия
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  4-я группа критериев организации системы управление и учета
4.1. Наличие стратегического плана (концепции) развития предприятия Информация предприятия
      
4.2. Наличие на предприятии системы среднесрочного и оперативного планирования Информация предприятия  
      
4.3. Наличие системы контроллинга производственно-хозяйственной деятельности Информация предприятия   
 
 
 
 
 
 
4.4. Наличие на предприятии службы маркетинга Информация предприятия  
4.5. Приведение размеров уставного капитала предприятия в соответствие с рыночной оценкой стоимости активов предприятия Информация предприятия  
 
4.6. Ведение отчетности в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета Информация предприятия  
 
4.7. Публикация бухгалтерской отчетности предприятия в соответствии с требованиями законодательства Информация предприятия  
 
4.8. Заключение собственниками предприятия гражданско-правовых договоров с ведущими менеджерами предприятия, обеспечивающих материальную ответственность менеджеров за результаты хозяйственной деятельности предприятия Информация предприятия  
 
 
 
 
4.9. Отсутствие проигранных дел в арбитраже по спорам с акционерами в связи с нарушением их прав Арбитраж  
4.10. Отсутствие неисполненных решений арбитражных судов (по всем видам споров) Арбитраж  
 
    Критерии характеризуют качественный аспект эффективности реформирования предприятия. Он может оцениваться как «высокая», «средняя», «ниже средней» степени эффективности реформирования предприятий. Эти оценки производятся по сравнению со среднеотраслевыми результатами по отдельным составляющим (аспектам) деятельности.
Как видно из табл. 1, информационная функция первой группы критериев заключается в том, чтобы дать представление об изменениях производства, о
сдвигах в структуре производимой продукции, об инновационной активности предприятия.
    Если показатели предприятия не соответствуют оптимальным значениям критериев уровня и динамики производства (критерий 1.1, 1.2 и 1.3), то дополнительную информацию о реальных изменениях в производственной деятельности могут дать данные о темпах обновления ассортимента, удельном весе новой и модернизированной продукции, затратах и результатах инноваций (критерии 1.4, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8). Все вместе они характеризуют активность предприятия, связанную с адаптацией его производственной структуры к текущим и будущим потребностям рынка. В том же направлении работает и показатель динамики объема реализации продукции в сопоставимых ценах, тем более что рост объемов реализации свидетельствует не только о наличии спроса на данную продукцию, но и о соответствии качества продукции предприятия требованиям покупателей.
  Вторая группа критериев должна использоваться для характеристики финансовой устойчивости предприятия. Нормативные значения критериев по этим показателям (в особенности критерии 2.1 и 2.4) должны быть обязательными, так как характеризуют исполнение предприятием обязательств перед государством и отвечают минимальным требованиям эффективности в условиях рыночной экономики.
  Третья группа критериев отражает уровень социальной эффективности
деятельности реформируемых предприятий. Два первых из них (3.1 и 3.2) характеризуют не только уровень социальных гарантий, но и качество менеджмента предприятия. В частности, слишком высокий (в сравнении со среднеотраслевыми значениями) уровень заработной платы при одновременном наличии просроченной задолженности перед работниками будет говорить о недостатках в организации оплаты труда (слишком низкий уровень официально выплачиваемой заработной платы может свидетельствовать об уходе предприятия в «теневой сектор», о выплате части заработной платы неучтенными наличными).
    Критерий 3.3 характеризует «обновление» управленческого звена предприятия.
  Этот фактор имеет большое значение для реформирования предприятия, роста его финансово-экономического состояния. Критерии 3.4 и 3.5 по своей смысловой нагрузке могут косвенно характеризовать социально-психологическую обстановку на предприятии.
  Четвертая группа критериев, характеризующих качество управления предприятием, является самой многочисленной. Это связано со значением менеджмента в деятельности предприятия в рыночных условиях. Значимость каждого показателя этой группы можно охарактеризовать следующим образом:
  Критерий 4.1. Осуществление реформирования предприятия невозможно без продуманной и зафиксированной в виде отдельного документа стратегии его развития. Соответственно наличие проработанного стратегического плана (концепции) развития предприятия будет свидетельствовать о намерении предприятия работать над проблемами повышения конкурентоспособности и эффективности.
  Критерии 4.2 и 4.3. Организация и функционирование на предприятии системы среднесрочного и оперативного планирования и контроллинга производственно-хозяйственной деятельности свидетельствуют о целенаправленной деятельности предприятия по реализации концепции перспективного развития.
  Критерий 4.4 свидетельствует о том, что производство продукции строится на основе выявления потребностей рынка.
  Критерий 4.5. Приведение размеров уставного капитала предприятия в соответствие с рыночной стоимостью его активов определяет уровень платежеспособности предприятия и дает дополнительные гарантии исполнения им своих обязательств и соответственно свидетельствует о его адаптации к рынку.
  Критерии 4.6 и 4.7. Ведение на предприятии отчетности в соответствии с
международными стандартами и публикация бухгалтерской отчетности предприятия крайне важны для повышения качества информации о состоянии предприятия, что повышает его инвестиционную привлекательность.
  Критерий 4.8. Заключение между предприятием и его ведущими менеджерами гражданско-правовых договоров, обеспечивающих материальную ответственность менеджеров за результаты хозяйственной деятельности предприятия, создает дополнительные гарантии обеспечения эффективного управления предприятием.
  Критерии 4.9 и 4.10 свидетельствуют о хорошей организации менеджмента на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Реструктуризация предприятия
    Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонентов выступают производственная, информационная и организационная структуры. Вместе с тем, возможны изменения в ряде значимых структур: собственности, бизнес-процессов, технологических процессов, активов и пассивов, персонала и т. п. Иначе говоря, реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
     Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований.
  Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
     Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или
рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
     Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
  Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует
развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в
краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
      Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
     Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится
поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
    В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее
название "лоскутная") затрагивает один или несколько элементов бизнес-
системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
    Результатом реструктуризации должно стать сокращение издержек производства и реализация продукции. Исходя из этой целевой функции в проведении реструктуризации следует опираться на следующие установки:
1. В области производства необходимо осуществить:
      1.1. Выделение в технологической схеме производства промышленной продукции звеньев, ведущих к увеличению издержек производства и
выявление причин, порождающих рост издержек.
    Определение прочности связей между производственными звеньями и возможности выделения их в самостоятельные производства, в частности, это может происходить в форме выделения вспомогательных и иных производств в самостоятельные структурные подразделения (малые предприятия); сдачи в аренду и вывода неиспользуемых основных фондов, в том числе земель; снижения накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей; консервации неиспользуемого имущества; передачи объектов социально-бытового и культурного назначения в ведение органов местного самоуправления.
    Установление возможности осуществления диверсификации производства с целью обеспечения стабильности в работе.
    Выделение сильных сторон производственной деятельности, позволяющих, на основе лучшего их использования улучшить результаты производственной деятельности в целом — обеспечить снижение издержек производства.
2.В области финансовой деятельности:
    Осуществление экономии оборотных средств с установлением роли факторов, влияющих на эту экономию, в частности:
    установление оптимальной величины производственных запасов;
    сокращение оборачиваемости оборотных средств;
    сокращение дебиторской задолженности;
    возможности снижения стоимости поставляемого сырья;
    установление оптимальной величины производственных запасов.
    Обеспечение самофинансирования.
    Обеспечение достаточности наличных денежных средств, необходимых для успешного функционирования предприятия.
3.В области коммерческой деятельности.
    Бесперебойное обеспечение предприятия сырьем в количествах, не ведущих к сверхнормативным запасам, и поставки сырья по ценам, не ведущим к повышению издержек производства.
    Повышение объема продаж при снижении издержек на реализацию продукции.
    Увеличение доходности авансируемого капитала. 
    Итогом такого подхода должна стать разработка оптималь- 
    ной производственно-технологической модели. Последняя должна позволить оптимизировать все возможные параметры предприятия и выбрать вариант,

обеспечивающий наиболее эффективное его функционирование. Прежде
всего это касается оптимизации технологии производства, оснащения техникой, качества инженерного обеспечения, профессиональной подготовки кадров, инфраструктуры производства.
  Производственно-технологическая модель предприятия предусматривает взаимосвязь двух моделей — производственной и технологической.
  Технологическая модель первична, она является источником информации для построения производственной модели.
  Технологическая модель предприятия определяет: методы изготовления продукции; порядок и последовательность выполнения технологических операций; комплекс режимов их выполнения; комплекс материальных ресурсов; затраты времени на изготовление продукции на всех стадиях технологического процесса по принятой номенклатуре и готовой программе производства. Расчеты проводятся в следующей последовательности (табл.2)
Таблица 2
      Последовательность проведения работ и расчетов для определения технологической модели промышленного предприятия 

Уровень структуры
Цели различных уровней структуры технологической модели предприятия
1
          2
1.0.0. Определение укрупненной номенклатуры продукции (наименование групп выпускаемой продукции)
1.1.0. Определение годовой программы производства укрупненной номенклатуры продукции
2.0.0. Ассортимент продукции (полный перечень наименований выпускаемой продукции)
2.1.0. Определение годовой программы производства Продукции по наименованиям
2.2.0. Определение партии вырабатываемой продукции по наименованиям групп продукции при выполнении месячной программы с учетом возможных сезонных сдвигов
2.3.0. Определение количества продукции по полному перечню наименований продукции, вырабатываемых в течение суток
3.0.0. Формирование технологической модели предприятия
3.1.0. Формирование перечня и последовательности операций для производства продукции
3.2.0. Характеристика необходимого сырья и материалов
3.2.1. Наименование и вид необходимого сырья и материалов
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2.2. Норма расхода сырья и материалов на единицу продукции
3.2.3. Определение потребности сырья и материалов на программу производства в год, месяц, сутки
 
 
 
 
 
3.3.0. Характеристика необходимого оборудования
3.3.1. Виды необходимого оборудования
3.3.2. Типоразмеры и модели необходимого оборудования
3.3.3 Количество необходимого оборудования по видам и типоразмерам
3.3.4. Степень механизации производства
3.3.5. Наименование оснастки производства
3.3.6. Норма времени на производство единицы продукции
3.4.0. Характеристика рабочих, выполняющих операцию по выработке продукции
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      3.4.1. Профессии рабочих
     3.4.2 Количество рабочих по профессиям
3.4.3. Условия труда рабочих
3.4.4. Нормы рабочего времени на производство продукции и режим работы оборудования и обслуживающего персонала
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.5.0. Технологические характеристики режимов работы оборудования
3.6.0. Характеристики энергетического обеспечения труда
3.6.1. Потребление электроэнергии по стадиям производства
3.7.0. Характеристики условий труда    
3.7.1. Производственные площади
3.7.2. Санитарно-гигиенические условия    
3.7.3.- 3.7.9. Другие характеристики    
 
4.0.0.
Определение параметров основных показателей и организационных условий производственной модели
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1.0. Определение параметров производственной модели на уровне Рабочих мест
 
 
 
 
4.2.0. Определение параметров производственной модели на уровне 
участков
4.3.0. Определение параметров производственной модели на уровне 
предприятия
 
 
 
 
После проведения указанных расчетов происходит формирование производственной модели предприятия (табл. 3).
Таблица 3.
Последовательность проведения работ и расчетов для определения производственной модели промышленного предприятия
 
1.0.0.
Определение параметров основных показателей и организационных условий производственной модели
 
 
 
1.1.0. Определение параметров производственной модели на уровне рабочих мест
 
 
 
 
1.2.0. Определение параметров производственной модели на уровне участков
1.3.0. Определение параметров производственной модели на уровне 
предприятия
     

        
 

    После проведения всех вышеизложенных расчетов происходит формирование оптимальной производственно-технологической модели предприятия. Проведенное исследование показывает, что она должна состоять из укрупненных блоков. Ими могут быть:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.