Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ конкурентной стратегии предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Общая характеристика  предприятия
ГЛАВА 2. Теоретические аспекты конкурентной стратегии предприятия
        2.1. Понятие и обеспечение конкурентоспособности предприятия
        2.2. Показатели конкурентоспособности организации
ГЛАВА 3. Конкурентная стратегия предприятия ООО «Автолидер»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Общая  характеристика  предприятия
     Общество  с ограниченной ответственностью «Автолидер». Форма собственности частная, принадлежит  учредителям, является юридическим лицом, имеет в своей собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «Автолидер» имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, бланки со своим фирменным наименованием, товарный знак. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством, учредительным договором, Уставом.
     Основные  виды деятельности ООО «Автолидер»:
    изготовление и восстановление запасных частей к автомобилям;
    производство номерных и не номерных запасных частей к ним;
    коммерческая, посредническая, торгово-закупочная;
    оптовая, розничная и комиссионная торговля;
    транспортные и транспортно- экспедиционные услуги;
    бытовые услуги;
    производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
    торговля грузовыми и легковыми автомобилями и запасными частями к ним;
    рекламная деятельность.
     Местонахождение, почтовый и электронный адрес  ООО «Автолидер»: Российская Федерация, Республика Татарстан, 423832 г. Набережные Челны, Новый город, дом 62/17, кв.1, E-mail: market@a-lider.ru http://www.a-lider.ru ООО «Автолидер» создано в целях наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей в продукции, товарах, услугах.
      Экономические цели - получение прибыли.
      Маркетинговые цели - выход на международный рынок, в частности в страны Дальнего и Ближнего Зарубежья.
      Политические  цели - завоевание авторитета и создание имиджа международного уровня.
      Социальные  цели - увеличение благосостояния рабочих  и сотрудников ООО «Автолидер», улучшение условий труда с помощью внедрения и использования в работе высоких технологий.
      Производственные  цели - повышение качества предоставляемых  услуг, увеличение объема производства, расширение сферы деятельности.
     В первую группу целей по значимости можно отнести экономические,   производственные, маркетинговые цели.
     Во  вторую группу отнести политические, социальные цели. Анализ целевой ситуации свидетельствует о том, что цели предприятия не просто декларируются, по их осуществлению проводится большая целенаправленная работа, они реально выполняются.
     Источниками дохода предприятия являются вклады учредителей, прибыль, получаемая от разных видов деятельности общества, кредиты банка. Общество создает резервный фонд в размере 15% от величины Уставного капитала путем ежегодных отчислений не менее 5% чистой прибыли Общества до полного формирования резервного Фонда.
     Вся деятельность фирмы направлена на получение  конечного результата – прибыли.
     Во  главе предприятия стоит директор, он же осуществляет функции менеджера по управлению персоналом. В его функции входит набор, отбор, оценка персонала, награждение, увольнение.
     Структурно-функциональная схема предприятия линейного типа представлена на рис. 1.
     Она наиболее приемлема для данного  предприятия по следующим причинам: размер предприятия невелик, данная схема позволяет директору без усилий постоянно держать все под контролем

Рис. 1 Организационная  структура предприятия ООО «Автолидер»
     Финансово-экономический  отдел ведет учет и  контроль за движением финансовых потоков, начисление заработной платы, производит расчёты с поставщиками и потребителями.
     Юридический отдел дает консультации и помогает в правильном оформлении документации, защищает интересы предприятия.
      Отдел маркетинга занимается исследованием  рынка, поиском потенциальных покупателей, информированием потребителей о деятельности своего предприятия.
      Производственный  отдел - занимается производством услуг  по ремонту и восстановлению запасных частей к автомобилю «КамАЗ».
     Что же касается стратегического управления персоналом, то, известно, что его  составляющими являются: отбор персонала (в том числе и планирование потребности); оценка квалификации; вознаграждение (то есть, заработная плата, участие в прибылях, продажа акций и т.д.); развитие персонала; сокращение персонала.
      Как известно, всеми этими функциями должна заниматься служба управления персоналом (СУП). Но на предприятии ООО «Автолидер» такой службы нет. Поэтому эти функции распределены по разным элементам системы управления предприятием. Так, например, функции подбора и отбора персонала, оценка квалификации и частично развитие персонала принадлежит отделу кадров ООО «Автолидер». Функция вознаграждения также отдана отделу кадру. А функция сокращения персонала принадлежит непосредственному руководителю работника. В целом, все это затрудняет эффективное управление персоналом. Эти функции не должны быть раздроблены, они должны быть едины и взаимодополняемы в процессе эффективного управления персоналом. Подобное деление лишь увеличивает количество функций, выполняемых данными отделами предприятия. Последнее,  может весьма пагубно,  сказаться на их работе.
       Активно проводятся маркетинговые исследования по изучению рынка в Татарстане и  крупных городах РФ. Активно проводится анализ конкурентов, их методов работы, цен, системы скидок. Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия за  2007-2009г.г. представленные в таблице 1.
     Таблица 1
Основные  показатели деятельности  ООО «Автолидер»
в 2007 – 2009 гг.
Показатели  прибыли 2007 2008 +,- Тыс. руб.
2009 +,- Тыс.
руб.
Абс. цифра Удел. вес
Абс. цифра Удел. вес
Абс. цифра Удел. вес
1.Выручка  от реализации  
877
 
100%
 
2720
 
100%
 
+1843
 
3141
 
100%
 
+421
2.Себестоимость 946 107,87 1746 64,19 +800 2883 91,79 +1137
3.Валовая  прибыль -69 -7,87 974 35,81 +1043 258 8,21 -716
4.Внереализационные  доходы и расходы  
47
 
5,36
 
41
 
1,51
 
-6
 
82
 
2,61
 
+41
в том числе:                
- прочие внереал. изационные доходы 14 1,60 18 0,66 
+4 82 2,61 +64
Прибыль до налогообложения -116 -13,23 933 34,30 +1049 176 5,60 -757
Текущий налог на прибыль  
34
 
3,88
 
186
 
6,84
 
+152
 
37
 
1,18
 
-149
Чистая  прибыль -150 1-7,10 747 27,46 +897 139 4,42 -608
       Данные  таблицы свидетельствуют о том, что выручка предприятия в 2007 году составляла 877тыс. руб. В 2008 году сумма ее резко увеличилась на 1743 тыс. руб. и составила 2720 тыс. руб. В 2009 году сумма выручки увеличилась на 421 тыс. руб. и составила 3141тыс. руб. В целом, наблюдается тенденция роста выручки. Динамика выручки предприятия за три года представлена на рис.2.
      Анализ  отчета о прибылях и убытках также  свидетельствует, что себестоимость продукции в 2007 году составляла 946 тыс. руб. Удельный вес ее в общей структуре прибыли составлял 107,86%. В 2007 году себестоимость увеличилась на 800 тыс. руб., удельный вес ее снизился до 64,1%.

Рис.2 Динамика выручки предприятия в  2007-2009г.г.
      Общая сумма себестоимости составляла 1746 тыс. руб. В 2008 году  величина себестоимости выросла до 2883 тыс.руб., удельный вес в общей структуре доходов равен 91,7%. Сумма прироста  составила 1137 тыс. руб.
       В составе валовой прибыли наблюдается следующая тенденция: в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло ее увеличение на 1043 т.руб., ее удельный вес составил 35,81%, что связано с прекращением нерентабельной деятельности по производству строительных материалов. В 2009 году по сравнению с 2008 г. наблюдается снижение валовой прибыли на 716 т.руб. и снижение ее удельного веса в общей структуре прибыли до 8,21%.
      Прочие  внереализационные доходы, согласно данным таблицы, также имеют тенденцию  снижения.
      Текущий налог на прибыль в 2007 году составлял 34 тыс. руб., в 2008 году 186 тыс. руб., в 2009 году 37 тыс. руб. Наблюдается тенденция неравномерности суммы текущего налога на прибыль.
       Чистая  прибыль в 2007 году отсутствует, убыток составил 150 т.руб. В 2008 году размер прибыли увеличился до 747 т.руб., удельный вес составил 27,46%. В 2009 году сумма чистой прибыли составила 139 т.руб. Это на 608 т.руб. меньше, чем в 2006 году и удельный вес ее равен 4,42%.
     Снижение  прибыли в 2007 году на 608 тыс. руб. объяснить можно повышением издержек на производство работ и услуг предприятия, которые были обусловлены освоением нового вида деятельности – экспертиза промышленной безопасности, повышением цен на энергоносители и транспортные расходы. Динамика чистой прибыли предприятия в 2007 - 2007 году представлена на рис. 3.
 

Рис. 3 Динамика чистой прибыли  предприятия в 2004 - 2006 г.г.

     В 2007г. прибыль составила 150тыс. руб. В 2006 наблюдается тенденция роста,  и сумма прибыли составила 747 тыс. руб. В 2007 году наблюдается снижение прибыли до 139 тыс. руб.

     Имущество предприятия формируется за счет финансирования, осуществляемого Учредителями и за счет финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в пределах, определяемых уставом и законодательством.
      Источниками формирования имущества являются:
-денежные  и материальные взносы учредителей;
-добровольные  взносы и пожертвования юридических  лиц и отдельных граждан;
-выручка  от реализации товаров, работ,  услуг;
-доходы, получаемые от имущества предприятия;
-другие, не запрещенные законом поступления.
     Общество  создает резервный фонд в размере 15% от величины Уставного капитала путем  ежегодных отчислений не менее 5% чистой прибыли Общества до полного формирования резервного Фонда. Источниками финансирования деятельности ООО «Автолидер» являются также заемные средства.
     Чистая прибыль остающаяся в распоряжении предприятия распределяется на резервный фонд, фонд социального развития коллектива, на инвестиционную деятельность предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Теоретические  аспекты конкурентной стратегии предприятия
2.1. Понятие и обеспечение конкурентоспособности предприятия
  2.2. Показатели конкурентоспособности организации
  Конкурентоспособность фирмы определяют следующие показатели:
-экономический потенциал и эффективность деятельности фирмы (активы; основной капитал; собственный и заемный капитал; объем продаж; темп роста объема продаж; доля на рынке; прибыль: к объему продаж, на инвестированный капитал, на акционерный капитал; и т. д.);
-производственный и сбытовой потенциал, показывающий возможность фирмы производить ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (сюда относятся производственные и сбытовые мощности; наличие сырьевой базы, средств транспорта, центров технического обслуживания; общее число занятых; уровень автоматизации и технологии производства, выражаемый отношением объема продаж к общему числу занятых в производстве; объем и направление капиталовложений, определяющих производственную политику фирмы; и т. д.);
-научно-исследовательский потенциал (организация научных исследований; число исследовательских центров, лабораторий; ежегодные расходы на НИОКР в абсолютном выражении и в процентах к объему продаж; число занятых в НИОКР всего и в процентах к общему числу занятых на фирме; число патентов на изобретения, число публикаций и докладов на одного специалиста, занятого в НИОКР; направление научных исследований фирмы, область патентования; и т. д.);
-финансовое положение (платежеспособность, т. е. способность фирмы погашать в необходимые сроки свои финансовые обязательства; кредитоспособность и условия кредитования, предоставляемые фирмой; структура капитала — отношение собственного капитала к общей сумме активов и т. д.).
     Под конкурентным преимуществом следует понимать преимущества над конкурентом за счет предложения большой ценности потребителям. Большая ценность — это предложение организацией потребителям товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при цене более низкой, чем у конкурентов [4.С.214].
           Выделяют  три варианта преимущества в конкуренции — в маркетинге, в издержках, в нише:
     1) преимущество в маркетинге на рынке в целом. Преимущество в маркетинге — это конкурентное преимущество в товарах или услугах, которые лучше удовлетворяют потребности покупателей, чем товары конкурирующих фирм. Маркетинговое преимущество на рынке означает, что некоторые свойства товара или услуги данной организации для потребителя предпочтительнее, чем у организации-конкурента. Как правило, маркетинговое преимущество основано на уникальности продукции;
     2) преимущество в издержках на рынке в целом. Преимущество в издержках — это конкурентное преимущество, которое достигается за счет более низких производственных и маркетинговых затрат, чем затраты у конкурентов. Это позволяет компании снизить цены или использовать сэкономленную сумму на рекламу и распределение. Организация, которая добивается преимуществ в маркетинге, как правило, более ориентирована на потребителя, чем организация, стремящаяся к преимуществу в издержках. Это объясняется тем, что превосходство продукта или услуги требуют более полного учета потребностей покупателей. Однако организация, добивающаяся преимуществ в издержках, не может полностью игнорировать потребностей потребителей. Если организация ориентирована исключительно на производство и озабочена лишь эффективностью затрат в ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное благодаря экономии издержек, будет сомнительным;
     3) преимущество в нише основано либо на лидерстве в маркетинге, либо на лидерстве в издержках.
     Известны различные пути получения конкурентного преимущества с помощью более предпочтительных товаров и услуг - марка, обслуживание, технологическое лидерство, ассортимент:
    если удается добиться прочной репутации товарной марки, то это приведет к обеспечению места товара на магазинных полках, а потребителей будет подталкивать к приобретению новой продукции. В основе репутации марки лежит качество товара.
    еще одним путем получения конкурентного преимущества может служить предоставление более качественной услуги за счет скорости доставки и быстрой реакции на запросы покупателя; Качество как фактор конкурентоспособности. Даже мельком взглянув на телевизионную рекламу или рекламу в прессе, нельзя не заметить, что качество и конкурентоспособность стали «модными словами» 1990-х годов. Большинство компаний сегодня, как никогда ранее, уделяет огромное внимание процессу совершенствования качества своих товаров или услуг. В настоящее время качество становится важнейшей силой, способной привести компанию к успеху, как на внутреннем, так и на международном рынке. B традиционном понимании термин «качество» используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его производство.
     Достаточно типичной ошибкой является утверждение, что степень удовлетворения потребностей — производная от технических характеристик товара без учета уровня цен или условий оплаты и поставки. Все подходы к качеству, и в частности к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают качество не только товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно: появилась концепция TQM (Total Quality Management). TQM — это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги, среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов [5,С.147]. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а соответственно способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса. Среди принципов TQM выделяют:
     -постоянное отслеживание изменений в социокультурной среде компании, способных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества;
     -наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг;
     -ориентированность на покупателя;
     -заинтересованность всего персонала компании;
     -вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM;
     -определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;
     -исповедование философии «предотвращения угроз» со стороны внешней среды;
     -постоянная поддержка системы управления качеством.
       3) одним из источников конкурентного преимущества также может являться технологическое лидерство, когда фирма постоянно одной из первых предлагает покупателям товары с новыми характеристиками;
     4) у фирмы, которая предлагает наиболее полный ассортимент товаров на рынке, имеется больше шансов добиться признания покупателей, нежели у компании, выпускающей достаточно ограниченный ассортимент. Наличие полного ассортимента играет большую роль для покупателей-организаций, так как они нередко нуждаются в разнообразных товарах в соответствии с техническими спецификациями.
     При выявлении возможностей конкурентного  преимущества следует учесть три фактора привлекательности:
    сильные и слабые стороны конкурентов на рынке;
    способность компании добиться преимуществ над конкурентами;
    3) степень привлекательности рынка в качестве объекта для получения преимуществ.
           В настоящее время  в экономической литературе выделяют несколько факторов, определяющих привлекательность рынка:
     - препятствия на пути доступа на рынок;
     - остроту конкуренции;
     - влияние поставщиков и потребителей;
     -  наличие товаров-заменителей из других отраслей. 
     Конкурентное  преимущество может быть внешним  и внутренним.
     Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).
     Внутреннее  конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.
     Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера [4,C.102] каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил. 
     Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.
     Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.
     Угроза  прихода новых  конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:
    экономия, обусловленная снижением издержек за счет 
    эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;

    начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
    политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
    дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
    издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование 
    и т. д.;

    трудность доступа к каналам распределения.
     Существование барьеров входа и способность  фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.
     Угроза  замены товара или  услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество—цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.
     Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:
    объем закупок группы клиентов составляет значительную 
    долю продаж фирмы;

    товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут 
    легко поменять поставщика;

    издержки перехода, связанные со сменой поставщиков для клиента незначительны;
    покупаемые товары составляют важную часть издержек 
    клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;

    клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе 
    на рынке и об издержках поставщика.

     Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.
     Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:
    группа поставщиков более концентрирована, чем группа 
    их клиентов;

    поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров- 
    заменителей;

    фирма не является для поставщика важным клиентом;
    товар является для клиента важным средством производства;
    поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.
           Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.
     1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:
    вход на рынок свободный;
    фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
    конкуренция на рынке велика;
    товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.
     2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:
    существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
    конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
    покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
    покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.