На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Анализ финансового состояния филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 03.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 45. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение            3
    Теоретические основы организации системы планирования
    на  предприятии          6
    1.1 Виды и типы планов на предприятии      6
    1.2 Организация  системы планирования деятельности  на предприятии 13
    1.3 Антикризисное планирование в системе планирования
    деятельности  на предприятии        22
2 Анализ  механизма финансового планирования  на примере 
   филиала «Уваровомежоайгаз ОАО «Тамбовоблгаз»    29
    2.1 Производственно-финансовая  характеристика филиала «Уваровомежрайгаз»  ОАО «Тамбовоблгаз»      25
    2.2 Анализ финансового  состояния филиала «Уваровомежрайгаз»  ОАО «Тамбовоблгаз»          31
    2.3 Анализ методики  составления финансового плана    43
3 Пути совершенствования  и мероприятия, направленные на  улучшение
    процесса планирования на уровне филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»          54
   3.1 Составление  плана филиала «Уваровомежрайгаз» 
   ОАО «Тамбовоблгаз»         54
   3.2 Пути  улучшения финансового планирования  на предприятии  65
Заключение           72
Список использованной литературы       76
Приложения           80
 

Введение
    Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько  достоверно они предвидят дальнюю  и ближнюю  перспективу своего развития, т.е. от планирования и прогнозирования. Эффективная деятельность предприятий в условии разработки планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития предприятий. Организация финансового планирования на предприятии очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Все выше перечисленные моменты определяют актуальность выбранной темы дипломного исследования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
    увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
    высокая нестабильность внешних условий и факторов;
    новый стиль руководства персоналом;
    усиление центробежных сил в экономической организации;
    Возможности планирования в экономической организации  предприятия ограничены рядом объективных  и субъективных причин. Наиболее важными  из них являются:
     неопределенность внешней  (рыночной) среды;
     возможность слияния или поглощения другой фирмой;
     возможность монопольного установления цены реализации продукции;
     контрактные отношения.
    В рыночной экономике предприниматели  не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно  собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
    Цель дипломного исследования – рассмотреть процесс финансового планирования и доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.
    Объектом исследования является состояние финансового планирования на реально действующем предприятии – филиал «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз». 
    Предметом исследования – производственно-экономические отношения данного предприятия с предприятиями, организациями и прочими пользователями газового хозяйства.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    Рассмотреть сущность и содержание финансового планирования;
    Изучить методику финансового планирования на конкретном предприятии;
    Провести анализ финансового состояния филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»;
    Составить финансовый план предприятия;
    Разработать мероприятия, направленные на совершенствование механизма планирования.
    Работа  по финансовому планированию построена на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления финансового плана. Методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.
    Дипломное исследование построено на основе информационной базы, которая включает в себя: научные  труды отечественных и зарубежных ученых-финансистов по проблемам  управления экономики, финансового менеджмента, планирования, законодательные акты РФ, методические документы, периодические издания, учредительные документы, бухгалтерская отчетность филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз».
    В основе исследования заложены:
    методы теоретического и эмпирического исследования, позволяющие определить принципы формирования и использования финансовых результатов хозяйствующего субъекта на современном этапе;
    методы источниковедческого исследования, использования которых дало возможность проанализировать состояние научно-теоретической и практической разработки вопроса, метод терминологического анализа, использовавшийся для определения сущности базовых понятий исследования;
    методы логической обработки, анализа, синтеза научно-теоретических данных и результатов практической деятельности, способствующих выявлению направлений совершенствования финансовых результатов, процесса планирования на предприятии.
 

      1 Теоретические основы организации системы планирования на предприятии

      Виды  и типы планов на предприятии
     Планирование  является одним из тех методов управления экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались  учеными в советское время. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х  годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «наирыночной» стране. Роль и значимость планирования вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных позиций, поэтому  банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны. Более того, в условиях динамично развивающейся экономики, постоянно нарастающей конкурентной борьбы роль этой функции, по крайней мере, не уменьшается. Именно последнее обстоятельство отчасти  имел ввиду известный специалист в области управления Р. Акофф, утверждая, что «лучше планировать для себя – неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо».
     Нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых для нашей страны  экономических категорий, но и появлению новых подходов к планированию. Прежде всего, необходимо отметить, что необходимость составления планов  определяется многими причинами. Исследователи выделяют три из них, являющиеся основными:
     - неопределенность будущего,
     - координирующая роль плана,
     - оптимизация экономических последствий. [12, c.135]
     Действительно, если бы будущее компании было бы предопределено, то не было бы никакой необходимости составлять планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель составления любого плана – не определение точных цифр и ориентиров, поскольку этого сделать невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.
     Смысл координирующей  роли плана состоит  в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных  целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления.
     Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы  требует финансовых затрат на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования  гораздо ниже, если работа осуществляется по плану.
     Значение  планирования трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременно критерий оценки успешности его деятельности.  Предприятие, как экономический субъект, может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и в долгосрочной перспективе могут сильно отличаться.  В экономической литературе можно очень часто встретить категорическое утверждение о том, что  главной целью бизнеса является  извлечение прибыли. Но если посмотреть глубже, то становится очевидным, что целью любой экономической деятельности является, прежде всего, повышение благосостояния собственников действующего экономического субъекта. Под благосостоянием следует понимать  не просто богатство, выраженное в денежном эквиваленте, а улучшение качества жизни. [18, c.105]
     Эта цель может быть достигнута не только путем увеличения потребления различных  материальных благ, но так же и улучшением экологического состояния в городе, возможности доступа к более  широкому кругу  информационных ресурсов,  к культурным ценностям, возможности получения определенных социальных благ. К достижению благосостояния экономический субъект стремится собственным путем, при помощи постановки конкретных целей и разработки планов их реализации.
     Планирование  – является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает:
     -  установление целей и задач;
     -  разработку стратегий, программ  и планов достижения целей;
     - определение необходимости ресурсов  и их распределение по целям  и задачам;
     - доведение планов до всех, кто  их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию.
     Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность  в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.
     Многообразие  целей организации приводит к  необходимости разработки системы  взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития. Производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач. [6, c.283]
     Классификация всей совокупности планов организации  производится по двум главным критериям:
     1)    по длительности планового периода; 
     2) по уровням организационного  планирования, учитывающим структуру организации.
     В соответствии с первым критерием  планы подразделяются на три группы:
     -  стратегические, подчиненные разработке  курса развития организации на  длительный период времени;
     - тактические, содержащие планы  действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
     - оперативные, связанные с повседневным  выполнением задач и оптимизацией  использования привлекаемых организацией  ресурсов.
     По  второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес - единиц, функциональных подсистем.
     Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. В этой работе задействованы руководители и менеджеры  всех уровней и звеньев организации  – от высшего до низового и это  должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.
     Характер  взаимосвязи между планами организации  показывает, что основу всей системы  должны составлять стратегические планы.  На сегодняшний день стратегическое планирование предмет активной разработки современного управления.[21, c. 56]
     Планирование  деятельности организации - одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации.
     В условиях рыночной экономики планирование деятельности организации решает следующие  задачи: выявление перспектив изменения  внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение  первостепенных задач, действий для их решения, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации, создание базы для последующего контроля.
     Цель  стратегического планирования: адаптация  предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость  предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.  Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность.[17, с. 221]
       Горизонт стратегического планирования  определяется продолжительностью  инновационных и структурных  изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией.  Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.
     Цель  тактического планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное  развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования – это, прежде всего номенклатура продукции и динамика производительных мощностей. Тактическое планирование – это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.
     Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в  обеспечении повседневной согласованной  работы всех подразделений организации  по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано. [17, c. 221]
     Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит  стратегическому планированию, которое  служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.
     Различия  между стратегическим, тактическим  и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше: уровень конкретизации целей и степень агрегирования ресурсов, масштабы нововведений и структурных изменений, степень риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, временной горизонт планирования.
     С точки зрения горизонта планирования различают перспективное планирование (долгосрочное – на 10-15 лет и среднесрочное – на 3-5 лет) и текущее (на 1-2 года и более короткие периоды).
     Стратегическое  планирование охватывает долгосрочный период, тактическое – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный.
       Внутрифирменное планирование охватывает  все функциональные области производственно  – хозяйственной деятельности  предприятия, что находит отражение  в стратегическом, тактическом и  оперативном планировании. На стадии  стратегического планирования осуществляется анализ сильных и слабых сторон организации по основным функциональным зонам (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, организационная культура и имидж организации), разрабатываются функциональные стратегии, поддерживающие продуктово-рыночную стратегию и направленные на достижение генеральных целей организации. На стадии тактического планирования функциональные стратегии подкрепляются программами и проектами, на стадии оперативного планирования -  преобразуются в конкретные планы действий.
     Соотношение целей организации и целей  функциональных зон деятельности можно  наглядно представить в виде «дерева  целей», вершиной которого служит генеральная  цель организации, а нижними ветвями являются цели функциональных зон. [22, c.115]
     Органическая  составная часть внутрифирменного планирования – планирование деятельности производственных подразделений различных  иерархических уровней.
     Объектом  стратегического планирования в  специализированном производстве является организация  в целом. В диверсифицированном производстве разрабатываются стратегии по каждому стратегическому хозяйственному центру. Объектами тактического планирования выступают не только организация в целом и стратегические хозяйственные центры, но и другие крупные производственные подразделения среднего уровня (производства, цеха).  Оперативное планирование производства охватывает производственные подразделения всех иерархических уровней вплоть до низовых производственных звеньев – участков, бригад и рабочих мест.
     При всем разнообразии видов планирования для процесса планирования характерны следующие этапы:
     -  анализ состояния объектов планирования  и его внешнего окружения, в  том числе сбор и обработка  информации и собственно анализ;
     -  формирование целей деятельности  объекта в плановом периоде; 
     - разработка и оценка альтернативных  направлений, путей, способов  достижения целей; 
     -  выбор варианта плана для реализации, а при необходимости согласование  запасных вариантов плана; детальная проработка основного варианта плана, его конкретизация по функциональным зонам и подразделениям настоящего уровня, уточнение сроков, затрат и результатов;
      -  систематический контроль за  ходом и итогами выполнения  плана. [18, c.94] 

     1.2 Организация системы планирования деятельности на предприятии
     Результаты  процесса планирования материализуются  в виде системы планов предприятия  – совокупности планов развития и  деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и  ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.
     Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.
     Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального  числа сотрудников в работе над  планом уже на самых ранних ее этапах.
     Другой  принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответствующим  характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный  акт, а как постоянно обновляющийся  процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.
     В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и  интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.
     Важный  принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его. [23, c.147]
     Планирование  должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.
     Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие.
       В зависимости от степени централизации  предприятия существует три варианта  организации процесса составления  планов.  В условиях высокой  централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы  и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.
     Могут быть использованы три подхода к  составлению плана, учитывая экономические  возможности предприятия. Если предприятие  испытывает дефицит в ресурсах, и  появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание. [24, c.96]
     Более состоятельные предприятия могут  позволить себе не пропускать такие  благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что  в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название – адаптационный.
     Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию – планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того,  что для выгодного нового вложения средства всегда есть.
     Под экономическим управлением следует  понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.
     Планирование  представляет собой процесс обработки  информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы  системы планирования:
     - субъекты планирования, то есть  менеджеры и специалисты, осуществляющие  данный процесс, оснащенные соответствующими  вспомогательными средствами обработки  информации (компьютеры, специальные  программы);
     - процессы и операции обработки  информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации  о развитии внешней  и внутренней среды предприятия;
     - результаты данного процесса, представленные  в виде планов в качестве  выходной информации. [6, с.159]
     Система планирования предприятия – целеориентированное  множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые  проявляются в виде структуры  самих планов.
     В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в  современных условиях реализуется определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:
     1) одноцикличные плановые системы,  включающие в себя один плановый  цикл разработки прогноза объема  продаж и на его основе составление  бюджета предприятия;
     2) двухцикличные системы, в которых  подготовке бюджета предшествует  цикл формирования  функциональных  планов для различных сфер  деятельности предприятия;
     3) трехцикличные системы, в которых  функциональному планированию и  бюджетированию предшествует стратегическое планирование.
     Третья  группа планов системы наиболее полно  удовлетворяет рыночным условиям и  потребностям предприятий. Как показывает практика, система планирования или  система планов должна соответствовать  определенным требованиям и имеет  всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.
       Согласно системному подходу  система планов предприятия должна  отвечать определенным требованиям:  целенаправленность, целостность, полнота,  а так же соответствующая структура  построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации.[9, с.19]
     Представляет  интерес для рассмотрения система  разработки планового решения предложенная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия решений и предполагают системное исследование объекта планирования.
     Важнейшие требования, предъявляемые к системе  планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.
    Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование  отдельных разделов общего  плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.
    Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае  позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.
    Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации  в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта. [7, с.102]
    Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.
     Содержательная  интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и  система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.
     В зависимости от регулярности осуществления  процессов планирования различают  непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.
     Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может  осуществляться последовательно или  синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно. [17, с.202]
    Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.
     При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры  потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия  состоит из отдельных подсистем:
     - планирование целей, предметом  которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику  предприятия (генеральное целевое  планирование);
     -  планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;
     -   планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется  во времени и пространстве  последовательность осуществляемых  процессов, необходимых для достижения  цели, и устанавливается вид и  объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;
     -   плановые расчеты, которые являются  количественным выражением планирования.
     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть  каждый этап отдельно, для этого  воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И.[6, с.139]
     Первый  этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
     Второй  этап. Предприятие устанавливает  желаемые направления и ориентиры  своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
     Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма  сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
     Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
     Пятый этап. Подготавливается окончательный  стратегический план деятельности фирмы.
     Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
     Седьмой этап. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные  планы и проекты.
     Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
     -   что организации удалось сделать,  реализуя свои планы;
     - каков разрыв между плановыми  показателями и фактическим выполнением.[27, с.184] 
 
 

     
      Антикризисное планирование в системе  планирования деятельности на предприятии
     Экономический кризис в компании означает тяжёлое  финансовое положение, которое характеризуется  неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).
     Управление  сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.
     Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса. [16, с.186]
     Концептуальная  установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:
     -   кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;
     - кризисы в определённой степени  можно ускорять, предварять и  отодвигать;
     -  к кризисам можно и необходимо  готовиться;
     - кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия.
     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них.
     Необходимо  обратить внимание на особенности и  специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование – новое для России направление  планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма антикризисного планирования. [27, с.63]
     Система планов имеет форму (структуру) и  содержание. В содержательном аспекте  система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:
     1)  устранение неплатежеспособности;
     2)  восстановление финансовой устойчивости;
     3)  расчет с кредиторами. 
     Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:
    Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.
    Совпадение стратегической и тактической концепции (в том числе и по срокам реализации).
    Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.
    Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «реструктуризация долгов», «расчет с кредиторами», «программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия».
    Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов.
    Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана финансового оздоровления предприятия», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».
    Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г.).
    Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий [18].
     Структурно-содержательные особенности системы антикризисного планирования определяются, с одной  стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится  предприятие-должник, с другой –  принципами, на которых строится процесс  антикризисного планирования. Специфика условий, в которых проходит антикризисное планирование:
    Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств). [22, с. 184]
    Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.
    Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.
    Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.
    Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.
    Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.
    Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.
    Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры антикризисного управления и антикризисного планирования (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).[18, с.201]
     Система антикризисных планов, а также  процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:
     - единство целей и задач планирования  на всех иерархических уровнях: 
РФ, субъекты РФ, предприятия;

     - точное следование каждой букве  ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»  от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;
     - системный, процессный, ситуативный  подход к планированию антикризисных  мероприятий и их реализации;
     -  принцип оптимальности и экономической  эффективности; 
     - принцип приоритетности (ранжирование  целей и задач по их важности);
     -  принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);
     - принцип социальной ответственности  (перед коллективом предприятия и обществом).
     Специфика антикризисного планирования заключается  в экстремальности внешних и  внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.
     Процесс антикризисного планирования на предприятии  можно разделить на две стадии:
     1) разработка антикризисной стратегии  деятельности фирмы (антикризисное  стратегическое планирование);
     2)  определение тактики реализации  выбранной стратегии (оперативное  планирование).
     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.[19, с.102]
     “Методические положения по оценке финансового  состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.
     В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
     Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического  управления, начинается с определения  текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.[28, с.86]
     Главными  вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.
     Следующим, не менее важным, этапом стратегического  антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение  причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.
     На  следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.
     Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического  планирования и начинается процесс  оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.
    В целом процесс стратегического  антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению  оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.[22, с.194]

     2 Анализ механизма финансового планирования на примере филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»

     2.1 Производственно-финансовая характеристика филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»

    Полное  наименование филиала: Открытое акционерное  общество по газификации и эксплуатации газового хозяйства Тамбовской области  ОАО «Тамбовоблгаз». «Уваровомежрайгаз» филиал ОАО «Тамбовоблгаз».
    Местонахождение филиала – г.Уварово, 3-й микрорайон, д.10.
    Филиал  не является самостоятельным юридическим лицом, однако имеет печать, субсчет и может иметь текущий счет для проведения операций.
    Филиал осуществляет следующие виды деятельности:
    обеспечивает рост производительности труда и получение прибыли;
    организует бесперебойное обеспечение газом газифицированных объектов в соответствии с заключенными договорами, осуществляет оперативное управление вопросами о его снабжении;
    совершенствует эксплуатационную деятельность систем газоснабжения и газификации жилого фонда;
    организует безаварийную и безопасную эксплуатацию газового хозяйства на обслуживаемой территории области;
    выполняет работы по газификации и т.д.
    Филиал  за счет имущества Общества наделяется основными и оборотными средствами, необходимыми для осуществления  его деятельности. Филиал действует  как подразделение Общества, организационная  структура и штатное расписание которого утверждается генеральным директором Общества.
    Имущество в виде основных, оборотных и других средств закрепляется за Филиалом и  отражается в оборотной ведомости, входящей в баланс ОАО «Тамбовоблгаз». Филиал является также плательщиком местных налогов и сборов. Расчеты по НДС, прибыли и отчисления в пенсионный фонд осуществляет юридическое лицо ОАО «Тамбовоблгаз».
    Филиал  имеет право:
    заключать хозяйственные договора от имени и по доверенности Общества;
    приобретать имущественные права (в пределах утвержденной сметы расходов);
    пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом в пределах предоставленных прав и т.п.
    Филиал  обязан:
    во всех вопросах соблюдать требования действующего законодательства, Устава Общества и других регулирующих положений;
    выполнять решения собраний акционеров, Совета директоров, Правления и Генерального директора, принятые в пределах их компетенции и полномочий;
    выполнять в первоочередном порядке работы, имеющие приоритетное значения для Общества в целом, оказывать необходимые услуги другим филиалам.
    Руководителем филиала является Директор, назначаемый  на должность на контрактной основе Генеральным директором общества от двух до пяти лет. Основной задачей  директора является выработка и  реализация политики, соответствующей  основным целям Общества. Директор осуществляет свою деятельность по руководству филиалом в строгом соответствии с действующим законодательством, может назначать и увольнять работников филиала. Однако назначение и увольнение главного инженера, главного бухгалтера, заместителя директора, юрисконсультанта производится только по согласованию с Генеральным директором Общества.
    Трудовые  отношения работников с филиалом устанавливаются на основании трудового  договора (контракта) и коллективного  договора. На работников и акционеров филиала распространяются предусмотренные законодательством виды социального, пенсионного и медицинского страхования, все положения законодательства РФ о труде.
    Ежемесячная заработная плата работника не может  быть меньше минимального размера месячной заработной платы, устанавливаемого законодательными актами Российской Федерации. Трудовые доходы каждого работника филиала определяются его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы филиала. Администрация филиала обязана обеспечить всем работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью.
    Отчетные  документы предоставляются в  бухгалтерию Общества в сроки, установленные  порядком документооборота, утверждаемого  Генеральным директором Общества.
    В филиале ведутся все документы  бухгалтерского учета, необходимые  для проведения внутренней ревизии  филиала, ревизионной комиссией  Общества или независимыми внешними аудиторами в соответствии с учетной  политикой, утвержденной Генеральным директором Общества.
    Решение о реорганизации и прекращении  деятельности филиала принимается  Общим собранием акционеров Общества. Ликвидация филиала производится на условиях и в порядке, предусмотренными Уставом Общества и действующим  законодательством.

2.2 Анализ финансового состояния филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»

    Финансовое  состояние характеризируется системой показателей, отражающих состояние  капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.
    Финансовое  состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.
    Финансовое  состояние характеризуется обеспеченностью  финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
    Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче – к увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платёжеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.
    Финансово устойчивым является такой хозяйствующий  субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.
    Основой финансовой устойчивости являются рациональная организация и использование оборотных средств. В процессе анализа финансового состояния большое внимание уделяется составу и размещению активов предприятия. Анализ состава и размещения активов фирмы проводится по следующей форме (Таблица 1):
      Таблица 1
Состав, динамика и структура имущества  предприятия за 2008 год
Показатели Код строки в форме № 1 Сумма, тыс.руб. Темп  прироста, % (+,–) Удельный  вес в имуществе предприятия, %
на  начало года на конец  года изменение за год  
(+,-)
на начало года на конец  года изменение за год  
(+,-)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Имущество  предприятия, всего в том числе:
300 26621 32515 5894 122,14042 100 100 0
2. Внеоборотные активы 
из них
190 12467 13780 1313 110,5318 46,831449 42,38044 -4,4510091
2.1. нематериальные активы 110     0       0
2.2. основные  средства 120 8256 11998 3742 145,32461 31,01311 36,89989 5,8867824
2.3. незавершенное строительство 130 4187 1729 -2458 41,294483 15,728185 5,317546 -10,410639
2.4. долгосрочные вложения 140     0       0
2.5. прочие  внеоборотные активы 150     0       0
3. Оборотные  активы 290 14154 18735 4581 132,36541 53,168551 57,61956 4,4510091
из  них 3.1. запасы 210 2308 2781 473 120,49393 8,6698471 8,552976 -0,1168716
3.2. НДС 220 441 24 -417 5,4421769 1,6565869 0,073812 -1,5827748
3.3. дебиторская задолженность 240 11388 15870 4482 139,35722 42,778258 48,80824 6,0299846
3.4. краткосрочные финансовые  ложения 250     0       0
3.5. денежные  средства 260 15 59 44 393,33333 0,0563465 0,181455 0,1251082
3.6. прочие  оборотные активы 270     0       0
Справочно: Убытки       0 х х х х
 
    В таблице 1 постатейно записаны сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия. На основании этих данных можно проследить за изменениями в составе и структуре активов предприятия, откуда следует, что к концу года сумма основных средств увеличилась на 3742 т.руб.(5,9%). Общая сумма оборотных активов к концу года увеличилась на 4581 т.руб. (4,5%) за счет значительного увеличения в них суммы дебиторской задолженности – на 4482 т.руб. (6,0%) и денежных средств – на 44 т.руб. (3,4%).
    С помощью табличного процессора Excel и Мастера диаграмм, представим данные таблицы 1в графическом виде.
    
    Рис. 1 Динамика основных показателей структуры и имущества предприятия за 2008 год
    Из  данных таблицы видно, что активы предприятия увеличились за отчётный год на 5894 т.руб. Средства в активах  распределились следующим образом: основные средства – 11998 т.руб. или 36,9%; незавершённое строительство – 1729 т.руб. или 5,3%; оборотные средства – 18735 руб. или 57,6%.
    Изменилось  органическое строение капитала: на начало года отношение оборотного капитала к основному составляло 1,2, а на конец года – 1,4. Это свидетельствует  об ускорении темпов его оборачиваемости, а это может быть свидетелем того, что вложенные в предприятие ресурсы используются эффективно.
    Важным  показателем оценки финансовой устойчивости является темп прироста реальных активов (реально существующих собственного имущества и финансовых вложений по их действительной стоимости). Реальными активами не являются нематериальные активы, износ основных фондов и материалов, использование прибыли, заемные средства.
    Темп  прироста реальных активов характеризует  интенсивность наращивания имущества  и определяется по формуле:
      
 \* MERGEFORMAT

    где  А – темп прироста реальных активов, %,
    Ос  – основные средства и вложения без учета износа, торговой наценки, нематериальных  активов, использованной прибыли,
    Обс – оборотные средства
    Имеем:
    А = ((11998 + 18735) / (8256 + 14154) – 1) ? 100% = 37,1%
    Таким образом, интенсивность прироста реальных активов за год увеличилась на 37,1 %, что свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости предприятия.
    Следующим моментом анализа является изучение динамики и структуры источников финансовых ресурсов.
      Таблица 2
Анализ  динамики и структуры источников финансовых ресурсов (данные для анализа - приложение - бух баланс) за 2008 год
Показатели Код строки в форме  № 1
Сумма, тыс.руб. Темп  прироста % (+,–)
Удельный  вес в капитале, вложенном в  имущество %
на  начало года на конец  года измене-ние за год (+,–) на начало года на конец года измене-ние за год (+,–)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Источники  капитала предприятия, всего в том числе:
700 26621 32515 5894 122,1 100 100 0
2. Собственный  капитал 4902 9661 9661 0 100 36,3 29,7 -6,6
из  него:2.1. уставной капитал 410 - -          
2.2. добавочный  капитал 420 9661 9661 0 100 36,3 29,7 -6,6
2.3. резервный  капитал 430 - -          
2.4. фонд  социальной сферы                
2.5. целевые  финансирование и поступления                
2.6. нераспределенная  прибыль прошлых лет                
2.7. Непокрытый  убыток прошлых лет                
2.8. нераспределенная  прибыль отчетного года 470 х -   х х    
2.9. Непокрытый  убыток отчетного года                
3. Заемный  капитал 590+690 16960 22854 5894 134,8 63,7 70,3 6,6
из  него:3.1. долгосрочные заемные средства 590 63 105 42 166,7 0,2 0,3 0,1
3.2. краткосрочные  заемные средства 690 16897 22749 5852 134,6 63,5 70,0 6,5
из  них:3.2.1. кредиты банков                
3.2.2. кредиторская  задолженность 620 16199 21774 5575 134,4 60,9 67,0 6,1
3.2.3. расчеты  по дивидендам 630 - -          
3.2.4. доходы  будущих периодов 640 - -          
3.2.5. резервы  предстоящих расходов и платежей                
3.2.6. прочие  краткосрочные пассивы 660 697 974 277 139,7 2,6 3,0 0,4
Справочно:Убытки         х х х х
 
    Из  таблицы 2 видно, что сумма всех источников финансовых ресурсов предприятия увеличилась на 5894 т.руб., в том числе собственные средства не изменились, привлеченные средства увеличились на 5894 т.руб., или на 6,6% (в основном за счет увеличения задолженности кредиторам на 5575 т.руб.). За отчетный год изменился состав источников средств: доля собственных средств уменьшилась на -6,6 процентных пункта; привлеченных средств увеличилось на 6,6 процентных пункта. Это свидетельствует о удовлетворительной работе предприятия.
    Используя табличный процессор Excel и Мастера диаграмм, представим данные таблицы 2 в графическом виде.

    Рис. 2 Основные показатели динамики и структуры источников финансовых ресурсов за 2008 год
    Дадим характеристику динамики текущих расчётных  отношений с дебиторами и кредиторами (используем данные приложения к бухгалтерскому балансу).
      Таблица 3
Динамика  состояния текущих расчётных  отношений с дебиторами и кредиторами по данным годовой отчётности за 2008 год

и т.д.................


Показатели Код строки в форме № 1 Сумма, тыс.руб.
на  начало года на конец года измене-ние за год (+,-)
1 2 3 4 5
1. Наличие  собственных оборотных средств 490-190 -2806 -4119 -1313
2. Запасы  за вычетом расходов будущих  периодов 210-216 2299 2669 370
3. Дебиторская  задолженность покупателей и  заказчиков 241 4245 6155 1910
4. Векселя  к получению -    

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.