На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование концепции и технологии содзания конкурентных преимуществ фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические основы разработки технологии и механизма формирования конкурентных преимуществ и конкурентного  статуса фирмы.
      Сущность и источники конкурентных преимуществ фирмы……………..5
1.2. Концепции создания устойчивого конкурентного преимущества фирмы……………………………………………………………………………15
1.3. Особенности формирования конкурентных преимуществ лечебно-оздоровительных учреждений …………………………………………………23
Глава 2. Технико-экономическая характеристика и анализ деятельности ЗАО «Санаторий Металлург».
2.1 Анализ  состояния системы управления  и организационной структуры  ЗАО «Санаторий Металлург»………………………………………………….28
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия (PEST  и SWOT анализы, анализ конкурентов, анализ внешней и внутренней среды)………34
2.3 Анализ  финансового состояния и уровня  конкурентоспособности организации……………………………………………………………..……….39
Глава 3. Разработка комплекса механизма и технологии формирования конкурентных преимуществ и конкурентного статуса для ЗАО «Санаторий Металлург».
3.1. Разработка  концепции конкурентных преимуществ  для ЗАО «Санаторий Металлург»………………………………………………………………………42
3.3 Разработка  технологических схем и моделей  формирования конкурентных преимуществ  и конкурентного статуса ЗАО  «Санаторий «Металлург»»………………………………………………….……………..…..43
Заключение…………………………………………….…………………………52
Библиография  ……………………………………………………………………53 

Введение
     В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых фирмой товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающие такие понятия, как лена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. Успех сопутствует тем производителям, которые предлагают товары современного свойства, наиболее соответствующие нуждам потребителей, т.е. успех отождествляется с понятием «конкурентоспособности товара». Однако всё чаще борьба за потребителя идет не только на уровне качества и цены товара, но и на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство, т.е. успех всё больше ассоциируется с понятием «конкурентоспособности фирмы», которое в свою очередь, является следствием реализации фирменных конкурентных преимуществ.
     Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». В научном мире не существует единого определения стратегии, хотя история того понятия гораздо длиннее, чем понятие «стратегический менеджмент».
     Стратегия компании — сложный комплексный  инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:
    корпоративные стратегии (стратегии развития компании);
    бизнес - стратегии (конкурентные стратегии бизнеса);
     - операционные стратегии (функциональные стратегии компании как составные элементы корпоративной стратегии).
     Анализ  стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет  классифицировать эти стратегии  с точки зрения поведения на рынке: стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации или выживания.
     Стратегия развития и экспансии ориентирована  на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение активов компании, достижение положительной динамики. Стратегии развития присуши определенные риски, основными из которых являются:
    неадекватность внешним условиям развития рынков;
    возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;
    низкая эффективность при избыточном финансировании;
    неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;
    снижение управляемости.
 
 
 
 
Глава 1. Теоретические основы разработки технологии и механизма формирования конкурентных преимуществ и конкурентного статуса фирмы.
      Сущность и источники конкурентных преимуществ фирмы.
       Конкурентные  преимущества  фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.
       Модель  пяти сил (направлений) конкуренции  – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
       Конкурентная  сила поставщиков экономических  ресурсов  определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.
       Одним из наиболее эффективных методов  усиления позиции фирм-покупателей  ресурсов является поведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку.
       В условиях современной России вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством создания холдингов  или финансово-промышленных групп.
       Конкурентная  сила покупателей  возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица – конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.
       Немаловажное  значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических – конечных потребителей товаров.
       Одним из наиболее эффективных средств  усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы  деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или  установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).
       Сила  фирм, потенциально готовых выйти  на данный рынок товаров и услуг,  определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся  монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях России дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.
       Конкурентная  сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения  цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие  конкуренции со стороны товаров-заменителей – это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.
       Сила  соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в  наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно командной системы.
       Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с  появление новых видов товаров  формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер.
       Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда  затраты на уход с рынка (консервацию  производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.
       Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение  при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.
       Конкурентное  преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.
       Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).
       Виды  деятельности при конкуренции в  какой-либо данной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.
       Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет  отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание, в производстве моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.
       Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.
       Но  фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.
       Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование  существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.
       Тщательное  управление связями может стать  решающим источником конкурентного  преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы  – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные  организационные процедуры,  и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).
       Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке  ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.
       Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.
       Конкурентное  преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.
       Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.
       Цепочка ценности также помогает понять резервы  для дифференциации. Фирма создает  особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется. Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и – в случае отказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный источник дифференциации.
       В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое  значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко  различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.
       Концепция цепочки ценности позволяет лучше  понять не только типы конкурентного  преимущества, но и роль конкуренции  в его достижении. Сфера конкуренции  важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании (БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.
       Немаловажная  причина конкурентного преимущества – в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большей мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества – быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции. 

1.2 Концепции создания устойчивого конкурентного преимущества фирмы.
      Рассматривая  проблему создания устойчивого конкурентного  преимущества и источников высоких  показателей деятельности предприятий, Оливер предлагает модель стратегического менеджмента, основанную на сочетании двух его новых концепций – ресурсного подхода и институциональной концепции организационной теории.
      С точки зрения ресурсного подхода, различия между фирмами в конкурентных позициях и уровне прибыльности являются функцией их способности использовать несовершенные рынки факторов производства в целях приобретения и развития стратегических активов. В центре внимания стратегического управления, направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества, ставят рынки и характеристики стратегических ресурсов, их ценность, ограниченность, неподверженность копированию и замещению, рациональные решения относительно их выбора и использования. Приобретение и накопление ресурсов определяются как внутрифирменным процессом принятия решений, так и внешними стратегическими факторами, к которым относятся характеристики отрасли, структура рынка, уровень конкуренции и др. При этом управленческие решения рассматриваются как экономически рациональные и движимые мотивами эффективности и прибыльности. Качества ресурсов, ведущие к созданию экономической ренты, определяются не только несовершенством рынков, но и фактором гетерогенности, то есть конкурентными условиями данной фирмы, особенностями их размещения, развития, накопления специфических компетенций.
      Таким образом, в рамках ресурсной концепции  устойчивое конкурентное преимущество является результатом рационального  управленческого выбора, селективного накопления и развития ресурсов, стратегических характеристик отрасли и несовершенств рынков факторов производства. Экономические факторы и стимулы управляют как ресурсными решениями, так и поведением фирм и результатами их деятельности.
      С точки зрения институционального подхода  экономическое поведение, экономический выбор определяются не только технологическими, информационными возможностями и задачами получения прибыли,  но и ограничениями, имеющими социальную природу, человеческими нормами, ценностями, традициями и установками. Мотивы человеческого поведения выходят за рамки экономической оптимизации и включают социальную оправданность и ответственность. Соблюдение же этих принципов оправдано, поскольку приносит выгоду в форме роста легитимности, объема ресурсов, потенциала жизнеспособности и вносит вклад в успех организации.
      Согласно  этой концепции институционализированные операции есть результат взаимодействующих  процессов на индивидуальном (нормы, привычки, традиции, соблюдаемые менеджерами), организационном (корпоративная культура, система ценностей), и межорганизационном (воздействие со стороны государства, отраслевых альянсов, общественных ожиданий) уровнях. Основной, прямо противоположной ресурсной концепции, вывод состоит в том, что соблюдение фирмами господствующих норм, традиций, общественных требований ведет их гомогенизации, выравниванию различий в их структурах и операциях; успешными являются те фирмы, которые согласуются с социальными факторами и тем самым приобретают поддержку и легитимность.
      Таким образом, ресурсная и институциональная  концепции по-разному объясняют поведение индивидов и фирм. Приложение институционального подхода к ресурсной концепции дает следующие выводы:
    фирмы могут оказаться пленниками собственной истории развития и принимать нерациональные ресурсные решения;
    ресурсные вложения далеко не всегда оптимальны и продуктивны;
    важным условием продуктивности ресурсных вложений является их соответствие организационной культуре;
    фирмы могут сознательно, а не из-за своей неспособности, отказаться от копирования ресурсов, особенно при отсутствии легитимности или общественного одобрения в отношении этих ресурсов;
    социальные факторы, воздействующие на фирмы, ведут к нивелированию, снижение потенциального уровня их гетерогенности.
      Описывая  предлагаемую модель определяетcя гетерогенность фирм как относительно долгосрочные различия между фирмами данной отрасли в структуре и стратегии, ведущие к устойчивому конкурентному преимуществу, то есть к возможности применения уникальной стратегии, и получению экономической ренты, то есть нормы прибыли выше средней. Гетерогенность определяется различиями в стратегических материальных и нематериальных ресурсах и компетенциях, которые могут быть накоплены или приобретены. Примерами таких ресурсов являются репутация, отношения с поставщиками и потребителями, технологический потенциал, уровень НИР и др. Менеджеры принимают селективные стратегические решения относительно накопления и приобретения ресурсов, и эти решения воздействую на потенциал гетерогенности и устойчивого преимущества. Причем на этот процесс влияют как ресурсные, так и институциональные факторы, проявляющиеся на трех уровнях:
    индивидуальном,
    организационном,
    межорганизационном.
      В качестве таких факторов на индивидуальном уровне действуют, с одной стороны, экономическая рациональность, движимая мотивами эффективности и прибыльности, и, с другой – нормативная рациональность, связанная с выбором, диктуемым историческим опытом развития и социальной оправданностью. При этом, поскольку опыт, традиции и привычки могут зачастую вести к субоптимальным ресурсным решениям, различия в управлении факторами, испытывающими воздействие нормативной рациональности, являются важным источником конкурентного преимущества. При определенных условиях социальные факторы, реализуемые в нормативной рациональности, могут усиливать или ослаблять способность фирмы к оптимальному приобретению и использованию ресурсов. Поэтому, даже при условии, что рынки стратегических факторов производства характеризуются совершенной конкуренцией и фирмы имеют равные возможности доступа к генерирующим ренту ресурсам, их результаты могут различаться благодаря различиям в эффективности управления ресурсами, например, отбором и подготовкой персонала.
      На  организационном уровне (уровне фирмы) факторы, воздействующие на ресурсные  решения, классифицируются как стратегические и институциональныя. Например, барьерами на пути приобретения и копирования ценных ресурсов могут служить как характеристики самих ресурсов (уникальность, сложность компетенций и т.п.) и невозможность их приобретения, так как нежелание их приобретать из-за сложившихся институциональных условий, несогласованности с организационной культурой и т.п., то есть барьеры могут иметь как экономический. Так и социальный характер. Это блокирующий механизм в первом случае определяется как стратегический, во втором – как институциональный. При этом последний может быть нежелательным и действующим извне (экзогенным): влияние регулирующих органов, местного сообщества, общественных групп, в результате которого фирма может отказаться от использования экономически эффективных ресурсов. Институциональные блокирующие механизмы означают отказ от стратегически ценных ресурсов из-за их несоответствия историческому опыту, доминирующим культурным нормам или политическим интересам.
      С точки зрения стратегии устойчивое конкурентное преимущество, таким образо, зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную поддержку использованию ценных ресурсов. Продуктивность ресурсов повышается за счет их согласования с политическим и культурным контекстом фирмы. Это означает, что располагая в равной мере ценными ресурсами, фирмы могут получать различный результат в зависимости от степени поддержки их использованию. Это также означает, что при формировании конкурентного преимущества имеет место взаимодействие стратегических и институциональных факторов.
      На  этой основе формируется ряд конкретных положений относительно вероятности  эффективных ресурсных решений.
      Так, вероятность приобретение ценных стратегических ресурсов выше, если:
    ресурсы, которые ими заменяются, не играют ключевой роли в деятельности фирмы и не определяют ее профиль;
    приобретаемые ресурсы не нарушают существенным образом традиционные операции и профиль фирмы;
    ресурсы, которые ими заменяются, не рассматривается более менеджером как стратегически ценные;
    приобретаемые ресурсы не нарушают сложившихся в фирме культурных норм и установок;
    приобретаемые ресурсы поддерживаются политикой, проводимой высшим руководством фирмы;
    приобретаемые ресурсы поддерживают или укрепляют власть ключевых лиц, принимающих решение.
      Вероятность оптимального использования аккумулированных ресурсов выше, если:
    эффективность этих ресурсов подвергается регулярной и формализованной оценке;
    работники проходят постоянное обучение и переподготовку в целях обеспечения наиболее полного использования ресурсного потенциала;
    программы отбора и подготовки персонала соответствуют задачам использования и ценности ресурсов;
    высшее руководство способно мобилизировать для этого культурную и политическую поддержку в рамках фирмы;
    отношения между менеджментом и занятыми характеризуются доверием;
    эффективное использование ресурсов формально связано с системой стимулирования.
      В качестве двух групп факторов на межфирменном уровне рассматриваются несовершенство рынка и "давление в пользу изоморфизма", то есть соблюдение социально приемлемого поведения, оказываемое со стороны правительства, профессиональных ассоциаций и других внешних элементов, и воздействующее на мобильность ресурсов, уровень гомогенности, единообразие структур и стратегий. В данном случае на основе сочетания институционального и ресурсного подходов вырисовываются пять основных факторов, способствующих такому единообразию и коренящихся во включенности фирм в социальные и экономические отношения:
    воздействие регулирования, ограничивающее гетерогенность путем установления единых стандартов в отношении приобретения и использования ресурсов;
    стратегические альянсы и другие виды межорганизационных связей, способствующих преодолению барьеров мобильности ресурсов, дающие доступ к специализированным материальным и нематериальным ресурсам, недоступных на конкурентных рынках;
    перемещение человеческого капитала, переходы ключевых сотрудников из одной фирмы в другую, отрывающие возможность приобретения специализированных компетенций и нематериальных активов в том случае, если они не заключены в коллективном знании и специальных процедурах;
    социальные и профессиональные связи (личные, промышленным и профессиональные ассоциации, деловые клубы и др.), способствующие распространению общепринятых норм, стандартов и правил поведения (например, стандарты качества, кодексы этики, унифицированное профессиональное обучение и сертификация);
    использование внешних консультантов, прямое заимствование технологических и управленческих достижений конкурентов и другие способы развития передовых компетенций.
      Отсюда  следует, что вероятность гетерогенности фирм и различий в их экономических  результатах за счет неоднородности ресурсов выше, если:
    регулирующие установления не налагают единых требований и норм в отношении ресурсов для всех фирм данной отрасли;
    количество межфирменных кооперационных альянсов в рамках отрасли незначительно;
    уровень мобильности кадров в отрасли низок;
    участие фирм в социальных и профессиональных связях ограниченно;
    фирмы не проводят масштабной политики имитации и ориентации на показатели конкурентов.
      Таким образом, уровень гетерогенности и  экономической ренты определяется как ресурсными. Так и институциональными факторами. Даже при наличии потенциала дифференциации, условия регулирования и межфирменных связей налагают на него ограничения.
      Основной  вывод из предлагаемой модели состоит  в том, что "способность фирмы  генерировать экономическую ренту  на базе ресурсов и компетенций зависит прежде всего от эффективности управления социальным контекстом, в котором находятся эти ресурсы и компетенции".
      Фирмы  обладают ресурсным и институциональным капиталом как взаимодополняющим источником конкурентного преимущества. При этом под термином "капитал" понимается долгосрочный материальный или нематериальный ресурс, вносящий в течении срока своего существования вклад в устойчивое конкурентное преимущество. Ресурсный капитал – это продуктивные активы и компетенции фирмы, например, отложенная система распределения, экономная структура издержек, защищенные патентами ключевые компетенции. Институциональный капитал – это способность фирмы обеспечивать эти активы и компетенции, условия и стратегии, способствующие или препятствующие оптимальному использованию ресурсного капитала. Примерами  или показателями институционального капитала могут служить программы подготовки кадров, ускоряющие формирование новых компетенций; системы информационной технологии, интенсифицирующие распространение и использование ресурсного капитала; системы принятия решений, стимулирующие инновации; межотраслевая кооперация, способствующая освоению ресурсов и знаний.
      Существуют  различные пути создания и накопления ресурсного и институционального капитала, как и факторы, ведущие к их истощению. Взятые в целом, факторы, положительно и отрицательно влияющие на ресурсный и институциональный капитал, определяют идеальные структурные характеристики фирмы и ресурсные стратегии, включая децентрализацию, системы стимулирования, межфункциональные команды, горизонтальные потоки информации, программы отбора и развития персонала и т.д. 

    1.3 Особенности формирования конкурентных преимуществ лечебно-оздоровительных учреждений.
     Выбор метода формирования конкурентной стратегии  должен отражать поставленные цели и одновременно обеспечивать высокое качество принятия решений. Для этого необходимо опираться на три основные критерия выбора:
    критерий оптимальности, заключающийся в том, что принятое решение должно в наибольшей степени приближать предприятие к достижению поставленных целей;
    критерий непротиворечивости, означающий, что предлагаемая стратегия должна быть внутренне согласованной и не может на каком-то этапе противоречить ранее установленным целям развития предприятия;
    критерий полноты, нацеленный на то, чтобы принятая к разработке стратегия охватывала все интересующие фирму сферы.
     В связи с тем, что основным условием реализации конкурентной стратегии предприятия является обеспечение и поддержание конкурентных преимуществ, необходимо выбрать такой вариант (среди нескольких возможных) формирования конкурентных преимуществ, который позволил бы завоевать предпочтения потребителей (покупателей) и обеспечить приемлемый финансовый результат. Разработка аффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать, продукции фирмы, либо резким рывком ее обогнать.
     Сущностью методов, ориентирующихся на конкурентов, является позиционирование собственного положения предприятия с лучшими показателями фирм-конкурентов, которые действуют на том же рынке и примерно одинаковы по своей конкурентоспособности, при этом основное внимание уделяется позиции каждой фирмы по относительным издержкам.
     Картина конкурентного преимущества или  недостатков будет неполной, если мы только узнаем, что компания имеет  сильную конкурентную позицию, благодаря обеспечению потребителей более высокой потребительской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности. Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью, нам необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ.
     Существует  целая иерархия источников конкурентного  преимущества с точки зрения возможности  их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии. При этом выделяют базовые и созданные источники конкурентных преимуществ. Базовые источники - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко либо получить, либо обесценить. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, базовые источники сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики, а применяемая технология широко распространена.
     Преимущества  более высокого порядка - навыки и  компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании) - всегда искусственно созданные. Их сложнее создавать и поддерживать, но они значительнее устойчивее.
     Таким образом, создание и поддержание конкурентных преимуществ определяется в качестве основы конкурентоспособности предприятия, которые осуществляются путем долгосрочного итеративного процесса с постоянной обратной связью об информации и инвестициях.
     Стратегический  фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превосходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкурирующими компаниями.
     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ составляющих элементов  внешней среды, с которыми предприятие  находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать  существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.
     Анализ  конкурентов как компоненты непосредственного  окружения компании также является важным, поскольку позволяет;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.