На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Влияние национальной культуры на менеджмент

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


План.
Глава 1. Теоретические  аспекты управления.
      Менеджмент. Определение. Цели, задачи.
Глава 2. Национальная культура и её влияние на менеджмент.
2.1. Влияние западной  культуры на менеджмент.
     2.1.1  Американская модель управления.
     2.1.2 Европейская  модель управления и многообразие деловых культур в Европе.
2.2. Влияние восточной  культуры на менеджмент. Японская  модель управленя.
2.3. Влияние культуры  на коммуникативные процессы  между компаниями с разными  моделями управления.
2.4. Влияние национальной культуры на типы организационных структур. Классификация Тромпенаарса.
2.5. Доминирующая  культура и субкультура корпораций.
Заключение.
Список литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.
      Как показывает практика, не смотря на тотальную  глобализацию, национальная культура продолжает играть заметную роль в  формировании уникальных подходов к  управлению. До сих пор, прослеживается четкое разделение по стилям менеджмента  в различных странах с различными культурными особенностями. Культурные различия прямым образом влияют на конкурентоспособность стран на мировом рынке. Поэтому, представляется интересным рассмотреть влияние  культуры на управление. Чтобы проанализировать её влияние, необходимо дать четкое определение понятия «культура».
     Существует  довольно много определений культуры (исследователи насчитывают свыше 100), но нам представляется важным выделить два.  
Согласно первому из них: под культурой в широком смысле следует понимать образ жизни и систему мировосприятия, присущую тому или иному народу (группе людей). Это определение охватывает все стороны жизни людей, по существу происходит отождествление конкретной культуры с данной страной. С точки зрения сравнительного менеджмента представляется важным включение в это понятие того, что обычно относится к материальной культуре, в том числе, технологии.  
Во втором случае дается более узкое и конкретное определение: культура - это совокупность ценностей и норм данного общества. В этом случае материальные объекты интересны уже только как знаки или как окружение той или иной культуры.

     В данной работе, я сознательно отказался  от использования метода «кластеризации культур», так как, на мой взгляд, данный метод уделяет слишком  большое внимание корпоративной  культуре, в то же время, слабо учитывая национальную культуру в целом, что  часто приводит к противоречивости классификации. Я постарался совместить анализ деловой культуры и национальной, чтобы более полно охарактеризовать влияние национальных культур на менеджмент. 
 
 
 
 

1.1. Понятие и сущность  менеджмента 
      Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.  Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий:
    организация и управление (производством и коллективом);
    постановка и корректировка задач;
    разработка этапов работы;
    принятие решений;
    налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации);
    регулирование процессов;
    сбор и обработка информации;
    анализ информации ,
    подведение итогов работы.;
     Существует более 200 определений менеджмента. Одно из наиболее современных определений приводится в английском издании «Международного справочника по менеджменту»: «Менеджмент — эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью». В последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавив в перечень ресурсов еще и информационный. itV" Цели менеджмента:
    получение (увеличение) прибыли;
    повышение эффективности хозяйствования;
    удовлетворение потребностей рынка;
    решение социальных вопросов.
    Задачи менеджмента:
    организация производства конкурентоспособных товаров;
    совершенствование производственного процесса;
    внедрение новейших наукоемких технологий;
    повышение качества продукции;
    снижение затрат на производство.
         Основные функции менеджмента — организация и управление производством продукции.
        Менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые.
        В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера ( 1.1). 
      Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:
    высший уровень (top manager) — это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;
    среднее звено (middle manager) — руководители управлений, отделов, цехов;
    низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, секторов, бригад, групп.
   
          Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности предприятия, ее цели и задачи. Как показывает практика работы крупных компаний, такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, банками, поставщиками сырья, материалов, комплектующих и т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных. Естественно, такому менеджеру необходимо знать технологию производства. Однако в гораздо большей степени он должен обладать умением подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководящих, т.е. менеджеров среднего и низшего звеньев.
         Таким образом, если высшее руководство практически целиком ориентируется на формулирование общей политики и стратегии предприятия, то на среднее управленческое звено ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе:
    за изменение организационных структур;
    разработку систем производства и сбыта продукции;
    организацию взаимодействия функциональных подразделений компании;
    своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;
    координирование и управление работой руководителей низшего звена.
         Выполнение таких задач требует от менеджеров среднего звена способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, способность быстро воспринимать и своевременно реализовывать новые идеи, умения видеть проблему и использовать новейшие методы и технические средства ее решения.
            В свою очередь, особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих). Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала. Специфика функционирования различных предприятий и организаций объективно затрудняет определение круга обязанностей таких менеджеров. Однако в целом можно отметить следующие основные функции, которые выполняются руководителями низшего звена управления: планирование деятельности подчиненных; организация производственного 
процесса; мотивация  труда персонала; контроль за рациональным расходованием ресурсов и соблюдением правил техники безопасности; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности подразделения.
       Менеджеры различаются также по служебным функциям. Наиболее распространенной позицией является sales manager — менеджер по продажам: если он отвечает за работу с регионами — это regional manager, если за распространение какой-то группы товаров — product manager; если за распространение и продвижение какой-либо марки товара — brand manager; если же менеджер участвует в разработке того или иного проекта, начиная от стадии разработки до полного его завершения, — это project manager.
        Где бы ни работал менеджер, он должен быть настоящим знатоком своего дела, чтобы принести максимальную прибыль фирме. В свою очередь компании должны поддерживать своих менеджеров, развивать их таланты, положительно мотивировать и способствовать дальнейшим успехам.
          Понятия «менеджер» и «руководитель» не тождественны.
          Руководителями являются все люди, которые возглавляют тот или иной коллектив. Это могут быть, например, директоры предприятий, школ, гостиниц и др. Однако не всех их можно назвать «менеджерами». Менеджер работает на конкретный экономический результат: получение прибыли и достижение эффективности производства. А основной результат работы, например директора муниципальной общеобразовательной школы, — высокий уровень знаний школьников, что не является экономическим результатом. Поэтому нельзя считать такого руководителя менеджером. Итак, каждый менеджер — это руководитель, но не каждый руководитель — менеджер.
        Небезынтересно сравнить советского руководителя и менеджера. Внешне принципы, функции и понятия управления в социалистической экономике и менеджменте похожи. Однако основное различие состоит в подчинении руководителя советского предприятия административно-хозяйственной системе, порой в ущерб эффективности производства и удовлетворению потребностей людей. Это ведет к ограничению инициативы производителя продукции, выполнению плана любой ценой, отсутствию заинтересованностив результатах труда. Для руководителя социалистического предприятия основные лимитирующие показатели — ограничения ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Для менеджера же основным лимитирующим показателем в работе является спрос на продукцию его предприятия.
          Советский руководитель ориентировался не на эффективность работы предприятия, а на указания вышестоящих органов управления. Менеджер не имеет директивно установленного жесткого плана. Его ориентир — потребитель, рынок сбыта.
        Существует также отличие и в основах авторитета руководителя советского типа и менеджера.
        В административно -командной системе авторитет руководителя опирается: на формальный статус в организации; формальный авторитет; формальную компетентность; наличие практического опыта; формальное право на принятие решений, в том числе по кадровым проблемам и материальному вознаграждению; следование жестким инструкциям; подчинение вышестоящему руководству, партийной дисциплине.
         При рыночных отношениях авторитет менеджера зиждется: на заинтересованности и творческом подходе; искусстве стратегического управления и умении осуществлять общее руководство; умении сотрудничать и мотивировать людей; искусстве планирования деятельности; готовности к риску; духовном и физическом здоровье; быстрой реакции на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации. Иными словами, менеджер должен обладать высоким управленческим потенциалом.
       Современному менеджеру необходимы следующие качества:
    глубокие познания в организации производства, экономике, финансах и своей отрасли деятельности;
    знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми, добиваться их заинтересованности в повышении экономических результатов деятельности предприятия;
    предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);
    новаторство, изобретательность;
    напористость, смелость, целеустремленность.
          Ему надо быть лидером в полном смысле этого слова: уметь общаться, побуждать работников к творческой деятельности; отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного; находить выход из конфликтных ситуаций; быть предельно объективным независимо от своих симпатий; подбирать, обучать и выдвигать работников; уметь подчиняться и соблюдать субординацию; искусно вести деловые переговоры.
          Богатый практический опыт менеджмента выработал некоторые рекомендации начинающему менеджеру:
    не делайте все самостоятельно;
    не считайте себя лучше других;
    не беритесь за все дела сразу;
    не переносите на завтра то, что можно сделать сегодня;
    четко разграничивайте функции работников, определяйте конкретные задания и обязанности;
    не перекладывайте собственные упущения в работе на других.
          Нельзя забывать о социальной направленности менеджмента. Социальная сторона деятельности менеджера предполагает, с одной стороны, заботу о создании благоприятных условий работы для своих подчиненных (достойный уровень оплаты труда, комфортные условия в производственных помещениях и др.). Однако есть и другая сторона социальных обязанностей менеджера, о которой, к сожалению, многие менеджеры забывают. Речь идет о необходимости честного отношения к стране, народу, обществу, которые создали объективные условия для плодотворной деятельности менеджера и возглавляемой им компании. Здесь возможности для участия менеджера в решении социальных проблем безграничны. Это не только своевременная уплата налогов, но и различные формы благотворительной деятельности.
 
        Хороший пример для подражания в этом отношении продемонстрировал в свое время К. Мацусита — основатель японской компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. (торговые марки Panasonic, Technics). Его считают одним из гениев менеджмента. К. Мацусита так сформулировал основные цели бизнеса: «Через производство товаров высокого качества, удовлетворяющих требованиям потребителей, служить прогрессу, вносить вклад в общественное благосостояние и в дальнейшее развитие культуры». Он разработал семь основных положений менеджмента:
    не хитри, будь честным;
    будь хозяином на своем месте;
    не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои познания;
    относись с уважением и вниманием к окружающим;
    все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;
    с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь — мы все берем у общества в долг;
    не уставай вопрошать: на кого ты работаешь? Ответ только один — на общество.
    Менеджмент — не догма. Современный менеджмент — это многообразие различных вариантов действий в конкретных условиях. За минувшие сто лет в мире накоплен богатый опыт менеджмента.
       Определены закономерности, сформулированы принципиальные выводы и рекомендации. Принято считать, что если предприятие работает плохо, то это означает отсутствие эффективного менеджмента. Плохой менеджмент — основная причина спада в деятельности предприятия.
       Практический опыт работы всемирно известных компаний и выдающихся менеджеров подтверждает это правило. Так, Г. Форд-старший говорил: «Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей. Надо лечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи». Принцип фирмы IBM гласит: «Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться». Эту же точку зрения разделяют и в фирме General Motors: «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках». И еще: «Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги». Ведущий специалист по менеджменту Питер Ф. Друкер так формулирует основные правила эффективного руководства:
1)         Хорошо обдумайте цели и задачи, которые вы ставите. При неясной цели требуются двойные усилия.
2)         Сосредоточьтесь на чем-нибудь одном. Редкий человек может успешно справляться с разными делами одновременно.
3)         Считайтесь со своими возможностями и возможностями ваших сотрудников. Как отличить способного руководителя от неспособного? Один из главных критериев здесь такой: боится ли он больше всего, что его сотрудники не справятся с задачей, или он обращает в первую очередь внимание на то, что они хорошо делают и соответственно распределяет работу. Изучая условия рынка, хороший менеджер ищет такие возможностей, которые его фирма может использовать с максимальным успехом.
Эффективность работы менеджеров могут снижать  характерные недостатки:
    озабоченность тем, чем, собственно, не следует заниматься;
    недооценка своей роли;
    непонимание того, что деятельность менеджера как руководителя коллектива приобретает все большее значение.
    К недостаткам также можно отнести: стремление к получению более высокой заработной платы и других материальных благ в ущерб интересам дела; стремление к внешним атрибутам, символам власти (дом, кабинет, автомобиль и др.); заботу о собственной карьере в ущерб интересам своих подчиненных, присвоение себе заслуг других; самоизоляцию (потерю интереса к подчиненным. их нуждам и заботам); сокрытие своих мыслей, чувств, эмоций от сотрудников.
       Приведем краткое содержание Кодекса нести менеджера, который является совокупностью убеждений и правил поведения.
      Менеджмент — это не только профессия, но и образ мышления, деятельности, жизни. Менеджер — творец конкретной деловой ситуации. Он не ждет, когда кто-то создаст ему благоприятные условия для деятельности, а создает эти условия сам. Никакая выгода не стоит того, чтобы добиваться ее любой ценой. Менеджер категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и предпримет все возможное, чтобы не допустить его. 

Глава 2. Национальная культура и её влияние на менеджмент.
     Национальные  экономики различаются не только по уровню технологического развития, но и по действующим социально-экономическим  институтам. Более того, эмпирические исследования показали, что одни и  те же технологии внедряются и используются в разных странах неодинаково, т.е. социальные воздействия влияют на развитие технологий. Тем более это относится  к другим аспектам деловой жизни. Целесообразно рассматривать совокупность отношений, связывающих предпринимателей и их предприятия друг с другом и обществом в целом, как отдельную - предпринимательскую - систему. Национальные предпринимательские системы отличаются друг от друга по таким существенным признакам как место в мировом хозяйстве, отраслевая структура, способ взаимодействия государства и предприятий, правовая система, формы взаимодействия субъектов рынка, ценности и нормы разных слоев общества, организационные формы предприятий и их объединений, структура финансового рынка. Соответственно, одни и те же воздействия в несхожих предпринимательских системах приводят к различным последствиям.  

     Международные сравнения дают возможность оценить  влияние различных комбинаций внешних  факторов на видоизменение механизма  функционирования предприятий. Они  позволяют сравнивать предприятия, выпускающие одинаковую продукцию  по сходной технологии, но находящиеся  в различной социально-экономической  среде.  

2.1. Влияние западной культуры на менеджмент. Сравнительный анализ европейской и американской моделей управления.

   Достаточно  часто при описании различных  национальных моделей управления стараются  представить поляризированную модель, выделяющую только западные традиции управления и восточные. При этом, под «западом» объединяется как Европа, так и Америка. На мой взгляд, это не совсем правильно, так как европейская модель управления ощутимо и значительно отличается от американской. Ниже я приведу их сравнительный анализ по следующим признакам:
    Потребности менеджеров
    Отношение ко времени
    Склонность к риску
    Влияние образования на карьерный рост менеджера
    Традиции и особенности межличностного общения

2.1.1. Потребности менеджеров

 
       Потребности менеджеров оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отличие от, скажем, ценностей, их воздействие не прямое, а опосредованное – через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности.  

Таблица 1. Соотношение работников разных наций по ценности, придаваемой ими различным мотивам к труду (%)
Страны Работа как средство к существо-ванию Работа как возмож- ность самореа-лизации
Работа как поле инте- Ресных коммуни-
Каций
Работа как служение обществу Работа как возмож- ность “быть при деле”
Работа как средство достиже- ния статуса и престижа
Германия 40,5 16,7 13,1 7,4 11,8 10,1
Бельгия 35,5 21,3 17,3 10,2 8,7 6,9
Англия 34,4 17,9 15,3 10,5 11,0 10,9
Югославия 34,1 19,8 9,8 15,1 11,7 9,3
США 33,1 16,8 15,3 11,5 11,3 11,9
Нидерланды 26,2 23,5 17,9 16,7 10,6 4,9
Среднее 35,0 19,5 14,3 11,8 10,8 8,5
 
Анализ табл. 1 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и варьируется от страны к стране.
Значительную  роль играет также степень удовлетворения потребностей. И в этом отношении  существуют известные различия между  представителями моделей менеджмента. Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства.
Как видно  из таблицы 1, практически по всем показателям США стоит очень близко к среднему значению и наблюдаются лишь незначительные отклонения.

2.1.2. Отношение ко времени

 
     Фундаментальное значение для менеджмента имеет  понимание такой категории как  время. Для значительной части западных культур характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.
     Таким образом, пунктуальность и четкое планирование характерно для всех западных культур.

2.1.3. Склонность к риску

 
     Большая часть управленческих решений принимается  в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску  весьма существенна для поведения  руководителя. Исследования Басса и Бургера показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (см. табл.2), причем следует различать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принципе, которая может быть существенно выше.
     По  крайней мере, в культурах с  высоким индексом индивидуализма способность  рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т. к. они более  уверенны в себе и настойчивы, чем  другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску  повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу, существенна также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Ричменом, выделившими рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.  

Таблица 2. Средняя толерантность по отношению к риску
Страны Средняя толерантность
Страны Средняя толерантность
США 89 Великобритания 50
Голландия 61 Италия 44
Франция 61 Испания - Португалия 44
Скандинавские страны 61 Бельгия 39
 
     Из  данной таблицы видно, что менеджеры  из США склонны рисковать гораздо  чаще, чем менеджеры из любой европейской страны (в полтора – 3 раза!). Этот факт определяет ориентированность стратегий компаний относительно будущих перспектив. Благодаря своей склонности к риску, фирмы, работающие в США, ориентированы на получение текущей прибыли. В данном случае, цель для них практически всегда оправдывает средства. Для стран Европы характерна ориентация на будущий рост и перспективы. Сиюминутная выгода играет для них второстепенную роль.
     Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т. к. эффективность рационального  принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в т. ч. по вопросам стратегического  характера, и умения применять научные  методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может  быть расширено благодаря улучшению  специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и  принятия решений. Соответственно, в  странах, где принятие решений в  условиях риска рационально или  рациональные методы используются в  сравнительно узких рамках, уровень  менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже.

2.1.4. Влияние образования на карьерный рост менеджера

 
     В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних  странах бизнес элиту составляют аристократы-помещики, в других –  выходцы из среднего класса. Во Франции  менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы – норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование.
     Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут  не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат  англосаксонском менеджменте не возможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а  австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет  старших, на что опираются их индийские  коллеги.

2.1.5. Традиции и особенности межличностного общения

 
     Один  из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных  взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных  отношений, интеллектуальные способности  и трудовые навыки имеют тенденцию  варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми  потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно  воспринимается самими менеджерами.
     На  основании исследования выборки  в тысячу менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.
     Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных  и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность  – это реальная степень понимания  себя и других. Фактор "следования правилам" отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости менеджера  от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени  менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность  лично с себя на группу. Забота о  межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться  в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор – поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами –  связан со способностью менеджеров к  горизонтальной координации деятельности.
     Статистический  анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется по фактору "желательная  осведомленность". Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют  менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое  важное место отводится человеческому  достоинству в испанской и  португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется  трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.
     Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так голландцы в наибольшей степени  связаны групповым мнением. Во время  переговоров они не склонны отклоняться  от первоначальной позиции. Американские менеджеры быстрее находят компромисс с партнёрами по переговорам и  реже оказываются в тупике, так  как они в меньшей степени  связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.  

2.2. Влияние восточной  культуры на менеджмент. Японская  модель управления.
     Япония  первой в мире стала развивать  современный менеджмент с «человеческим  лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и  фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами  стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым  создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.
     В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам  управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире. Япония является крупнейшим в  мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти  всех категорий массовых полупроводниковых  микросхем; признана самой конкурентоспособной  страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности,  социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.
     Японская  система управления развивалась  частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой  войны, частично – как реакция  на необходимость борьбы с бедностью  и разрухой после войны.
     На  процесс формирования японского  менеджмента оказали влияние  американские идеи управления. Так, важнейшая  идея японского менеджмента о  том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной  фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.
     Японский  менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.
     Японская  модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и  менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.
     Японцы  называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.
     Практика  показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают  атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.
     В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной  задачи, достижение цели, которой подчинено  всё.
     Каждый  японский служащий весьма тесно отождествляет  себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей  компании. Не случайно для японцев  слово «профессия» отождествляется  с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.
     Японская  система управления стремиться усилить  отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно  выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном  случае они будут демонстрировать  недостаточную преданность компании.
     Связанный различными обязательствами по отношению  к фирме и учитывая разнообразные  материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв  основной части привилегий, или снизить  интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными  на менее престижную работу и т.д.
     В результате на японских фирмах почти  не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих  автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в  США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).
     Постоянно внушая каждому работнику, что его  личное благополучие зависит от результатов  деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе  не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.
     Для понимания японского менеджмента  важно рассмотреть поведение  японцев в группе. Эти правила  меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает).
     Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому - свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение  индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его  вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.
     Групповые традиции наложили отпечаток на поведение  японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется  замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов  помочь любому. По данным опросов 70% японцев  считают себя обязанными принимать  близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в  ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).
     Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к  этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.
     Важной  составной частью японского менеджмента  является система пожизненного или  долгосрочного (найма и трудового  стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и  стажа, а потом уже учитываются  все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все  с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
     Важным  методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом  является поощрением интенсивного общения  друг с  другом, которое  выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической  зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.
     В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что  дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности  интересов” предпринимателей и работников.
     Нормой  деятельности для японского менеджера  является каждодневное присутствие  на производстве, постоянное общение  с людьми, решение все возникающих  проблем на месте, систематические  беседы с рабочими и специалистами  о путях дальнейшего совершенствования  производства, повышение эффективности  хозяйствования. На все жалобы со стороны  служащих, как правило, следует немедленная  реакция руководства.
     Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах  вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что  если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.
     Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они  размещаются в одном большом  открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой  мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
     Привилегии  в зависимости от ранга или  класса отсутствуют, в том числе  и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты  в такие же синие куртки без  отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.
     Японский  менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и  обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов  поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и  близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников  фирмы, который несет ответственность  за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.