На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка решения по улучшению системы мотивации персонала ГУЗ «Детская республиканская клиническая больница» МЗ РБ

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение  
Глава 1. Постановка задачи, которую необходимо решить  
1.1  Краткая  характеристика предприятия  
1.2  Описание  и анализ проблемной ситуации  
1.3  Оценка времени  и ресурсов на разработку УР  
Глава 2. Разработка управленческого решения  
2.1 Определение типа управленческого решения  
2.2 Формирование  и анализ целей  
2.3 Анализ ограничений  
2.4 Формирование  альтернатив управленческого решения  
Глава 3. Выбор и обоснование наилучшего решения  
Заключение  
Список  используемой литературы  
 
3 5
5
7
13
15
15
15
17
18
19
24
26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение 

      О мотивации персонала сказано  и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации  сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.
      Если  раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут  наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.
      То  же самое можно сказать и о  тех, кто уже работает в компании. Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удаётся создать «комфортную» атмосферу. И решение это исключительно эмоциональное.
      Кроме того, следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. Всё просто: если человек хочет хорошо работать – он работает. Если не хочет – он не старается работать и не использует свой потенциал в полной мере. Задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек хотел работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.
      Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в  способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но всё большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.
      Цель  исследования состоит в разработке принятия решения по улучшению системы мотивации персонала ГУЗ «Детская республиканская клиническая больница» МЗ РБ.
      В соответствии с поставленной целью  исследования основными его задачами являются:
      • анализ существующей системы мотивации персонала
      • обоснование принятия оптимальных управленческих решений по улучшению системы мотивации
      Предметом исследования являются экономические  и социальные отношения, возникающие  в организациях в процессе разработки, реализации и оценки эффективности  кадровых решений.
      Объектом  исследования является ГУЗ «Детская республиканская клиническая больница» МЗ РБ. 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. Постановка задачи, которую необходимо решить 

      1.1. Краткая характеристика  предприятия
     Понятие «мотивационная политика» является более широким по сравнению с  понятием «мотивация», поскольку включает в себя весь набор методов и средств по руководству персоналом для достижения успеха в реализации целей предприятия. То есть под мотивационной политикой понимается процесс, при котором менеджер побуждает других к работе для достижения целей организации, тем самым, достигая удовлетворения их собственных желаний (можно добавить также, что это процесс побуждения себя к деятельности для достижения личных целей.)
     Основные  задачи политики мотивации:
    формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
    обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
    формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
      Для наглядного примера рассмотрим мотивационную политику организации ГУЗ «Детская республиканская клиническая больница».
      ГУЗ «ДРКБ» является государственным учреждением, финансируемым из местного республиканского бюджета, а также иных, не запрещенных законом источников.
      История ее создания берет свое начало в 80х  годах. Рабочий проект на строительство  объекта, разработанный ОАО «Бурятгражданпроект», был утвержден Распоряжением  Совета Министров РСФСР от 1 июня 1989 г. Строительство объекта начато в 1991 г., но в 1994 году оно приостановлено из-за отсутствия средств. Возобновилось строительство в 1999 г., лишь после подписания совместного Постановления Правительства Республики Бурятия и Правительства Москвы «О торгово-экономическом, научно-техническом и культурном сотрудничестве» от 4 мая 1999г.
      Первый  прием маленьких пациентов начат 1 июня 2000 года.
      Сегодня Детская республиканская клиническая  больница - это консультативно –  диагностический центр и стационарные отделения, где работают 574 сотрудника (из них 80 врачей, 104 медсестры), где сконцентрировано современное высокотехнологичное медицинское оборудование для осуществления медицинской помощи маленьким жителям республики на мировом уровне.
      Проводится  прием по 24 специальностям, функционируют 19 отделений. Ежегодно в центре проходят обследование и лечение более 25 тыс. детей. За пять лет сделано больше 300тыс. посещений, проведено 217 тыс. консультации. Из них 69 % сельских жителей, 30 % городских, около 1% иногородних.
      ГУЗ «Детская республиканская клиническая  больница» расположена по адресу: 670042, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, пр. Строителей 2а.
      Основной  задачей развития больницы является:
- дальнейшее расширение доступности высококвалифицированной медицинской помощи детскому населению республики,
- улучшение качества, доведение до максимума спектра лечебно- диагностических процедур на догоспитальном этапе в короткие сроки и до минимума госпитального этапа.
      В настоящее время в ГУЗ «ДРКБ» действуют 15 отделений, оснащенные высокотехнологическим оборудованием:
- Консультативно-диагностическое отделения (КДО)
- Отделение функциональной диагностики (ОФД)
- Отделение лучевой диагностики (ОЛД)
- Отделение восстановительного лечения (ОВЛ)
- Отделение эндоскопии (ОЭ)
- Отделение гематологии (ОГ)
- Медико-генетическая консультация (МГК)
- Педиатрическое отделение №1 (ПО1)
- Педиатрическое отделение №2 (ПО2)
- Отделение анестезиологии-реанимации (ОАР)
- Аллергологическое отделение (АО)
- Отделение патологии новорожденных №1 (ОПН1)
- Отделение патологии новорожденных №2 (ОПН2)
- Отделение реанимации и интенсивной терапии (ОРИТ)
- Отделение выхаживания недоношенных детей (ОВНД)
      Помимо оказания консультативно-диагностической и лечебной помощи детям ГУЗ «ДРКБ» проводит большую организационно-методическую, выездную и научную работу. На базе больницы функционируют Бурятский филиал ГУ Научного Центра медицинской экологии Восточно-Сибирского научного центра СО РАМН, Бурятский филиал ГУ НИИ Томского научного центра медицинской генетики СО РАМН, Бурятский филиал Восточно-Сибирского научного центра СО РАМН.
      Управление  ГУЗ «ДРКБ» осуществляется  его руководителем – главным врачом.  

      1.2. Описание и анализ проблемной ситуации
      Проанализируем  и рассмотрим все плюсы и минусы мотивационной системы ГУЗ «Детской республиканской клинической больницы».
      Анализируя  государственное предприятие, а  точнее предприятие здравоохранения  первым делом необходимо уделить  внимание количественному составу, а точнее его обеспеченностью  медицинским персоналом.
        За период с 2007 г. по 2009 г. наблюдается увеличение численности, как специалистов, так и других работников. Данное увеличение можно связать с обращением внимания Правительства на трудности в системе здравоохранения и принятия программы о создании кадрового резерва в системе здравоохранения и повышения качества предоставляемых услуг. 
 
 
 
 

      Таблица 1
      Среднесписочный состав работников по категориям
Наименование  категории работников Периоды Структура, %
2007г. 2008г. 2009г. 2008г. 2009г.
1.Руководители 10 12 27 2,5 4,7
2.Специалисты 100 150 184 31,1 32,1
3.Другие служащие 98 134 182 27,7 31,7
4.Рабочие 97 187 181 38,7 31,5
Итого 305 483 574 100 100
 
      При анализе изменения численности трудовых ресурсов можно отметить, что текучесть кадров сократилось вдвое с 2007 г. А это является огромным плюсом в здравоохранении. Но все же,  несмотря на положительную тенденцию на предприятии наблюдается нехватка специалистов.
      Для наглядности приведем данные согласно анкетированию причин увольнения сотрудников в таблице 2.
      Таблица 2
      Причины увольнения работников.
Наименование причин увольнения Количество  работников, чел.
2007 2008 2009
1 За нарушение трудовой дисциплины 5 5 0
2 В связи с уходом на пенсию 9 2 0
3.По  собственному желанию 15 11 10
- низкая оплата труда 13 11 10
- бесперспективность труда 2 0 0
Всего выбыло 44 29 20
 
      На  основе анализа данных таблицы 2 можно сделать вывод, что увольнение работников в основном происходит по собственному желанию, но стоит отметить, что удельный вес работников, увольняющихся по данному основанию уменьшается. При этом причиной увольнения является бесперспективность, низкая оплата труда.
      Безусловно, карьерный рост сотрудника определяет и его заработную плату, но рост не может быть без соответствующего образования, стажа работы и квалификации.
      Рассмотрим  данные, приведенные в таблице 3
      Таблица 3
Показатели Руководители Специалисты Другие служащие Рабочие Всего Уд. Вес %
Численность персонала 27 184 182 181 574  
Удельный  вес, % 4,7 32,1 31,7 31,5 100  
Из  них совместители 0 0 0 0 0  
договорники 0 0 0 0 0  
По  образованию:
Среднее общее 0 0 0 0 0 0
Среднее профессиональное 0 93 155 178 426 74,2
Высшее 27 91 37 3 158 22,3
По  стажу работы, лет:
До 5 0 102 149 168 419 73,0
От 5 до 10 0 64 33 13 110 19,2
От 10 до 15 15 15 0 0 30 5,2
От15 до 20 10 3 0 0 6 1,0
Свыше 20 2 0 0 0 2 0,3
Квалификационный  уровень
II категория 0 56 0 0 56 9,8
I категория 0 48 0 0 48 8,4
Высшая 27 80 0 0 107 18,6
 
      Из  выше приведенной таблицы 3 видно, что большую часть в структуре персонала занимают специалисты, что обусловлено деятельностью учреждения, и в критерии образования категория специалистов выделяется как по высшему, так и по среднему профессиональному.
      Стоит отметить, что в больнице работают 12 кандидатов медицинских наук, 8 заслуженных врача Республики Бурятия.
      Рассмотрим динамику увеличения заработной платы медицинского персонала (табл. 4). 

      Таблица 4
Категория работников      2007 г.      2008 г.    2009 г.
Чел. з/пл на 1 чел. Чел. з/пл на 1 чел. Чел. з/пл на 1 чел.
Руководители, заведующие отделениями 10 - 12 - 27 -
Врачи 59 от 7000 72 от 10000 80 от 15000
Средний медицинский персонал 41 от 2750 78 от 3500 104 от 4350
Младший медицинский персонал 98 от 1500 134 от 2100 182 от 2750
 
      Из  приведенной таблицы видно, что  заработная плата сотрудников предприятия увеличивается. Помимо стандартного оклада существует стимулирующая надбавка: за стаж, категорию. Заработная плата руководства определяется договором, согласованным и заверенным Городским управлением здравоохранением и Министерством Здравоохранения Республики Бурятия.
     Исходя  из выше приведенного можно отметить, что на предприятии ГУЗ «ДРКБ» используются следующие виды мотивации труда работников:
     1) Применение повременно-премиальной системы оплаты труда рабочих.
     2) Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются руководителям, специалистам и служащим с учетом их трудового вклада в выполнение плана, работ, услуг.
     3) Доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни введены в соответствии с Законом РФ и составляют за первые два часа – полуторный размер, за последующие часы – двойной размер. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается.
      Для качественного анализа удовлетворенности  сотрудников было проведено анонимное  анкетирование, данные которой занесены в таблицу 5: 
 
 
 

      Таблица 5 

    Вопросы Мужчины Женщины
    Положительный ответ, %
    1 Нравится ли Вам работать на предприятии 100% 100%
    2 Устраивает  ли Вас график работы 100% 50%
    3 Устраивает  ли Вас заработная плата 45% 38%
    4 Устраивают  ли Вас условия труда 77% 69%
    5 Какие у Вас  взаимоотношения в коллективе 100% 76%
    6 Были ли у  Вас дисциплинарные нарушения 10% 2%
    7 Поменяли бы Вы место работы 42% 34%
 
      Исходя  из проведенного опроса можно сделать  вывод, что предприятие, несомненно, стремиться к улучшению условий труда своих работников. Но все же имеются некоторые недочеты.
     Из  данных таблицы 5 видно, что присутствует неудовлетворенность сотрудников предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.
     Таким образом, степень удовлетворенности  организацией и условиями труда на предприятии ГУЗ «ДРКБ» оценивается как средняя. Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
     В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с  применением методов оценки по процессуальным теориям.
     По  данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.
     По  результатам опроса высокой степени  удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра  из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности (табл. 6) 

     Таблица 6
Содержание  вопроса Кол-во уд. ответов Доля уд. ответов  от общего числа работников Индекс удовлетв. Степень удовлетв.
1 ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату 14 70% 0,70 Высокая
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям  за этот результат 12 60% 0,60 Средняя
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение 16 80% 0,80 Высокая
2 ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
Известен ли вам размер вознаграждения ваших  коллег, получаемого за работу, аналогичную  той, которую выполняете вы 8 40% 0,40 Средняя
Ваша реакция  на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом 7 28% 0,28 Низкая 
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику  со стороны руководства по получаемому  вознаграждению 7 28% 0,28 Низкая 
Какова ваша комплексная оценка получаемого  вознаграждения 8 40% 0,40 Средняя
3 ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие 7 28% 0,28 Низкая 
Считаете ли вы себя способным работником 19 95% 0,95 Высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии 17 85% 0,85 Высокая
Уверены ли вы в  том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам  вашего труда 7 28% 0,28 Низкая 
     Высокой степени удовлетворенности соответствуют  интервалы, характеризующие ожидания.
     Средней и низкой, характеризующие отношение  работников к существующей системе  вознаграждений за труд.
     Таким образом, в результате проведенного анализа можно отметить главную проблему нашего предприятия – это неудовлетворительная система материального стимулирования.
     На  основании нашего вывода постоим  дерево проблем предприятия ГУЗ «ДРКБ» (рис.1) 

       

     
       

     
     
     
       
 
 

     Рис. 1. Дерево проблем системы мотивации  

      1.3. Оценка времени и ресурсов на разработку УР
      Помимо  теоретической разработки управленческих решений необходимо оценить время и ресурсы на разработку.
     Оценка  времени наглядно представлена в  таблице 7. На рисунке 2 представлено распределение времени выполнения каждого из этапов с указанием дат начала и окончания реализации на основе диаграммы Ганта. 

      Таблица 7
Наименование этапа Начало Окончание Длительность
1 Разработка  01.10.2010 14.10.2010 10
2 Принятие 15.10.2010 30.10.2010 25
3 Реализация 01.11.2010 01.02.2011 65
4 Контроль 06.11.2010 01.02.2011 60
5 Обратная связь 01.10.2010 01.02.2011 102
 
      Рисунок 2

      Конкретно оценить ресурсы предприятия, находящегося на бюджетном финансировании весьма проблематично. Любое решение в  плане разработок должны в обязательном порядке согласовываться с вышестоящим  органом (руководством). Самостоятельно принять учреждение не имеет право. Но в любом случае до согласования учреждение должно самостоятельно провести оценку предлагаемых решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Разработка управленческих решений 

      2.1. Определение типа  решения
      Несомненно, любое предприятие должно заботиться о своих сотрудниках, а предприятия здравоохранения также о сохранении кадров. Сохранение специалистов возможно при создании лучших условий для плодотворной и творческой работы, а также качественной и количественной оценки в виде материального поощрения.
      Для повышения мотивации можно предложить 2 метода: моральная мотивация и материальное стимулирование.

      
      
      
      
      
      
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.