На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конкурентная стратегия: основные понятия и концепции

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.10.2013. Сдан: 2010. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

Введение                                                                                                                 3 

    Конкурентная  стратегия: основные понятия и концепции          5
 
1.1      Пять сил конкуренции по М. Портеру                                                6 

1.2      Модель М. Портера                                                                                  12                        

    Влияние кризиса на стратегическое управление                            17
 
Заключение                                                                                                            23 

Список  используемой литературы                                                                  25 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
Сущность  конкурентной стратегии есть
отношение компании к своей внешней среде.
М.Е.Портер
Любая стратегия  бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией  конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется  более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и  привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров  более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга  услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих  равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных  продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую  бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного  преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним  из двух способов: либо предоставлением  покупателям качественно выполненной  продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более  качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки. Конкурентная стратегия представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, конкурентная стратегия фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. Конкретное конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании. Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий. Таким образом, не только прибыль фирмы может быть поставлена под сомнение неверным выбором конкурентной стратегии но само ее существование, следовательно тема является актуальной, особенно в условиях продолжающегося переходного периода к рыночной экономике. 
 
 
 

    Конкуренция и стратегия: основные концепции.
 
     Деятельность  любой компании можно охарактеризовать двумя показателями: первый относится  к средней производительности всех конкурентов отрасли, второй – к  тому, является ли компания производителем выше или ниже среднего уровня в  отрасли.
     Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она  использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Перед компанией ставиться очень  простая задача – честно и этично победить конкурентов получить конкретное преимущество над конкурентами и  расширить свою клиентуру. Стратегия  компании в конкуренции содержит оборонительные и наступательные действия и делает упор на те которые оправданы  рыночными условиями. Сюда включаются краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также  действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.
     Конкурентная  стратегия относится к управленческому  плану, направленному на обеспечение  успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все  доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них  желание сделать следующую покупку  в целях опережения конкурентов  и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные  тактические и долгосрочные стратегические меры. Существует столько вариантов  конкурентных стратегий сколько  присутствует конкурентов на рынке. 
 
 

      Пять  сил конкуренции  по М. Портеру.
     Конкурентные  условия на различных рынках никогда  не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции  на них аналогичны. Это продемонстрировал  профессор Майкл Портер из Гарвардской  школы бизнеса: - состояние конкуренции  в отрасли является результатом  действия пяти конкурентных сил.
    Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
    Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
    Потенциальное появление новых конкурентов.
    Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
    Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
     Портеровская  модель пяти сил показанная на рисунке 1 представляет мощный инструмент диагностики  конкурентных условий рынка и  оценки насколько важной и эффективной  является каждая из них. Это самый  популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

Рис. 1 Силы управляющие  конкуренцией в отрасли.
     Используя пять составляющих структуры конкуренции  можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы, с помощью которых копании могут держать ее под контролем.
     До  сих пор встречается узкий  и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.
1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
    экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
    дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
    потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
    издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
    необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
    политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.
2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-заменителей могут  быть:
    проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
    рекламные атаки на потребителей;
    производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
    улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.
3. Внутриотраслевая  конкуренция  и   ее интенсивность.  Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:
    большое число конкурентов;
    однородность выпускаемых товаров;
    наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
    высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти  из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
    зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).
     Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
     Один  из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.
     Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.
     Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.
     Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.
     Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.
4. Сила воздействия  продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные продавцы могут:
    повышать цену на свои товары;
    снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила продавцов  определяется:
    наличием крупных компаний-продавцов;
    отсутствием заменителей поставляемых товаров;
    ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
    решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
    способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
5. Сила воздействия  потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:
    в давлении на цены в целях их снижения;
    в требованиях более высокого качества;
    в требованиях лучшего обслуживания;
    в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила потребителей зависит от:
    сплоченности и концентрированности группы потребителей;
    степени важности продукции для потребителей;
    диапазона ее применения;
    степени однородности продукции;
    уровня информированности потребителей;
    других факторов.
 
 
      Модель  М. Портера.
 
     Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).
     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет:
    обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
    обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.
   Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью  предприятия, предложенную М.Портером. 


%%


0              Относительная
доля рынка 

Обработка       Обработка всего
определенной       рынка через лидерство
                    рыночной  ниши в затратах или дифференцирование продукта
Критическая
область 
 
 
 

     Рис. 2 Зависимость между рентабельностью  и долей рынка. 

     Из  рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там  свои преимущества по отношению к  конкурентам.
     Успеха  добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение  крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.
     Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”.
     Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3.
1. Лидерство за счет  экономии на издержках.
     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. 

КОНКУРЕНТНОЕ  ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость        Преимущества в
продукта                      издержках
 

             Вся отрасль
СФЕРА
КОНКУРЕНЦИИ
        Один сегмент
рынка 

Рис.3 Матрица  трех стратегий. 

Предпосылки:
    большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества  стратегии:
    предприятия рентабельны даже в условиях сильной  конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
    низкие затраты  создают высокие входные барьеры;
    при появлении  продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую  свободу действий, чем конкуренты;
    низкие затраты  снижают влияние поставщиков
Риски стратегии:
    конкуренты  могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества  могут устранить
    имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
    концентрация  на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении требований рынка;
    непредвиденное  действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва  в ценах в сравнении с конкурентами.
2. Стратегия дифференцирования.
     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др.
Предпосылки:
     особый  престиж предприятия;
     высокий потенциал для проведения НИОКР;
     совершенный дизайн;
     изготовление  и использование материалов самого высокого качества;
     возможно  полный учет требований потребителей;
Преимущества  стратегии:
     потребители предпочитают продукт данного предприятия;
    предпочтение  потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;
     особенности продукта снижают влияние потребителей;
    высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками.
Риски стратегии:
    цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки,  предпочтут продукт других фирм;
    возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;
    изменение системы  ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.
3. Стратегия концентрации  на сегменте.
     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки:
    предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества  стратегии:
указаны ранее.
Риски стратегии:
    различия в  ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих  весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам  специфических для данного сегмента товарам;
    конкуренты  могут специализировать свой товар  еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.
Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии  основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества 

    Влияние кризиса на стратегическое управление
 
Любой кризис – это новые возможности.
    Уинстон Черчилль. 

В период экономических  потрясений многие компании вынуждены  пересматривать стратегию своего развития. Стратегические решения при этом в значительной степени опираются  на оценки финансовых рисков и перспектив. В XXI веке информационные технологии существенно  развились и являются полноценными инструментами для поддержки  принятия решений по многим стратегическим вопросам, такие продукты принято  относить к классам CPM (Corporate Performance Management -Управление эффективностью корпорации), BI (Business Intelligence - Бизнес-интеллект) и  отчасти ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing - Управление ресурсами и  внешними связями предприятия).
Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние  факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора  экономики в период финансово-экономического кризиса, а также  наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов (см. рис 1) 

 

Рис. 1 Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия 
На схеме представлены четыре блока проблем внутри предприятия. В дальнейшем будет рассмотрено семь блоков за счет разделения блока "управление" на стратегическое управление, управление финансами, управление персоналом и управление материальными ресурсами. Часть внешних факторов, определяемых в исследованиях Эльвара Эльбинга и Майкла Портера, не рассматривается в рамках данной антикризисной статьи.

Многие предприятия, подвергшиеся шоковому воздействию  кризисных факторов, остро нуждаются  в срочных мерах по выходу из сложившейся  ситуации с минимальными потерями. Другие предприятия, в меньшей степени, чем конкуренты, испытавшие на себе влияния кризиса, стремятся принять  срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли. Пересматриваются стратегии, тактики  и задачи, возлагаемые на службы предприятия, в том числе на информационное обеспечение решаемых задач. Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рис. 2):

Рис. 2 Регулярные меры для решения порожденных кризисом проблем и повышения конкурентоспособности предприятия.
На схеме приведены  задачи, в различной степени, влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. В условиях финансово-экономического кризиса, когда потребители не уверены в будущем экономики, во многих отраслях снижается спрос на продукцию или меняется его структура, возрастают требования к поставщикам. Часто у покупателей возникают проблемы с платежеспособностью, и к структурным изменениям спроса прибавляются проблемы возврата долгов. Для промышленных предприятий в период финансового кризиса также характерны риски невыполнения заказов покупателей по причине перебоев со снабжением сырьем и материалами, связанными с дефицитом денежных средств. При существенном изменении курсов валют к этим проблемам прибавляются сложности правильного расчета рентабельности заказов и ценообразования. В этих условиях на участке сбыта и продаж возникает ряд задач, для решения которых важно действовать оперативно, при этом адекватно оценивать имеющиеся риски и располагать данными для принятия правильного решения.
    Задачи: Оптимизировать дебиторскую задолженность. Классифицировать должников, определить для каждого из них политику взыскания долгов. Ряд покупателей в период кризиса заинтересованы в отсрочке платежа, и для предприятия важно принимать обоснованные решения по предоставлению им кредитных линий.  
Риски: Задержки платежей, потери денег, потери клиентов, судебные издержки и др. 
Данные для правильного решения: Данные о текущей задолженности, включая срок просроченной задолженности, история отношений с клиентом, объем и регулярность осуществляемых им закупок, доля покупателя в структуре доходов и структуре валовой прибыли, количество нарушений условий оплаты в прошлые периоды.                                                                                               Задачи:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.