На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка управленческого решения по улучшению финансового состояния ООО "Стройкомплект"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ЧАЙКОВСКИЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ ИНИВЕРСИТЕТ (ФИЛИАЛ) ИжГТУ 
 
 

Кафедра экономических дисциплин 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по предмету:
«Управленческие решения» 

      тема: «Разработка управленческого решения  по улучшению 
                   финансового состояния ООО «Стройкомплект»» 

                   Проверил:
                   доцент  Першина С.В. 

                     Выполнил:
                   студент гр. Мен-04-з
                   Алмина  А.С. 
               
               

г. Чайковский, 2006. 
СОДЕРЖАНИЕ

      Введение…………………………………………………………………… 3
1. Теоретические  аспекты технологии управленческих  решений…………. 5
     1.1. Характеристика термина «управленческие  решения»……………… 8
     1.2. Экономическая, организационная, социальная, правовая и             технологическая  сущность управленческих  решений……………...
 
10
     1.3. Классификация  управленческих  решений………………………….. 12
     1.4. Методы принятия управленческих решений…………….………….. 17
2. Характеристика и анализ предприятия ООО «Стройкомплект»………... 20
     2.1.  Характеристика предприятия……………………………………… 20
      2.2. Анализ системы управления ООО «Стройкомплект»……………… 20
      2.3. Характеристика персонала………………………………………… 23
      2.4. Анализ финансового состояния предприятия за период 2000-2005              года ……………………………………………………………………
 
25
      2.5. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости……….. 30
      2.6. Анализ прибыльности и рентабельности…………………………… 36
3. Разработка управленческих решений и оценка эффективности 38
         3.1. Причины ухудшения финансового состояния 38
         3.2. Предложения по улучшению финансового  состояния 40
         3.2.1. Увеличение объемов выручки за счет проведения рекламной                    политики………………………………………………………….
 
40
          3.2.2. Уменьшение  доли материальных запасов в общей сумме                     затрат путем внедрения новой  строительной технологии 
                    «ЕВРОДОМ»……………………………………………………
 
 
42
       Заключение………………………………………………………………. 45
       Список используемых источников……………………………………… 47
 

ВВЕДЕНИЕ
     В современном мире, когда во всех странах, присутствуют рыночные отношения, основанные на конкурентной борьбе, для  того чтобы не быть побежденным, каждое предприятие пытается выжить, варьируя в этом непредсказуемом рыночном механизме. От чего зависит исход этой борьбы? От многих аспектов: от ситуации, от удачи, но, пожалуй, самое главное от эффективного, правильного и своевременного управленческого решения принятого предприятием.
     Процессы  принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное  место в структуре управленческой деятельности, так как именно они  в наибольшей мере определяют как  содержание этой деятельности, так  и ее результаты. Поэтому тему курсовой работы: «Разработка управленческого решения  по улучшению финансового состояния ООО «Стройкомплект»» можно считать актуальной не только для данного предприятия, но и для каждого предприятия, каждой организации и каждого индивидуального  предпринимателя. 
     Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
     Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса  управления.  В процессе принятия  решений довольно точно отражаются реальные проблемы, и это позволяет фирме наиболее правильно сделать выводы и найти наиболее приемлемое управленческое решение.  Исходя из этого утверждения, можно сделать вывод о необходимости изучения данной темы.
     Следовательно, целью курсовой работы будет – исследование проблем ухудшения финансового состояния предприятия и изыскание правильного управленческого решения по улучшению состояния ООО «Стройкомплект»
     Задачи  курсовой работы:
     1. Проанализировать теоретические  аспекты во вопросам управленческих  решений и их смысл в жизни  современного предприятия.
     2. Сделать экономико-организационную характеристику предприятия.
     3. Разработать три управленческих  решения по улучшению финансового  состояния предприятия.
     4. Показать эффект от внедрения  принятия данных решений и  выявить самое рентабельное для предприятия.
     5. Выбрать одно наиболее эффективное  решение и объяснить, почему  произошел тот выбор.
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ 

     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
     Понятие «решение» в современной жизни  весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт  выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной  трактовки понятия «решение»  заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
     Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи  с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
     Решение как результат выбора обычно фиксируется  в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
     Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие  признаки:
    возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
    наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
    необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений [2,5].
     Решение это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решениями являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности.
     Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы  его деятельности, все направления  развития. В наиболее общей форме  управленческое решение должно охватывать:
     а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
     б) средства и ресурсы, используемые для  достижения этих целей;
     в) основные пути и способы достижения целей;
     г) сроки достижения целей;
     д) порядок взаимодействия между подразделениями  и исполнителями;
     е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
     Важным  требованием управленческого решения  является полномочность (властность) решения  – строгое соблюдение субъектом  управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
     Согласованность с принятыми ранее решениями  означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи  общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к  закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
     Согласованность с принятыми ранее решениями  означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры [8, 9]
     Принятие  УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических  качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
     Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
       Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
       При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.               
     Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
     Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому  опыта её решения просто нет. Кроме  того, руководитель при таком подходе  стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
     Мощным  фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности [2, 12].      

     1.1. Характеристика термина «управленческие  решения» 

      Деятельность  любого руководителя связана с разработкой  и реализацией решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в компании. Как социальная система она включает в себя также техническую и биологическую системы. Разделение труда и выделение управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа людей обусловило и дифференциацию решений. Существуют три типа самостоятельных решений: технические (технологические), биологические и управленческие (рис. 1).
      Управленческие  решения связаны с выполнением  управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов
        

нации и контролю каких-либо процессов. Эти  решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Когда директор подписал приказ, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон, начальник цеха издал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании — это и есть различные формы решения.
     Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:
    •   стратегическое планирование деятельности организации;
    •   управление управленческой деятельностью;
    •   управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков);
    •   управление производственной и обслуживающей  деятельностью;
    •   формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);
    •   управленческое консультирование;
     • управление внутренними или  внешними коммуникациями. Примерами управленческого решения в области стратегического планирования являются: устав и бизнес-план компании, Конституция страны.
      Термин  «управленческое решение» употребляется  в двух основных значениях — как процесс и как явление. Как процесс УР — это выполнение восьми основных процедур: - информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения.
      УР  можно сравнить с дирижером, в  ведении и под контролем которого находятся все другие решения.
      Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.
      УР  — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. управленческие решения составляет основу процесса управления. Ряд управленческие решения может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д. [8, 10] 

      1.2. Экономическая, организационная,  социальная, правовая и технологическая   сущность управленческих решений 

      Управленческие  решения влияет на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому разработка и реализация УР требуют от руководителей широкого взгляда на состав решения и возможные результаты.
      Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную себестоимость. Оно является результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации управленческих решений можно определить целесообразность проведения этой работы.
      Организационная сущность управленческого решения  состоит в том, что для разработки и реализации управленческих решений компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе:
•   необходимый персонал компании;
•   инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;
•    все требуемые ресурсы, в том  числе информационные;
•   техников и технологии;
•    систему контроля;
•    возможности постоянной координации  их работы.
      Это существенная составная часть всего  управленческого решения. Многие авторы публикаций об управленческих решений называют их организационными решениями. Если таких возможностей нет, то объем управленческих решений следует уменьшить или даже не приступать к этой работе.
      Социальная  сущность управленческих решений заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников. В самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческих решений  должна быть отражена в общей цели решения. Например, создание комфортной среды обитания человека, всестороннего развития личности. Без социальной ориентации УР приобретает технократический характер с доминирующим влиянием технологической сущности, и его главной целью становится достижение заданных характеристик технической продукции.
      Правовая  сущность управленческих решений  заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Невозможность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле должна привести к отмене решения. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а в случае незаконной реализации решения может быть начислен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов управленческих решений. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческое решение  проходит правовую и экологическую экспертизу. Руководитель может самостоятельно оценить правовое поле для своих управленческих решений по современным информационно-правовым системам: «Гарант» и «Консультант Плюс».
      Технологическая сущность управленческие решения проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами. Планируя разработку или реализацию управленческих решений, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу [2, 25]. 

      1.3. Классификация  управленческих  решений 

      Управленческие  решения являются составной частью общего набора решений наряду с техническими и биологическими. Поэтому классификация управленческих решений  во многом напоминает классификацию обычных решений, приводимую многими авторами. Тем не менее, имеются и различия в содержании отдельных групп классификации.
      Классификация управленческих решений может быть представлена в следующем виде (рис. 2).
 

      Среди управленческих решений, составляющих приведенные  группы классификации, относительно новыми являются корпоративные, эвристические  и виртуальные.
       Корпоративный характер разработки и реализации управленческих решений требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руководителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо — недопустимы»).
     Эвристические методы обработки информации при разработке управленческих решений основаны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях. Это вызвано тем, что информация в экономике, управлении и других социальных науках не всегда логична, определенна и не всегда адекватно отражает реальные процессы. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания.
     Виртуальный способ фиксации управленческих решений связан с постепенным внедрением электронной почты, электронной подписи и печати. Электронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на большие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус. 

       1.4. Стандартная информационная модель  для подготовки и реализации  управленческих решений. 
 

      Процесс подготовки и реализации управленческих решений зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать управленческие решения. Эта модель (цеха, группы, бригады, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдений, документов, математических описаний. Ее называют модель объекта управления. Для процесса профессиональной подготовки и реализации управленческих решений также существуют описательные и математические модели, например, модель организационной подготовки разработки управленческих решений, модель, составляющая метод «дерева решений» и др.
     Модель  может описываться релевантной (относящейся  непосредственно к делу) информацией, а может и — математическими соотношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, представляющая набор описательной информации, называется концептуальной, а модель, представляющая набор математических и логических соотношений, называется имитационной.
      Частным следствием этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские, институциональные, экономические, социальные и др.
      Концептуальная  модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руководителям всех уровней получить совет или информацию при решении конкретных задач, например, как лучше организовать рекламную кампанию, приобрести необходимые материалы, какие качества специалистов особенно необходимы для выполнения поставленных задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и отработанные практикой методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровой работы, снабжения и сбыта, бухгалтерского учета и т.д. Эти наборы информации представляют собой относительно самостоятельные файлы концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвязанных директориях: организационной, социальной и экономической.
      Имитационные  модели включают необходимую нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих оперативные действия в компании в зависимости от конкретной ситуации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирования самой модели, работа в реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно-аппаратный комплекс, состоящий из компьютеров, программного и информационного обеспечения, средств связи, датчиков съема информации, средств оргтехники и др.
      Таким образом, при ПРУР руководитель может  руководствоваться либо своими представлениями об объекте управления, либо использовать концептуальную модель компании. Как правило, свои представления нередко бывают ошибочными.
      Стратегическое  планирование включает набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Это требует проведения работы по формированию потенциала компании, повышения конкурентоспособности ее продукции, совершенствования управленческой культуры (рис. 3).

      Выделяют  три стратегии:
•   стратегия роста — это план действий, предусматривающий увеличение ключевых показателей долгосрочного и краткосрочного плана компании. Она эффективна при часто меняющемся спросе на продукцию или ее номенклатуру. Рост может осуществляться по горизонтали и по вертикали; 

•   стратегия ограниченного роста  — это план действий, основанный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции. Она эффективна при стабильно изменяющейся программе деятельности компании;
•   стратегия сокращения — это план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного плана компании ниже текущих. Она эффективна при устойчивой тенденции сокращения производства какой-либо продукции. Руководители в расчетном порядке сокращают выпуск продукции, не допуская накапливания уже не нужного оборудования или сырья.
      Инновационная деятельность представляет собой процесс разработки и внедрения новых форм организации труда и управления, охватывающий не только отдельные компании, но и их объединения. Инновационная деятельность реализуется в следующих основных областях: технической, экономической, социальной, психологической и организационно-правовой. Ее результатом являются инновации в виде технологии и продукции. Базой инновационной деятельности является технологический, управленческий и социальный потенциал компании, который зависит от каждого работника и их расстановки, гармонизации технологической оснащенности и социально-психологического климата в коллективе. Технология ее организации включает шесть последовательных этапов: исследование — 10%, разработка идеи — 15%, освоение производства продукции — 40%, маркетинг — 15%, производство продукции — 10%, сбыт — 10%. Напомним, что продукция предоставляется в четырех видах: товар, услуги, информация и знания.
      Функциональный аудит компаний — это контроль ключевых функций производства и управления в компании на базе стандартов. Аудит бывает внутренний и внешний, в том числе государственный. Внутренний аудит осуществляется на базе внутренних стандартов компании и служит для определения эффективности ее деятельности. Цель внутреннего аудита заключается в решении следующих задач:
•   сформировать для каждого подразделения  компании набор проверяемых параметров;
•   разработать рекомендации для выполнения подразделениями и компанией в целом этих параметров;
•    провести оценку полученных параметров;
•   дать рекомендации по устранению обнаруженных негативных явлений. В рамках этих задач аудиторы:
•    проверяют финансовые отчеты и системы  бухгалтерского контроля;
•   анализируют контрольные системы, обеспечивающие проверку реализации политики компании, выполнения планов, процедур, законодательных актов;
•   осуществляют оценку эффективности  производства продукции.
      Практика  проведения аудита системы управления компаниями сформировала следующую классификацию: функциональный аудит, аудит процедур и операционный аудит.
     Результаты  функционального аудита складываются из аудита процедур, а последние  — из операционного аудита. В  операционном аудите выделяют три фазы: планирование, сбор свидетельств и оценка, составление заключения. Планирование состоит в заключении Договора на согласование плана и процедуры аудита. Сбор свидетельств и оценка осуществляются по методике, предложенной аудитором. Составление заключения происходит обычно в произвольной форме.
      Производство  нового изделия  основано на бизнес-плане, главными составляющими которого являются стратегия новизны (first mover и late mover) и жизненный цикл изделия.
     First mover предусматривает пионерный (первый) выход компании на рынок с продукцией, реализующей новую потребность или интерес человека (общества). В начале их деятельности наблюдается полное отсутствие конкурентов, поэтому такие компании какое-то время являются законодателями цен и технологической политики.
      Late mover планирует выход на рынок с новым изделием, реализующим в какой-то мере уже освоенные потребности и интересы, но в их новом наборе или с новыми приоритетами. Эта стратегия позволяет реализовать реальные, неучтенные другими производителями, пожелания потенциальных покупателей [8, 32] 

      1.4. Методы принятия управленческих решений 

      Наибольший  интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает  некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.
      В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.
      Первый  шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.
      На  втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).
      Именно  на этой стадии выработки решений  на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.
      Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.
      Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.
      В данной курсовой работе будет применен метод оптимизации критериев, т.к. метода главная его идея состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. На основании анализа деятельности предприятия ООО «Стройкомплект» будет предложено ряд альтернативных мероприятий, которые позволили бы улучшить его финансовое положение.
       
      2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» 

      2.1.  Характеристика предприятия  

      Общество  с ограниченной ответственностью торгово-строительная фирма «Стройкомплект» зарегистрирована Постановлением главы Администрации Чайковского района за  № 31-27 от 29 июля 1999 года. Это коммерческое предприятие, которое занимается лесозаготовками, лесопилением и деревообработкой. Конечной продукцией является выпуск пиломатериалов.
      Предприятие численностью не более 40 человек превратилось в предприятие, на котором в настоящее время работает 200 человек. Имеется большая производственная база, на территории которой расположен деревообрабатывающий цех и парк грузового и специального автотранспорта, используемый при лесозаготовках, и вывозке леса. 

     2.2. Анализ системы управления ООО «Стройкомплект»
      Внутренние  факторы формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством. При анализе финансово - хозяйственной деятельности предприятия следует помнить, что некоторые из этих факторов (например, структура баланса, выбор ценовой и сбытовой политики, управление активами компании) находятся целиком и полностью в компетенции руководства и специалистов соответствующих служб.  

     Особую  роль играет всесторонний анализ внутренних факторов для принятия управленческих решений на предприятии. Такой анализ позволяет увидеть границы производственных и сбытовых возможностей предприятия при краткосрочном планировании и определить те направления преобразований, развитие которых даст максимальный хозяйственный эффект в долгосрочной перспективе. У предприятия рассматриваемого в данной курсовой работе очень на низком уровне находиться производственная база, отсутствует маркетинговая служба. На мой взгляд, это обусловлено отсутствием квалифицированной экономической службы, одной из основных задач которой является укрепление финансового положения предприятия. Основным, если не единственным источником информации об устойчивости финансового положения предприятия, является финансовый анализ.
     Организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной. Графическое ее изображение на рис. 4. 

     
             

               
               
               
               
               


 

     Предприятием  управляет директор, который осуществляет оперативное руководство советом директоров. Согласно Устава предприятия и действующего законодательства РФ, директор как руководитель предприятия действует без доверенности от имени ООО ТСФ «Стройкомплект», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, формирует штаты, издает приказы, дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Директор имеет право выбирать себе заместителей, которые будут оказывать ему помощь в управлении производством. Директор предприятия обязан руководить производственно-хозяйственной финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества. В ООО ТСФ «Стройкомплект» заместителем директора, который непосредственно занимается управлением производственного процесса, является главный инженер. В его непосредственном подчинении находятся начальник базы, начальник цеха, механик, мастера.
     Бухгалтерия на предприятия состоит из главного бухгалтера и штата бухгалтеров. Главный бухгалтер непосредственно  подчиняется директору предприятия. Вся необходимая бухгалтерская документация ведется на персональном компьютере. В его функции входит формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации, оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности. Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения, выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат, внедрение современных технических средств и информационных технологий. Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.
     Начальник цеха (участка) обязан осуществлять руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка). Обеспечивать выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств. Проводить работу по совершенствованию организации производства, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации   и   рационализации   рабочих   мест,   использованию   резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства.
     Начальник снабжения обеспечивает доставку материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными договорами сроками, контроль их количества и комплектности и хранении на складах организации. Обеспечивает контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению. Руководит разработкой и внедрением мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием внутренних ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов. Организует работу складского хозяйства, принимает меры по соблюдению необходимых условий хранения. 

2.3. Характеристика персонала 

     От  обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения   всех   работ,   степень   использования   оборудования,   машин, механизмов   и    как   следствие   -   объем   производства   продукции,    ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
     Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами  определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (таблица 2), графическое их изображение на рис.5.
     
     
     Рис.5 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
 
Таблица 1 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами в 2005 году
    Категория работников
численность       % обеспеченности
 
План
Факт
 
Среднесписочная численность производственного персонала
200 200
    100
в том числе рабочие 160 164
    102,5
Из  них: вальщики леса 30 32
    106,7
плотники 90 94
    104,4
Вспомогательные рабочие 40 38
    94,0
Инженерно-технические  работники и служащие 40 36
    90,0
 
     Из  таблицы 1,  судя по тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту        рабочих,        рассчитанных        по        средневзвешенной
арифметической, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.
     Квалификационный  уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образовании и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2). 

Таблица 2 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту
Показатель  Группы рабочих Численность рабочих на конец года Удельный  вес, %
 
2004 г
2005 г 2004 г 2005 г
Группы  по возрасту, лет до 20 15 9 10 5
от 20 до 30 15 25 10 15
от  ЗОдо 40 30 34 20 20
от 40 до 50 30 51 20 30
от 50 до 60 39 34 26 20
старше 60 21 17 14 10
Итого 150 170 100 100
 
     2.4. Анализ финансового состояния предприятия за период 2000-2005 года  

     Для выявления затруднений в бизнесе  предприятием проводиться  анализ финансового  состояния предприятия.
     Финансовый  анализ - это финансовая деятельность предприятия, как составная часть  его хозяйственной деятельности, включая в себя весь спектр денежных отношений, связанных с производством и реализацией продукции, воспроизводством основных и оборотных средств, образованием и использованием доходов и прибыли. Финансовый анализ служит также для осуществления предприятием «балансовой политики», целью которой является либо преднамеренное (в рамках законодательства) занижение прибыли с целью расширения резервного капитала, либо наоборот умышленное увеличение размера прибыли в балансе, чтобы не показывать плохое финансовое состояние.
      Финансовые  результаты деятельности предприятия  характеризуются  суммой полученной прибыли и рентабельности. Чем  больше величина прибыли и выше уровень  рентабельности, тем эффективнее  функционирует предприятие, тем  устойчивее его финансовое состояние. Поэтому  поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности – одна из основных задач в любой сфере бизнеса, большая роль в выявлении которых отводиться экономическому анализу 

     Таблица 3 - Анализ основных экономических показателей  по деятельности ООО «Стройкомплект» за 2004-2005 год
Показатель 2004 год 2005 год Абсолютное  отклонения Темп  роста, %
1. Выручка,  тыс. руб. 1660,0 2176,8 + 516,8 131,1
2.  Себестоимость, тыс. руб. 1613,0 2035,6 + 422,6 126,2
3. Численность,  чел. 150 170 +20 113,3
4. Стоимость  основных производственных фондов, тыс. руб. 489 489 0 0
5. Фондоотдача (п.1/п.4) 3,4 4,5 +1,1 +132
6. Фондовооруженость (п.4/п.3) 3,3 2,9 -0,4 0,88
7. Прибыль, тыс. руб. 47 141,2 + 94,2 300
8. Рентабельность, % (п.9/п 2*100) 3 7 +4 +233
 
Таблица 4 - Прибыль от реализации.
  Период Прибыль, тыс.руб. Абсолют. прирост, тыс.руб. Темп  роста, % Темп  прироста, %
2001 45,3 - - -
2002 39,0 -6,3 86,1 -13,9
2003 77,8 38,8 199,5 99,5
2004 7,9 -69,9 10,2 -89,8
2005 81,0 +73,1 102,5 2,5
 
     Показатели динамики прибыли  отражают абсолютное изменение прибыли и процентные - темпы роста и темпы прироста по состоянию к предыдущему периоду.
      Анализируя  динамику прибыли (табл.6), отмечаем, что  прибыль на предприятии за период с 2001 по 2005 годы неустойчивая, так в 2002 году прибыль снизилась на 6,3 тыс. руб. (заработная плата выплачивалась не своевременно),  в  2003 году наблюдается увеличение прибыли на 38,8 тыс. руб., в связи с увеличением доходов,  выдача заработной платы закрылась за два месяца с прошлого года (табл. 4.). В 2004 году произошло значительное снижение прибыли по отношению к предыдущему году на 69,9 тыс. руб., темпы роста затрат опережают темпы роста доходов по предприятию в анализируемых периодах, в 2005 год рост прибыли на  73,1 тыс. руб. (в основном за счет роста товарооборота. 

      Таблица 5  - Темпы роста доходов
Период Доходы, тыс.руб. Абс. прирост, тыс.руб. Темп  роста, % Темп  прироста, %
2001 1057,9      
2002 1313,5 256,6 124,2 24,2
2003 1464,0 132,5 111,5 11,5
2004 1660,0 196,0 113,4 13,4
2005 2176,8 516,8 131,1 31,1
        
       Анализ доходов (таблица 5) основной деятельности выполняется предприятием, предоставляющим товары и услуги своему потребителю. Цель анализа доходов основной деятельности заключается в выявлении причин и факторов, повлиявших на динамику доходов, изыскании дополнительных резервов их роста.
    Анализ доходов основной деятельности включает:
    анализ динамики;
    анализ структуры доходов;
    анализ факторов изменения доходов.
    В качестве источника информации прибылях и убытках. В таблице 8 приведены  данные об изменение доходов в целом по предприятию.
    Доходы основной деятельности в целом по предприятию за период с 2001 г. по 2005 г. возросли, при этом в 2002 г. абсолютный прирост составил 256,6 т.руб., 2003 г. -132,5 тыс. руб., в 2004 г. -196,0 тыс. руб., в 2005 г.- 516,8 т.руб.
       Динамика доходов основной деятельности зависит от многих причин, в частности  от роста стоимости услуг и  товаров, улучшения качества обслуживания, что необходимо учитывать при анализе доходов.                                                                                          

     Таблица 6 - Темп роста затрат на предприятии

Период Затраты, тыс.руб. Абс. Прирост, тыс.руб. Темп  роста, % Темп  прироста, %
2001 984,7      
2002 1264,8 280,1 128,4 28,4
2003 1377,4 112,6 108,9 8,9
2004 1613,0 235,6 117,1 17,1
2005 2035,6 422,6 126,2 26,2
 
     По  результатам таблицы 6 за период с 2001 г. по 2005 г. наблюдается ежегодное увеличение темпов роста затрат, (прежде всего за счет увеличения фонда оплаты труда, стоимости затрат на содержание и эксплуатацию транспорта). Так в 2002 г. он составил 128,4%, 2003г. он составил 108,9%,  в 2004 году 117,1 %,  а уже в 2005 году –126,2%, при этом абсолютный прирост составил в 2002 году –280,1 т.руб., 2003 г.-112,6 тыс.руб., 2004г.- 235,6 тыс. руб., в 2005 году – 422,6 руб.   Рост темпов расхода объясняется прежде всего тем, что 2003-2004 году прошел незапланированный капитальный ремонт за счет себестоимости на 256 тыс.руб.
 

Таблица 7 - Анализ структуры затрат ООО «Стройкомплект» 

    Наименование  показателя
2001г 2002г 2003г 2004г 2005г
Всего расходов, тыс.руб. 984,7 1264,8 1377,4 1613,0 2035,6
Темп  роста расходов (по отношению к предыд. году) -                             128,4 108,9 117,1 126,2
ФОТ, тыс.руб. 424,3 551,1 627,8 657,7 835,5
Темп  роста ФОТ, % -                              130,0 113,9 104,8                  
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.